【聯強EMBA】形期無形
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
大家小時候都看過小流氓打架，乍看之下神勇無比，但仔細觀察，小流氓打架方式是手腳有空隙就出擊，胡亂揮舞一通，不一會兒就精疲力竭。幾乎沒有任何一招，能痛擊對手要害。
受過武術訓練的人則不同。武功就是無數前人經過整理而得出的「一套」最有效的打架方法，每一個招式本身，是化繁為簡最精省有力的打法；而且招式與招式之間彼此連貫，一氣呵成。因此，即便是剛入門的習武人士，都能輕取小流氓。
然而，上乘的武功還不僅止於此。因為武功招式有一定的打法（模式），習武之人若未能融會貫通，敵人招式稍有變化，就難以招架。但是，真正的武林高手，則會將所有的招式深度理解並內化，如此一來，便能在架構、精神不走樣、變形的前提下，活用武功，以因應對手千奇百怪的變化。
「倚 天屠龍記」的主角張無忌在大敵當前修習太極劍法的一幕，是最經典的比喻。當武當開山祖師張三丰傳授張無忌太極劍法時，他先強記所有招式，反覆演練後，張三 丰問他「還記得幾分？」還記得三分，便繼續練；直到「全忘光了」，才上陣對敵。劍法經他不斷演練與體悟後，早已熟練、內化於心中。因此，張無忌一出手不僅 招式無比精準，而且不會被「有形」的招式束縛住；反而能轉換出無窮變化，抵禦強敵。
從小流氓、習武人士到張無忌，三個層次的打架方法，具 體而微的說明了學習的歷程。新手就像小流氓一樣，打架不懂得章法（無形），需要先入門，從基本動作（具形）如何做得像、做得好練起。初具其「形」後，則要 用心揣摩每個做法的背後精神。一直到融會貫通達到「隨心所欲而不逾矩」的境界（無形），才算真正「出師」。它是一個從「無形」被形塑到「具形」，最後再昇 華為「無形」的過程，我們可將之形容為「形期無形（註）」。
就像拜師學藝是為了學習打架的「專業模式」一樣，進入一家有制度的大企業，目的就在於學習這家企業的「專業模式」。然而，企業的「專業模式」是什麼？為何有些人進了企業之門，卻無法「出師」，甚至連最基本的專業架勢都學不會？
事 實上，專業模式就是無數前人依其長期累積的經驗，整理成一套最有效的工作方法。以武功而言，它是一套一套的功夫招式；以企業營運而言，則是讓企業組織能有 效運作的制度、流程與運作模式。新手學習時，若能先照本宣科從制度、流程與運作模式學起，就能縮短學習曲線，少走前人自我摸索的冤枉路，至少達到六十分這 個起碼的專業水準。
然而，有些人還是學不好，論其緣由，實與其學習的心態與悟性有關。
有一類人叛逆性格較高，看到要學習 的是制度、流程或運作模式，就刻板的認為其為過時、陳腐的「公司規定」，因而「自作聰明」的採用「自以為創新」的做法；即便被要求要先「依樣畫葫蘆」，也 因為並不真心接受，不願用心學習，不知不覺便陷入「小流氓式」見招拆招的工作方式。這類人的問題，在於對流程、制度與運作模式的價值缺乏正確的認知，導致 連「專業」的門檻都跨不進來，遑論累積、提升專業能力。
也有一些人，因為順從度較高，一開始確實按制度、流程與運作模式的程序、步驟一步 步學起；但卻因一味的重視學的像、學得快，未用心體悟制度、流程與運作模式背後的精神，只學到其表象而不自知。回過頭來，執行時便顯得僵化、不知變通，無 法隨環境變動靈活運用這些制度、流程或運作模式，更不可能進一步改善之。不知不覺中，這類人便淪為同仁眼中「僵化」、「官僚」之人，最終就是經常拿「公司 規定」作為無法應變的擋箭牌。
為了避免上述這兩種狀況，進入企業學習的個人，必須擁有兩個正確的認知：亦即先要認知到「制度」、「流程」 與「運作模式」的價值，了解其為企業專業模式之所在；其次，則要注意是否確實抓準每個制度、流程與運作模式背後的精神。一旦擁有正確的認知，只要具備足夠 的企圖心，用心演練、體悟每一項制度、流程與運作模式的細緻內涵，相信很快都能具備基本的專業架勢，扎實而穩健的提升個人專業能力的高度，最終達「隨心所 欲而不逾矩」的境界。
（註）「形期無形」是從「刑期無刑」這個法律名詞演化而來。「刑期無刑」是指制定刑罰的目的，在於期望教育人民自發 的遵守法律，從而達到不用刑罰的最高境地。用在此處，則是指學習、演練有形的專業模式（招式）的目的，在於期望能夠融會貫通、掌握其背後精神，能夠隨事物 變化靈活應用，而達到「無形化」的境界。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
2007年9月26日 星期三
【聯強EMBA】無能者的藉口：簡答「公司規定」
【聯強EMBA】無能者的藉口：簡答「公司規定」
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
偶而，在公司內部，我們會發現某些人很習慣用「公司規定」這句話，來回答別人的問題，甚至直接回答客戶的問題。
接 受到這個答覆後，有的人並不善罷干休，會持續追問「為什麼？」但是這類人依然以「就是公司規定」回答。個性較追根究柢者，會主動另循管道找尋答案；但是， 個性較不積極者，經常就默默接受了。然後，當被他人問及同一問題時，也就不知不覺以「公司規定」答覆其他人。漸漸的，我們會發現，有部分特定的人，很習慣 性的把「公司規定」，當作回答問題的標準模式。
所有公司的制度、辦法、規定，背後都有其政策目的、精神以及經驗的道理。一個積極、追根究 柢者，在理解制度、辦法及規定時，必會先理解其背後的政策精神，以及前人經驗的道理。因為這樣不但理解、學習到這些寶貴道理，實際執行時，更因已抓住精 神，而能很快運用自如。久而久之，做事的成效自然又快又好。其後，當其他人問及此一問題時，他肯定也能詳加解釋，協助別人充份理解、快速上手。
然 而，只能回答「公司規定」者，假若不是官僚心態、明知而不答；肯定是自己根本不了解，只能用「公司規定」來搪塞。此一現象，反映了這類人「不求甚解」的任 事態度，凡事不去推敲背後的緣由，只會「背制度」，而不是「理解制度」；同時，主管交待事物時，只會「照著做」，不知「為什麼要這樣做」，也從不問「為什 麼要這麼做」。長期以往，自然學不到東西，也不長進，能力自然無法增長。
因此，在一個組織中，經常以「公司規定」、「主管交待」簡答問題而不詳加說明者，仔細檢核他的能力，必然乏善可陳，頂多只是「資深」而已。
組 織中若是普遍存在這種現象，很容易造成「組織氣候」的惡化。因為對於積極者而言，他在做事時，勢必無法忍受在「不求甚解」的情況做事；倘使主管又讓這種習 慣長期存在於組織中，個性積極者必然會對其主管的管理原則、管理能力，產生不信任感。另一方面，對於不積極者以及中性者而言，因為習慣於這種「公司規定」 的簡答，久而久之，會不習慣深入追究事物背後的緣由，自己也會逐漸被帶入以「公司規定」、「主管交待」簡答問題。如此一來，整個部門組織將趨於死氣沈沈， 產生劣幣驅良幣的反淘汰效應。
看似不起眼的「小習慣」，其實背後隱含了不追根究柢的任事態度，甚至無形中會導引出負向的組織氣氛，不可小 覷。因此，主管必須細心觀察此一現象，組織中若出現以「公司規定」、「主管交待」簡答問題者，或是發現類似「他告訴我的」、「主管說的」之類的口語，都要 能適時糾正。從小處著手，即能逐步導引出主動、積極的組織氣候。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
偶而，在公司內部，我們會發現某些人很習慣用「公司規定」這句話，來回答別人的問題，甚至直接回答客戶的問題。
接 受到這個答覆後，有的人並不善罷干休，會持續追問「為什麼？」但是這類人依然以「就是公司規定」回答。個性較追根究柢者，會主動另循管道找尋答案；但是， 個性較不積極者，經常就默默接受了。然後，當被他人問及同一問題時，也就不知不覺以「公司規定」答覆其他人。漸漸的，我們會發現，有部分特定的人，很習慣 性的把「公司規定」，當作回答問題的標準模式。
所有公司的制度、辦法、規定，背後都有其政策目的、精神以及經驗的道理。一個積極、追根究 柢者，在理解制度、辦法及規定時，必會先理解其背後的政策精神，以及前人經驗的道理。因為這樣不但理解、學習到這些寶貴道理，實際執行時，更因已抓住精 神，而能很快運用自如。久而久之，做事的成效自然又快又好。其後，當其他人問及此一問題時，他肯定也能詳加解釋，協助別人充份理解、快速上手。
然 而，只能回答「公司規定」者，假若不是官僚心態、明知而不答；肯定是自己根本不了解，只能用「公司規定」來搪塞。此一現象，反映了這類人「不求甚解」的任 事態度，凡事不去推敲背後的緣由，只會「背制度」，而不是「理解制度」；同時，主管交待事物時，只會「照著做」，不知「為什麼要這樣做」，也從不問「為什 麼要這麼做」。長期以往，自然學不到東西，也不長進，能力自然無法增長。
因此，在一個組織中，經常以「公司規定」、「主管交待」簡答問題而不詳加說明者，仔細檢核他的能力，必然乏善可陳，頂多只是「資深」而已。
組 織中若是普遍存在這種現象，很容易造成「組織氣候」的惡化。因為對於積極者而言，他在做事時，勢必無法忍受在「不求甚解」的情況做事；倘使主管又讓這種習 慣長期存在於組織中，個性積極者必然會對其主管的管理原則、管理能力，產生不信任感。另一方面，對於不積極者以及中性者而言，因為習慣於這種「公司規定」 的簡答，久而久之，會不習慣深入追究事物背後的緣由，自己也會逐漸被帶入以「公司規定」、「主管交待」簡答問題。如此一來，整個部門組織將趨於死氣沈沈， 產生劣幣驅良幣的反淘汰效應。
看似不起眼的「小習慣」，其實背後隱含了不追根究柢的任事態度，甚至無形中會導引出負向的組織氣氛，不可小 覷。因此，主管必須細心觀察此一現象，組織中若出現以「公司規定」、「主管交待」簡答問題者，或是發現類似「他告訴我的」、「主管說的」之類的口語，都要 能適時糾正。從小處著手，即能逐步導引出主動、積極的組織氣候。
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【聯強EMBA】學習能力
【聯強EMBA】學習能力
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在「能力的內涵」一文中，我們將「能力」區分為「學習能 力」、「執行能力」與「專業知識」，其中，尤以學習能力為其他能力之基礎。因為學習能力就是學習的方法與技巧（並非是學到什麼東西），有了這樣的方法與技 巧，學習到知識後，就形成專業知識；學習到如何執行的方法與技巧，就形成執行能力。所以說學習能力是所有能力的基礎。
在現實生活中，我們觀察到有人學的很快，有人卻學得既慢又辛苦，原因何在？其關鍵即在學習不懂得使用方法。認知到學習有其方法，經常演練這些方法使之成為習慣，學習將會又快又透徹，能力、知識的成長也就會加速。
一 般而言，學習新事物有三種方法。第一種是拆解法(top down)。當面對的是既成的一套的知識系統，最好的方式是先將整套知識分拆為局部（子系統），了解個別部件（子系統）本身的意涵、整體與子系統間的關 聯、以及部件與部件之間的關聯性，通透了解後，進一步再針對個別部件往下拆解、分析更小的部件。充分掌握事物的結構與層次，即能透徹了解整個事物的內涵。
譬 如學校的學科就是一個系統，傳授時會區分為幾大部分，每一部分各有數個章節，各章節還可往下細拆為幾個小節，部分、章節與小節中有其關聯性，這都是方便學 生吸收的做法。可惜的是，部分教師講授過程中，易忽略提醒學生所在的章節屬於整體哪個部分，與整體的關係為何，導致學生最終只學到個別部分的知識，反而忽 略學科通盤的融會貫通，淪為見樹不見林，同樣犯了學習不用方法的毛病。
學習的第二種方法是併整法(bottom up)。當面對的事物未經整理成套，或是資料取得有困難時，即須由蒐集資料做起。蒐集資料的過程猶如瞎子摸象，一開始資料不足時，僅能摸索到少數部件，隨 著資料的累積增加新的部件，蒐集到六、七成後，即可嘗試由已整理的資料，去推斷事物可能的全貌。猶如一開始雖是摸到象鼻、象腳，但有六、七成把握後，可嘗 試跳脫部位的層次，推論其整體為何。在此過程中，要交互運用歸納、推論及系統思考的技巧，練習去推論整體的輪廓與內涵。
舉例來說，聯強早 期切入資訊通路時，對資訊通路並不熟悉，只能透過資料的蒐集了解通路。一開始先看到以消費者為銷售對象的門市為主要通路，其本身包含了大型連鎖賣場、一般 門市等業者，隨後發覺通路業者尚包括非門市業者，其銷售對象則以政府機關、教育單位、企業行號等，其業者大致可區分為大型系統整合商（SI）及一般加值商 （VAR）。隨著時間演變，又陸續加入電視購物、網路購物等業者，漸次拼湊出通路的全貌。
學習的第三種方法，則是拆解法與併整法的混合運用。在透過併整法掌握事物二分之一或三分之二的樣貌後，即要跳脫個別部件的思維，往上提升到全體的層次，再透過推論，以top down的方式重新拆解、架構其組成系統，對整體的掌握度即可提升到不同層次。
上述三個方法都易於了解，但三種方法運用的熟練度與火候，就決定了能力的高度。因此，將學習方法運用得愈熟練，甚至進一步將其內化成為習慣，即能提升學習能力，進而推升整體能力的層級。
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在「能力的內涵」一文中，我們將「能力」區分為「學習能 力」、「執行能力」與「專業知識」，其中，尤以學習能力為其他能力之基礎。因為學習能力就是學習的方法與技巧（並非是學到什麼東西），有了這樣的方法與技 巧，學習到知識後，就形成專業知識；學習到如何執行的方法與技巧，就形成執行能力。所以說學習能力是所有能力的基礎。
在現實生活中，我們觀察到有人學的很快，有人卻學得既慢又辛苦，原因何在？其關鍵即在學習不懂得使用方法。認知到學習有其方法，經常演練這些方法使之成為習慣，學習將會又快又透徹，能力、知識的成長也就會加速。
一 般而言，學習新事物有三種方法。第一種是拆解法(top down)。當面對的是既成的一套的知識系統，最好的方式是先將整套知識分拆為局部（子系統），了解個別部件（子系統）本身的意涵、整體與子系統間的關 聯、以及部件與部件之間的關聯性，通透了解後，進一步再針對個別部件往下拆解、分析更小的部件。充分掌握事物的結構與層次，即能透徹了解整個事物的內涵。
譬 如學校的學科就是一個系統，傳授時會區分為幾大部分，每一部分各有數個章節，各章節還可往下細拆為幾個小節，部分、章節與小節中有其關聯性，這都是方便學 生吸收的做法。可惜的是，部分教師講授過程中，易忽略提醒學生所在的章節屬於整體哪個部分，與整體的關係為何，導致學生最終只學到個別部分的知識，反而忽 略學科通盤的融會貫通，淪為見樹不見林，同樣犯了學習不用方法的毛病。
學習的第二種方法是併整法(bottom up)。當面對的事物未經整理成套，或是資料取得有困難時，即須由蒐集資料做起。蒐集資料的過程猶如瞎子摸象，一開始資料不足時，僅能摸索到少數部件，隨 著資料的累積增加新的部件，蒐集到六、七成後，即可嘗試由已整理的資料，去推斷事物可能的全貌。猶如一開始雖是摸到象鼻、象腳，但有六、七成把握後，可嘗 試跳脫部位的層次，推論其整體為何。在此過程中，要交互運用歸納、推論及系統思考的技巧，練習去推論整體的輪廓與內涵。
舉例來說，聯強早 期切入資訊通路時，對資訊通路並不熟悉，只能透過資料的蒐集了解通路。一開始先看到以消費者為銷售對象的門市為主要通路，其本身包含了大型連鎖賣場、一般 門市等業者，隨後發覺通路業者尚包括非門市業者，其銷售對象則以政府機關、教育單位、企業行號等，其業者大致可區分為大型系統整合商（SI）及一般加值商 （VAR）。隨著時間演變，又陸續加入電視購物、網路購物等業者，漸次拼湊出通路的全貌。
學習的第三種方法，則是拆解法與併整法的混合運用。在透過併整法掌握事物二分之一或三分之二的樣貌後，即要跳脫個別部件的思維，往上提升到全體的層次，再透過推論，以top down的方式重新拆解、架構其組成系統，對整體的掌握度即可提升到不同層次。
上述三個方法都易於了解，但三種方法運用的熟練度與火候，就決定了能力的高度。因此，將學習方法運用得愈熟練，甚至進一步將其內化成為習慣，即能提升學習能力，進而推升整體能力的層級。
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【聯強EMBA】獨立人格背後的問題
【聯強EMBA】獨立人格背後的問題
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在《獨立人格的行為特質》一文中，我們分析獨立人格者相對於依賴性格者，顯現出積極、主動、負責等特質，並經常會產生有深度、甚至有創意的見解。但一個有經驗的主管，在獨立人格顯著的同仁身上，也經常發現下列現象：
第一、獨立人格顯著者經常悶著頭做事，甚少主動與主管溝通，直到負責的業務出了狀況，主管察覺後，問他為何不找主管協助時，經常會回答「不想麻煩主管」或「自己應負起責任完成」，讓主管又生氣、又無可奈何。
第 二、獨立人格者尚在基層時，工作相當積極、獨立、負責，表現良好，但升為主管後，自己雖仍努力做份內工作，卻甚少過問下屬做事的狀況，與下屬的互動頻度不 高，形成自忙自的、一般稱為「獨行俠」的狀況。主管雖一再提示其身為主管應要管理、輔導部屬，屢屢勸說卻難有改善。「主管應管理其部門」此一身為主管的基 本觀念與要求，對其似乎十分難達到。
第三、在與平行單位的溝通時，獨立人格者經常會只抓了幾個重點，就拿來闡述、應用、下判斷，容易斷章取義、曲解對方意涵而不自知，使得平行單位感覺其難以溝通。
上述三種現象都點出一個共通問題：某些獨立人格者的背後，會不自覺出現「與人互動」不足的現象。然而，為何有些具獨立人格者會有缺乏「與人互動」的缺點？而有些則不會有上述現象？這個原因可能與人的成長過程有關。
每 一個人的成長過程，在人格上大致是從依賴走向獨立（見圖一）。第一類人（A）為缺乏獨立性格者，其一路成長的過程中，都被過度保護，長大成人後依賴性格仍 重（學習獨立程度為(a)）。進入職場後，依賴人格者因從小養成的依賴習性，即便「與人互動」能力再好，工作仍難有突出表現，主管輔導起來也會事倍功半。
第 二類人（B）是屬於「健全的獨立人格者」。這類人一開始雖被長輩照顧、呵護，但成長到一定程度，父母即著意訓練其學習獨立，遭遇困難時再適時介入；隨著獨 立性的增加，父母逐漸放手，小孩培養出「自我思考」的習慣，也同步發展與長輩、同儕互動的習慣與能力（學習獨立程度為(b)）。因而進入職場後，「獨立人 格」與「與人互動」能力兼而有之，不會有所偏頗。
第三類人（C）即是獨立但缺乏「與人互動」能力者。這類人在年紀很小時，即因父母工作繁 忙無暇照顧，或是因身為老么、父母未投注時間陪伴，反而在幼小生活上，大部分時間必須自己做決定、自己處理事情，無意中很小即養成了「自我思考」的習慣。 自此，「與人互動」的機制，就缺乏培養與練習。所以，表面上形成獨立特質很強，但是在「與人互動」上則有明顯缺陷。
何謂「與人互動」的機 制？其實即是一種發送（send）與接收（receive）訊息的能力與習慣 (見圖二)。一方面要能對他人提問（發送訊息），一方面要能接收他人回覆（接收訊息）的機制，而且兩者是同步在運作中。個體一旦啟動「與人互動」機制，主 動發出訊息並接收外在的回饋，或者，被動接收到別人的訊息（意見）後，再透過大腦「自我思考」的機制，將所吸收的資訊整理、儲存在腦中。因此，透過與外界 持續的互動，即能學習到很多東西。個人運用此機制愈順暢、熟練度愈高，吸收力就愈好，能力也就提升得愈高。而且這種 接收（receive）能力愈熟練，就是很微弱的訊息也接收得到，即所謂的「敏感性」很高。
理 想上，個人同時擁有「自我思考」與「與人互動」的機制，將最為完美。然而，現實生活中多數人都是有所欠缺，如上述第一類人「與人互動」能力雖強，但因依賴 性高，缺乏「自我思考」能力，無法充分消化、吸收，成長不易。第三類人雖無意中養成「自我思考」能力，但「與人互動」能力不足，接收他人訊息少，習慣關起 門來「自己想」，易與真實世界脫節；遭遇到困難時，不習慣也不懂得求援的方法與技巧。與人溝通時，也容易聽話聽一半，尚未掌握要點，就陷入自己的思維中， 導致曲解對方意涵而不自知。沿續到職場上，也就容易出現上述包括不習慣與主管互動、經常忘了關照下屬、聽話聽一半因而易斷章取義等現象。
值 得注意的是，有些聰明才智極高的第三類獨立人格者，「與人互動」能力雖然不佳，但因頭腦靈活又能獨立思考，進入職場之初，相當程度「自己想」仍能解決問 題。然而，隨著職位上升，責任範圍、牽涉單位與問題複雜度都擴大時，遲早會面臨無法從自己所學解決問題的狀況。此時，若不能適時強化「與人互動」的機制， 將會面臨成長的瓶頸；正因為如此，我們認為「與人互動」是一個跟「自我思考」一樣的重要機制。
以上的說明都在提醒主管，對具有獨立人格特質且表現優異的員工，應注意獨立人格背後形成的原因，是否屬於第三種類型，而能及早輔導，以免拔擢後發生上述現象，反而頭疼。
另 外，我們每一個人也都可追本溯源，先回想自己在非常小的時候，印象中自己是否經常孤獨一人？還是在父母呵護下成長的類型？若是屬於前者，很有可能會出現與 人互動不足的傾向。然後自我檢視，自己在管理、決策遭遇困難時，是否會經深思後主動向主管求援？是否主動照顧部屬？是否確實注意聽別人說什麼？
若是有所不足，則需要積極培養與人互動的習慣，刻意要求自己傾聽別人的說話，並在聽話的過程中，刻意降低自我意識的比重。此外，在遭遇困難時，則多尋求主管的協助。久而久之，將能逐步導正「凡事自己想」的習慣，不致於陷入成長的障礙。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在《獨立人格的行為特質》一文中，我們分析獨立人格者相對於依賴性格者，顯現出積極、主動、負責等特質，並經常會產生有深度、甚至有創意的見解。但一個有經驗的主管，在獨立人格顯著的同仁身上，也經常發現下列現象：
第一、獨立人格顯著者經常悶著頭做事，甚少主動與主管溝通，直到負責的業務出了狀況，主管察覺後，問他為何不找主管協助時，經常會回答「不想麻煩主管」或「自己應負起責任完成」，讓主管又生氣、又無可奈何。
第 二、獨立人格者尚在基層時，工作相當積極、獨立、負責，表現良好，但升為主管後，自己雖仍努力做份內工作，卻甚少過問下屬做事的狀況，與下屬的互動頻度不 高，形成自忙自的、一般稱為「獨行俠」的狀況。主管雖一再提示其身為主管應要管理、輔導部屬，屢屢勸說卻難有改善。「主管應管理其部門」此一身為主管的基 本觀念與要求，對其似乎十分難達到。
第三、在與平行單位的溝通時，獨立人格者經常會只抓了幾個重點，就拿來闡述、應用、下判斷，容易斷章取義、曲解對方意涵而不自知，使得平行單位感覺其難以溝通。
上述三種現象都點出一個共通問題：某些獨立人格者的背後，會不自覺出現「與人互動」不足的現象。然而，為何有些具獨立人格者會有缺乏「與人互動」的缺點？而有些則不會有上述現象？這個原因可能與人的成長過程有關。
每 一個人的成長過程，在人格上大致是從依賴走向獨立（見圖一）。第一類人（A）為缺乏獨立性格者，其一路成長的過程中，都被過度保護，長大成人後依賴性格仍 重（學習獨立程度為(a)）。進入職場後，依賴人格者因從小養成的依賴習性，即便「與人互動」能力再好，工作仍難有突出表現，主管輔導起來也會事倍功半。
第 二類人（B）是屬於「健全的獨立人格者」。這類人一開始雖被長輩照顧、呵護，但成長到一定程度，父母即著意訓練其學習獨立，遭遇困難時再適時介入；隨著獨 立性的增加，父母逐漸放手，小孩培養出「自我思考」的習慣，也同步發展與長輩、同儕互動的習慣與能力（學習獨立程度為(b)）。因而進入職場後，「獨立人 格」與「與人互動」能力兼而有之，不會有所偏頗。
第三類人（C）即是獨立但缺乏「與人互動」能力者。這類人在年紀很小時，即因父母工作繁 忙無暇照顧，或是因身為老么、父母未投注時間陪伴，反而在幼小生活上，大部分時間必須自己做決定、自己處理事情，無意中很小即養成了「自我思考」的習慣。 自此，「與人互動」的機制，就缺乏培養與練習。所以，表面上形成獨立特質很強，但是在「與人互動」上則有明顯缺陷。
何謂「與人互動」的機 制？其實即是一種發送（send）與接收（receive）訊息的能力與習慣 (見圖二)。一方面要能對他人提問（發送訊息），一方面要能接收他人回覆（接收訊息）的機制，而且兩者是同步在運作中。個體一旦啟動「與人互動」機制，主 動發出訊息並接收外在的回饋，或者，被動接收到別人的訊息（意見）後，再透過大腦「自我思考」的機制，將所吸收的資訊整理、儲存在腦中。因此，透過與外界 持續的互動，即能學習到很多東西。個人運用此機制愈順暢、熟練度愈高，吸收力就愈好，能力也就提升得愈高。而且這種 接收（receive）能力愈熟練，就是很微弱的訊息也接收得到，即所謂的「敏感性」很高。
理 想上，個人同時擁有「自我思考」與「與人互動」的機制，將最為完美。然而，現實生活中多數人都是有所欠缺，如上述第一類人「與人互動」能力雖強，但因依賴 性高，缺乏「自我思考」能力，無法充分消化、吸收，成長不易。第三類人雖無意中養成「自我思考」能力，但「與人互動」能力不足，接收他人訊息少，習慣關起 門來「自己想」，易與真實世界脫節；遭遇到困難時，不習慣也不懂得求援的方法與技巧。與人溝通時，也容易聽話聽一半，尚未掌握要點，就陷入自己的思維中， 導致曲解對方意涵而不自知。沿續到職場上，也就容易出現上述包括不習慣與主管互動、經常忘了關照下屬、聽話聽一半因而易斷章取義等現象。
值 得注意的是，有些聰明才智極高的第三類獨立人格者，「與人互動」能力雖然不佳，但因頭腦靈活又能獨立思考，進入職場之初，相當程度「自己想」仍能解決問 題。然而，隨著職位上升，責任範圍、牽涉單位與問題複雜度都擴大時，遲早會面臨無法從自己所學解決問題的狀況。此時，若不能適時強化「與人互動」的機制， 將會面臨成長的瓶頸；正因為如此，我們認為「與人互動」是一個跟「自我思考」一樣的重要機制。
以上的說明都在提醒主管，對具有獨立人格特質且表現優異的員工，應注意獨立人格背後形成的原因，是否屬於第三種類型，而能及早輔導，以免拔擢後發生上述現象，反而頭疼。
另 外，我們每一個人也都可追本溯源，先回想自己在非常小的時候，印象中自己是否經常孤獨一人？還是在父母呵護下成長的類型？若是屬於前者，很有可能會出現與 人互動不足的傾向。然後自我檢視，自己在管理、決策遭遇困難時，是否會經深思後主動向主管求援？是否主動照顧部屬？是否確實注意聽別人說什麼？
若是有所不足，則需要積極培養與人互動的習慣，刻意要求自己傾聽別人的說話，並在聽話的過程中，刻意降低自我意識的比重。此外，在遭遇困難時，則多尋求主管的協助。久而久之，將能逐步導正「凡事自己想」的習慣，不致於陷入成長的障礙。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
2007年9月18日 星期二
【聯強EMBA】要理解才去做，但無法理解也要去做
【聯強EMBA】要理解才去做，但無法理解也要去做
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
我們經常提倡：做事之前要充分理解事物的精神、內涵，執行時才會做的又快又好，且能夠真正有所體悟、學習。這是針對順從性高、不喜歡動腦筋、或習慣於不假思索「拿來就做」的人，提醒其切莫陷入不動腦筋的習性，而不自知。
然而我們也發現，習慣「要理解才去做」的人，有時也會陷入另一種型態的僵化：「只做理解的事情」。這類人非常堅持「要理解才去做」的原則，甚至當他「無法理解」時，還會非常理直氣壯的要求對方必須說服他，否則就沒辦法做。其邏輯乍聽之下不無道理，實則令人哭笑不得。
實 務經驗告訴我們，理解能力與個人閱歷的多寡，及悟性的高低有關。年輕、資淺者閱歷有限，對於未曾經歷的新事物，本來就未必能很快了解、認知；而即便是資深 人員，其閱歷亦有其偏向。更何況世界之大，無奇不有，無人能百分之百了然萬事萬物的道理。所以「不聽老人言，吃虧在眼前」這句俗語，並不是陳腔濫調；它其 實指出了任一人視界必有侷限的自然律，以及前輩智慧的價值。
所以，看待無法理解事物的正確觀念，應是先接受進來，透過「做中學」，一邊做 一邊理解。當旁人提點要去做某件事、或該去注意某件事時，應盡力去理解其說明；假使未能通透理解，也應該先「照著去做」，一面做一面去體悟其道理，一面體 悟再一面比對、提問。只要用心，必能在實做的過程中，悟透大部分的道理。否則，因為大部分的事物都未經歷過，豈不是好多事情都不能做、不必做；如此一來， 個人將無法擴增歷練範疇，組織的政策也就無法推動。
更何況，以我閱人的經驗，多數將「要理解才去做」當作排拒事物理由的人，骨子裡他是不 認同，他是反對。因為，當被問到哪裡不理解時，他們往往說不上來，禁不起旁人一再催促、追問，只好以此為藉口，含糊帶過。究其根源，他們是反射性的排斥他 不認同的事物，也就是犯了「本能叛逆」的毛病而不自知。
否則，真正掌握「要理解才去做」真諦者，對於無法理解的事物，他仍會嘗試去「理 解」、「認知」、「深度理解」（請參考「善性循環的啟動圖」）。確實思考後，他必能發現有些地方是不對的，是不可行的，是有瑕疵的；而能提出為何不對、不 可行、或有瑕疵的理由，並請求主管或旁人解惑。絕對不會單以「不理解」這個說法，簡單回應。
因此，大家應該認知到，廣義的「要理解才去做」，應是「要理解才去做，但無法理解也要去做」；更重要的是，個人切莫以「要理解才能做」來掩飾自己的「本能叛逆」的習性。而主管也應能洞悉這類以此為藉口者的人格特質，而能真正導正部屬的習性，有效輔導改正。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
我們經常提倡：做事之前要充分理解事物的精神、內涵，執行時才會做的又快又好，且能夠真正有所體悟、學習。這是針對順從性高、不喜歡動腦筋、或習慣於不假思索「拿來就做」的人，提醒其切莫陷入不動腦筋的習性，而不自知。
然而我們也發現，習慣「要理解才去做」的人，有時也會陷入另一種型態的僵化：「只做理解的事情」。這類人非常堅持「要理解才去做」的原則，甚至當他「無法理解」時，還會非常理直氣壯的要求對方必須說服他，否則就沒辦法做。其邏輯乍聽之下不無道理，實則令人哭笑不得。
實 務經驗告訴我們，理解能力與個人閱歷的多寡，及悟性的高低有關。年輕、資淺者閱歷有限，對於未曾經歷的新事物，本來就未必能很快了解、認知；而即便是資深 人員，其閱歷亦有其偏向。更何況世界之大，無奇不有，無人能百分之百了然萬事萬物的道理。所以「不聽老人言，吃虧在眼前」這句俗語，並不是陳腔濫調；它其 實指出了任一人視界必有侷限的自然律，以及前輩智慧的價值。
所以，看待無法理解事物的正確觀念，應是先接受進來，透過「做中學」，一邊做 一邊理解。當旁人提點要去做某件事、或該去注意某件事時，應盡力去理解其說明；假使未能通透理解，也應該先「照著去做」，一面做一面去體悟其道理，一面體 悟再一面比對、提問。只要用心，必能在實做的過程中，悟透大部分的道理。否則，因為大部分的事物都未經歷過，豈不是好多事情都不能做、不必做；如此一來， 個人將無法擴增歷練範疇，組織的政策也就無法推動。
更何況，以我閱人的經驗，多數將「要理解才去做」當作排拒事物理由的人，骨子裡他是不 認同，他是反對。因為，當被問到哪裡不理解時，他們往往說不上來，禁不起旁人一再催促、追問，只好以此為藉口，含糊帶過。究其根源，他們是反射性的排斥他 不認同的事物，也就是犯了「本能叛逆」的毛病而不自知。
否則，真正掌握「要理解才去做」真諦者，對於無法理解的事物，他仍會嘗試去「理 解」、「認知」、「深度理解」（請參考「善性循環的啟動圖」）。確實思考後，他必能發現有些地方是不對的，是不可行的，是有瑕疵的；而能提出為何不對、不 可行、或有瑕疵的理由，並請求主管或旁人解惑。絕對不會單以「不理解」這個說法，簡單回應。
因此，大家應該認知到，廣義的「要理解才去做」，應是「要理解才去做，但無法理解也要去做」；更重要的是，個人切莫以「要理解才能做」來掩飾自己的「本能叛逆」的習性。而主管也應能洞悉這類以此為藉口者的人格特質，而能真正導正部屬的習性，有效輔導改正。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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【聯強EMBA】不是制度僵硬，而是人僵硬
【聯強EMBA】不是制度僵硬，而是人僵硬
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
制度辦法的由來，是由有經驗的人，針對某項作業可能發生的不同狀況，加以整理、分類後，找出最好的處理方法。而後，要求每個人都依照此一方法來執行，讓作業的效率品質得以提升。
然 而，經驗告訴我們，作業可能出現的種種狀況，其發生的頻度，往往有很大的落差。例如全部可能發生的狀況有五十種，最常出現的三種狀況，經常就涵蓋了九０％ 的發生率；最常出現的五種狀況，可能涵蓋了九八％的發生率；而其餘的四十五種狀況，合計可能僅有二％的發生率。也由於這四十五種狀況發生率極低，一般稱為 「特例」或「異常」。
由於制度辦法是設計來讓人運用，不能太複雜；倘使五十種情況都要加以規範，制度辦法將變成非常龐雜，訂定的心力與時 間成本，將會相當的高。更何況制度一旦龐雜，不僅個人很難一一記得，更會提高落實執行的難度。所以，一般只會選擇達九八％發生率的五種狀況作規範，而其他 四十五種發生率只有二％的狀況，就不做規範。
雖然如此，並不代表發生率較低的這四十五種狀況，就不在制度規範內。一個條文完備的制度（法 律、合約），往往最後都有類似「如有未盡事宜，由主管單位裁決」、「以上情況如經主管單位裁決，不在此限」等條件，其用意即在說明，這其他四十五種或更多 的可能狀況，應經由功能主管來裁定。此一做法，讓制度不必龐雜，卻能因應例外狀況靈活變化；也可以說，加了此一條文，就可以因應所有的狀況。因此，制度是 可以涵蓋所有的狀況的，也可以說制度是「活」的。
然而，為何組織內經常有人把制度執行得很僵硬？同時也有很多人誤認為，只要有規範，就是限制，就是僵硬？其問題是出在「人」。
一、 大部份的人，不了解最後條文的存在及其用意，以為只有「被明確規範」的五種狀況才是「被允許的」，其餘狀況都不行。因此，當發生其他狀況時，就直接排拒之，而不知應呈報主掌的功能主管來裁決，當然就會發生「可行」而不行的狀況。
二、 當功能性的主管在理解、判斷不在「明確規範中」的情況時，經常會因為成本、風險等專業考量，而裁示「不准」，容易讓執行者產生「特殊申請也沒有用」的印象。更何況功能主管偶爾也會裁示失誤，更加深執行者的這個錯誤認知。
三、 具強烈「本能叛逆」者，他習慣暢行無阻，任何不順其「暢行無阻」者都會排斥，都認為有問題，更甚而會強烈批判；而不習慣平心靜氣的去了解、請教，以真正掌 握制度的精神及其特質。所以長期以來，這類人會認為只要是制度就是限制，就是僵化，就是不對，而經常停留在制度的排拒者、批判者的情況；不知不覺中，形成 組織的邊緣人，自然也很難成為稱職的管理者（因為管理的要訣就是要能善用制度化管理）。
所以，大家應該理解設計制度的觀念及方法，並應改變觀念─「制度是活的」。當出現「例外」、「異常」時，應報請主管來判斷、裁示，從中學習主管對「特例」、「異常」事物的判斷思考邏輯，提升自己的判斷力。
同 時必須切記，不要因為特定「案例」已經主管判定過了，就以為可以自行決行（不管是「核可」案例或「否決」案例）。因為「特例」、「異常」會因為時空的不 同，或是策略思考的改變，而出現相同狀況裁決不同的結果。而且，有時候為了讓制度辦法被「落實遵守」，主管會要求「特例」、「異常」必須經由裁決才可以執 行，若非如此，制度辦法的基本精神將會逐步喪失，運作又將逐漸淪為混亂的局面。畢竟「特例」、「異常」會出現的比例很小，每次呈報並不花費太多時間；倘使 「特例」、「異常」的比例有攀升的跡象，應修改制度將其增列到涵蓋範圍當中。
最後，再次提醒大家─制度是活的，是完整的，只是「特例」、「異常」一定要經由主管來裁示而已。制度是人訂的，也會產生盲點，隨著時空的變化及經驗的累積，要靠人不斷的修改、提升。而提出建議修改的，就是使用制度的所有的人。
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制度辦法的由來，是由有經驗的人，針對某項作業可能發生的不同狀況，加以整理、分類後，找出最好的處理方法。而後，要求每個人都依照此一方法來執行，讓作業的效率品質得以提升。
然 而，經驗告訴我們，作業可能出現的種種狀況，其發生的頻度，往往有很大的落差。例如全部可能發生的狀況有五十種，最常出現的三種狀況，經常就涵蓋了九０％ 的發生率；最常出現的五種狀況，可能涵蓋了九八％的發生率；而其餘的四十五種狀況，合計可能僅有二％的發生率。也由於這四十五種狀況發生率極低，一般稱為 「特例」或「異常」。
由於制度辦法是設計來讓人運用，不能太複雜；倘使五十種情況都要加以規範，制度辦法將變成非常龐雜，訂定的心力與時 間成本，將會相當的高。更何況制度一旦龐雜，不僅個人很難一一記得，更會提高落實執行的難度。所以，一般只會選擇達九八％發生率的五種狀況作規範，而其他 四十五種發生率只有二％的狀況，就不做規範。
雖然如此，並不代表發生率較低的這四十五種狀況，就不在制度規範內。一個條文完備的制度（法 律、合約），往往最後都有類似「如有未盡事宜，由主管單位裁決」、「以上情況如經主管單位裁決，不在此限」等條件，其用意即在說明，這其他四十五種或更多 的可能狀況，應經由功能主管來裁定。此一做法，讓制度不必龐雜，卻能因應例外狀況靈活變化；也可以說，加了此一條文，就可以因應所有的狀況。因此，制度是 可以涵蓋所有的狀況的，也可以說制度是「活」的。
然而，為何組織內經常有人把制度執行得很僵硬？同時也有很多人誤認為，只要有規範，就是限制，就是僵硬？其問題是出在「人」。
一、 大部份的人，不了解最後條文的存在及其用意，以為只有「被明確規範」的五種狀況才是「被允許的」，其餘狀況都不行。因此，當發生其他狀況時，就直接排拒之，而不知應呈報主掌的功能主管來裁決，當然就會發生「可行」而不行的狀況。
二、 當功能性的主管在理解、判斷不在「明確規範中」的情況時，經常會因為成本、風險等專業考量，而裁示「不准」，容易讓執行者產生「特殊申請也沒有用」的印象。更何況功能主管偶爾也會裁示失誤，更加深執行者的這個錯誤認知。
三、 具強烈「本能叛逆」者，他習慣暢行無阻，任何不順其「暢行無阻」者都會排斥，都認為有問題，更甚而會強烈批判；而不習慣平心靜氣的去了解、請教，以真正掌 握制度的精神及其特質。所以長期以來，這類人會認為只要是制度就是限制，就是僵化，就是不對，而經常停留在制度的排拒者、批判者的情況；不知不覺中，形成 組織的邊緣人，自然也很難成為稱職的管理者（因為管理的要訣就是要能善用制度化管理）。
所以，大家應該理解設計制度的觀念及方法，並應改變觀念─「制度是活的」。當出現「例外」、「異常」時，應報請主管來判斷、裁示，從中學習主管對「特例」、「異常」事物的判斷思考邏輯，提升自己的判斷力。
同 時必須切記，不要因為特定「案例」已經主管判定過了，就以為可以自行決行（不管是「核可」案例或「否決」案例）。因為「特例」、「異常」會因為時空的不 同，或是策略思考的改變，而出現相同狀況裁決不同的結果。而且，有時候為了讓制度辦法被「落實遵守」，主管會要求「特例」、「異常」必須經由裁決才可以執 行，若非如此，制度辦法的基本精神將會逐步喪失，運作又將逐漸淪為混亂的局面。畢竟「特例」、「異常」會出現的比例很小，每次呈報並不花費太多時間；倘使 「特例」、「異常」的比例有攀升的跡象，應修改制度將其增列到涵蓋範圍當中。
最後，再次提醒大家─制度是活的，是完整的，只是「特例」、「異常」一定要經由主管來裁示而已。制度是人訂的，也會產生盲點，隨著時空的變化及經驗的累積，要靠人不斷的修改、提升。而提出建議修改的，就是使用制度的所有的人。
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2007年9月16日 星期日
【聯強EMBA】基層主管的主修課─對人的了解
【聯強EMBA】基層主管的主修課─對人的了解
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
基層主管之所以被擢升，一定是其在基層時，對於該部門基層工作與事務有深度的了解，以及超乎一般水準的工作表現。因此，基層主管擁有專業事務能力，無庸置疑。
但 是，升上基層主管後，即不能再有「一人飽，全家飽」的心態。因為基層主管是要帶領一群人去共同完成任務，有好的員工績效，才會有好的部門績效；而且需要部 門間成員的團隊合作，才能順利達成部門任務。因此，基層主管如何有效教導部屬專業技能，有效輔導員工有效學習，激勵其工作鬥志，即成為基層主管新的挑戰。
不 論是教導專業，或是輔導建立正確的觀念、提點其潛在盲點，都要講求用對方法。然而，人不是機器人，每一個個人成長背景都不同，對事情有不同的認知，甚至學 習、做事的習慣也不同；教導同一套專業，每個人領悟與接受的程度必然大異其趣。因此，主管必須深入觀察每個人的個性特質、做事習慣與認知，才可能用對方法 教導部屬；或察覺部屬的盲點，有效輔導。
所以，基層主管個人擁有專業，固然很重要，但是要能成功領導一群人完成任務，或是輔導部屬提升其專業能力，其背後都是植基於對人的了解。所以，「對人的了解」是基層主管這個階段最需要修煉的主修課。
其 實，「對人的了解」並不是一個新的或困難的課題。因為每個人在成長的過程中，都接觸過很多人，甚至是各式各樣的人，所以對人並不完全陌生。尤其基層主管先 前長期在部門基層工作，與同僚近距離接觸、互動頻繁，理應對每一個人都有相當深刻的了解。所以，只要用心整理自己腦中長久累積的資料庫，至少就有七、八分 的火候。
另一方面，也可回想自己的主管的領導經驗，比如其輔導自己或其他同仁的方式有何不同，進一步去體會其細微差異，便就能逐步架構出 輔導、訓練人的基本資料庫。植基於這些對人的了解，基層主管即能逐步演練之，施展因材施教、因地制宜的技巧，進一步增進這個「人」的資料庫的內涵與豐富 度。
每一個人學習，都是經歷從「不會」到「會」以及到「熟」的過程；同樣的，學習「對人的了解」也是如此。整理自身經歷的「人」的資料 庫，從中整理出最好的方法，來輔導新進人員；特別是輔導過程中曾經經歷的心路歷程及轉折，加以思索、尋求改善之道後再予以應用，都會是不假外求就能有效輔 導部屬的好材料。
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
基層主管之所以被擢升，一定是其在基層時，對於該部門基層工作與事務有深度的了解，以及超乎一般水準的工作表現。因此，基層主管擁有專業事務能力，無庸置疑。
但 是，升上基層主管後，即不能再有「一人飽，全家飽」的心態。因為基層主管是要帶領一群人去共同完成任務，有好的員工績效，才會有好的部門績效；而且需要部 門間成員的團隊合作，才能順利達成部門任務。因此，基層主管如何有效教導部屬專業技能，有效輔導員工有效學習，激勵其工作鬥志，即成為基層主管新的挑戰。
不 論是教導專業，或是輔導建立正確的觀念、提點其潛在盲點，都要講求用對方法。然而，人不是機器人，每一個個人成長背景都不同，對事情有不同的認知，甚至學 習、做事的習慣也不同；教導同一套專業，每個人領悟與接受的程度必然大異其趣。因此，主管必須深入觀察每個人的個性特質、做事習慣與認知，才可能用對方法 教導部屬；或察覺部屬的盲點，有效輔導。
所以，基層主管個人擁有專業，固然很重要，但是要能成功領導一群人完成任務，或是輔導部屬提升其專業能力，其背後都是植基於對人的了解。所以，「對人的了解」是基層主管這個階段最需要修煉的主修課。
其 實，「對人的了解」並不是一個新的或困難的課題。因為每個人在成長的過程中，都接觸過很多人，甚至是各式各樣的人，所以對人並不完全陌生。尤其基層主管先 前長期在部門基層工作，與同僚近距離接觸、互動頻繁，理應對每一個人都有相當深刻的了解。所以，只要用心整理自己腦中長久累積的資料庫，至少就有七、八分 的火候。
另一方面，也可回想自己的主管的領導經驗，比如其輔導自己或其他同仁的方式有何不同，進一步去體會其細微差異，便就能逐步架構出 輔導、訓練人的基本資料庫。植基於這些對人的了解，基層主管即能逐步演練之，施展因材施教、因地制宜的技巧，進一步增進這個「人」的資料庫的內涵與豐富 度。
每一個人學習，都是經歷從「不會」到「會」以及到「熟」的過程；同樣的，學習「對人的了解」也是如此。整理自身經歷的「人」的資料 庫，從中整理出最好的方法，來輔導新進人員；特別是輔導過程中曾經經歷的心路歷程及轉折，加以思索、尋求改善之道後再予以應用，都會是不假外求就能有效輔 導部屬的好材料。
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【聯強EMBA】過度依賴優勢，讓人疏忽能力培養
【聯強EMBA】過度依賴優勢，讓人疏忽能力培養
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
優勢是幫助人突破障礙、困難的利器；所以人要懂得善用優勢，以利事物的推動。但是，當優勢一再的助人成事，人會不自覺滋生「事情沒甚麼困難」「只要這招萬事ＯＫ」的錯覺；甚至會誤認為自己很行，不用太努力，樣樣事物就能做的比別人好。
每個人在職場上，或多或少都接觸過這類「過度依賴」優勢的人，最常見者為具有「先天優勢」者：
※「俊男美女」或「溫文儒雅者」，因為外型討好，與人互動時易獲得好感或信任，辦事無往不利；因此，就容易因過度自信而自滿，又因長期疏忽培養內在實力，更易顯得華而不實。
※能言善道者，說話頭頭是道，讓人如沐春風，輕易就達成說服的目的；卻也因為如此，更想要用心於操控詞藻、表達技巧，忽略強化內容的深度，而失之輕浮、淺薄。
※記憶力強的人，從小考試一路過關斬將，不自覺養成凡事「背了再說」的習性；回過頭來，便顯現不習慣動腦的習慣，反而導致理解體悟力普遍不足。
還有一類是屬於擁有「外部優勢」，譬如：
※公司的產品強勢，業績能輕鬆達成，員工便不會戮力於能力的提升；當產品優勢不再，業績便從雲端跌落谷底，且束手無策。
※企業的制度、專業分工與訓練完善，員工的績效很快展現；但若未認知其優勢來自於背後的「招牌」，而刻意培養能力的話，一旦離開其羽翼，昔日英雄也易折翼。
優 勢反為人帶來「以為自己能力很強」假象的原因，在於擁有優勢者，是不勞而獲就嘗到甜頭 ，因而會想要一用再用，想再強化這個優勢，而忽略去建構真正的能力。然而，優勢不是能力，優勢只是「單點突破」，頂多是起步時的有利籌碼；但要能夠持續維 持領先，必須具備能力，而且是多方面的能力，才會扎實而長期有效。
更何況，能力與優勢的最大差別，在於能力是要經過努力、相當時間的磨 練，才能打造出來。它通常是因為遭遇了某個困難（issue），才會激發人去思考解決方法，並經由嘗試的過程，從中摸索、體認出一套真正能解決問題、困難 的方法或技能。長期依賴優勢者，也因為未經歷過此一歷程，學不到建構能力的方法，長期而言，更容易被有實力者遠遠拋在其後，殊為可惜。
個 人應認知到，擁有優勢者會不自覺依賴優勢的「自然律」。因此，假如你具有先天優勢，恭喜你，上天對你有特別眷顧；但應深思你是否陷入此自然律的陷阱，刻意 提醒自己不要去「依賴」它。而遭遇困難時，也要認知到這是培養能力的好機會，而去嘗試建立出一套培養能力的方法，真正更全面的培養出能力優勢。
身為主管者，也要特別注意，切莫被「表象的優勢」所誤導。遇到某些優勢明顯的部屬，應該特別警覺去注意其內在的實力，才能正確的識人；同時，也更能夠發崛這些部屬的盲點，而能真正給予正確與有效的輔導方向。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
優勢是幫助人突破障礙、困難的利器；所以人要懂得善用優勢，以利事物的推動。但是，當優勢一再的助人成事，人會不自覺滋生「事情沒甚麼困難」「只要這招萬事ＯＫ」的錯覺；甚至會誤認為自己很行，不用太努力，樣樣事物就能做的比別人好。
每個人在職場上，或多或少都接觸過這類「過度依賴」優勢的人，最常見者為具有「先天優勢」者：
※「俊男美女」或「溫文儒雅者」，因為外型討好，與人互動時易獲得好感或信任，辦事無往不利；因此，就容易因過度自信而自滿，又因長期疏忽培養內在實力，更易顯得華而不實。
※能言善道者，說話頭頭是道，讓人如沐春風，輕易就達成說服的目的；卻也因為如此，更想要用心於操控詞藻、表達技巧，忽略強化內容的深度，而失之輕浮、淺薄。
※記憶力強的人，從小考試一路過關斬將，不自覺養成凡事「背了再說」的習性；回過頭來，便顯現不習慣動腦的習慣，反而導致理解體悟力普遍不足。
還有一類是屬於擁有「外部優勢」，譬如：
※公司的產品強勢，業績能輕鬆達成，員工便不會戮力於能力的提升；當產品優勢不再，業績便從雲端跌落谷底，且束手無策。
※企業的制度、專業分工與訓練完善，員工的績效很快展現；但若未認知其優勢來自於背後的「招牌」，而刻意培養能力的話，一旦離開其羽翼，昔日英雄也易折翼。
優 勢反為人帶來「以為自己能力很強」假象的原因，在於擁有優勢者，是不勞而獲就嘗到甜頭 ，因而會想要一用再用，想再強化這個優勢，而忽略去建構真正的能力。然而，優勢不是能力，優勢只是「單點突破」，頂多是起步時的有利籌碼；但要能夠持續維 持領先，必須具備能力，而且是多方面的能力，才會扎實而長期有效。
更何況，能力與優勢的最大差別，在於能力是要經過努力、相當時間的磨 練，才能打造出來。它通常是因為遭遇了某個困難（issue），才會激發人去思考解決方法，並經由嘗試的過程，從中摸索、體認出一套真正能解決問題、困難 的方法或技能。長期依賴優勢者，也因為未經歷過此一歷程，學不到建構能力的方法，長期而言，更容易被有實力者遠遠拋在其後，殊為可惜。
個 人應認知到，擁有優勢者會不自覺依賴優勢的「自然律」。因此，假如你具有先天優勢，恭喜你，上天對你有特別眷顧；但應深思你是否陷入此自然律的陷阱，刻意 提醒自己不要去「依賴」它。而遭遇困難時，也要認知到這是培養能力的好機會，而去嘗試建立出一套培養能力的方法，真正更全面的培養出能力優勢。
身為主管者，也要特別注意，切莫被「表象的優勢」所誤導。遇到某些優勢明顯的部屬，應該特別警覺去注意其內在的實力，才能正確的識人；同時，也更能夠發崛這些部屬的盲點，而能真正給予正確與有效的輔導方向。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
【聯強EMBA】選才，重IQ更要重EQ
【聯強EMBA】選才，重IQ更要重EQ
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
對於有意願加入聯強工作的人，都要接受一項 筆試，在專人解說下，進行五十分鐘的測驗，考數學計算、詞彙類比、圖形辨識、眼手速度等。之所以大費周章對每一個應徵人員做筆試，是因為資訊產業具有競爭 激烈、變化快速的特性，所以在工作技能的學習上需要認知快、學習迅速的人員。 一個人的學習能力來自於IQ的高低，智力高的人，靈活度高，容易吸收知識，應用所學，在工作技能的學習上，相對比較容易。 因為IQ是與生俱來的天賦，一般而言，即使成長後也不會有很大的變化，所以透過這項測驗，選取常態分配下，IQ比較高的前25%（相當於四個選一個）人員 做為候選人，未來進入公司工作，才能很快的適應環境，學習工作知識，跟著公司共同成長。
但是遴選出來的這些人員進入公司執行工作以後，卻常常發現績效表現差異很大，甚至於未滿三個月就遭受淘汰，所以， 並不見得IQ高就是好人才的保證，真正影響績效差異的關鍵，就在EQ。
EQ 是態度、價值觀等性格特質的指標，反映出一個人的主動性、自制力、理性程度、人際關係等特質。相對於IQ天生下來就不容易改變，EQ具有比較大的可塑性。 由於後天生活環境和成長過程的影響，每個人呈現出來的情況不同，差異也非常大。舉例來說，每個人在小時候，都必須依賴父母或其他成人撫育，所以小孩子的依 賴性都非常大，但在成長過程中，受到環境及學習認知的影響，個人的獨立性就越來越強。成長之後，大部份的人都能養成獨立性，積極主動地投入自己的心力設法 解決困境，但是，有些人卻還是和小時候一般依賴，只要遭遇困難，立即想到的是推給別人去解決，甚至退縮或是置之不理。在工作的環境中，獨立性強的人，表現 出來的是能主動完成工作，積極面對新的挑戰，對同事能分攤工作，對主管能協助完成目標，對客戶可以提供立即服務；而依賴性重的人，因為完成工作的心態是被 動的，主管要花更多的時間指示、督導，加上其得過且過的心態，因此無法有效擔負部門工作、達成部門任務，更遑論為客戶提供積極的服務。
一 個人在工作當中可以產生多大的績效，會有多大的成長空間？取決於IQ和EQ相乘後的綜合表現，而EQ的影響更大於IQ。 以數值化來看IQ和EQ的影響，如果IQ是 1－10，數值越高表示IQ越高，EQ是 -10到+10，數值越高表示正向EQ越高，如獨立、主動、積極等特質；負數表示負向IQ，像是依賴、被動、畏縮等，負數值越多，表示這些負向特質越明 顯。以IQ值 5、 7、 9代表資質中等、略佳及優秀的人，當他們具有不一樣EQ時，相乘之後所表示出來的能力與績效的差距相對變得更大（如下表所示）。
由 這裡可以看得出來， 有著負向EQ的人，即使有著較佳的資質（IQ比較高），所呈現出來的工作能力與績效也不見得好， 尤其是IQ越優秀的人，如果負向EQ的特質越明顯，其所產生的偏差行為也越嚴重。這也就是為什麼我們有時會發現明明IQ很高的人，卻因為嚴重的負向EQ， 譬如情緒控制力低，溝通能力差等情形，以自己狹隘認定的方式處理事務，而導致工作績效平平；甚至由於資質聰明，過於自以為是，反而嚴重影響到整個團隊的運 作。
所以在遴選人才的時候，對於應徵者EQ的判定，就非常重要，除了利用自傳、履歷表及相關書面資料的內容和嚴謹度來判讀之外，更要 透過面談的過程，從應對內容的細微處，發現應徵者所具有的個性特質， 也就是EQ，挑選出真正符合工作需要特質的人才，而這種功力並非可以三言兩語道盡，端賴主持面談主管個人的經驗與火候。(Y30515)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
對於有意願加入聯強工作的人，都要接受一項 筆試，在專人解說下，進行五十分鐘的測驗，考數學計算、詞彙類比、圖形辨識、眼手速度等。之所以大費周章對每一個應徵人員做筆試，是因為資訊產業具有競爭 激烈、變化快速的特性，所以在工作技能的學習上需要認知快、學習迅速的人員。 一個人的學習能力來自於IQ的高低，智力高的人，靈活度高，容易吸收知識，應用所學，在工作技能的學習上，相對比較容易。 因為IQ是與生俱來的天賦，一般而言，即使成長後也不會有很大的變化，所以透過這項測驗，選取常態分配下，IQ比較高的前25%（相當於四個選一個）人員 做為候選人，未來進入公司工作，才能很快的適應環境，學習工作知識，跟著公司共同成長。
但是遴選出來的這些人員進入公司執行工作以後，卻常常發現績效表現差異很大，甚至於未滿三個月就遭受淘汰，所以， 並不見得IQ高就是好人才的保證，真正影響績效差異的關鍵，就在EQ。
EQ 是態度、價值觀等性格特質的指標，反映出一個人的主動性、自制力、理性程度、人際關係等特質。相對於IQ天生下來就不容易改變，EQ具有比較大的可塑性。 由於後天生活環境和成長過程的影響，每個人呈現出來的情況不同，差異也非常大。舉例來說，每個人在小時候，都必須依賴父母或其他成人撫育，所以小孩子的依 賴性都非常大，但在成長過程中，受到環境及學習認知的影響，個人的獨立性就越來越強。成長之後，大部份的人都能養成獨立性，積極主動地投入自己的心力設法 解決困境，但是，有些人卻還是和小時候一般依賴，只要遭遇困難，立即想到的是推給別人去解決，甚至退縮或是置之不理。在工作的環境中，獨立性強的人，表現 出來的是能主動完成工作，積極面對新的挑戰，對同事能分攤工作，對主管能協助完成目標，對客戶可以提供立即服務；而依賴性重的人，因為完成工作的心態是被 動的，主管要花更多的時間指示、督導，加上其得過且過的心態，因此無法有效擔負部門工作、達成部門任務，更遑論為客戶提供積極的服務。
一 個人在工作當中可以產生多大的績效，會有多大的成長空間？取決於IQ和EQ相乘後的綜合表現，而EQ的影響更大於IQ。 以數值化來看IQ和EQ的影響，如果IQ是 1－10，數值越高表示IQ越高，EQ是 -10到+10，數值越高表示正向EQ越高，如獨立、主動、積極等特質；負數表示負向IQ，像是依賴、被動、畏縮等，負數值越多，表示這些負向特質越明 顯。以IQ值 5、 7、 9代表資質中等、略佳及優秀的人，當他們具有不一樣EQ時，相乘之後所表示出來的能力與績效的差距相對變得更大（如下表所示）。
由 這裡可以看得出來， 有著負向EQ的人，即使有著較佳的資質（IQ比較高），所呈現出來的工作能力與績效也不見得好， 尤其是IQ越優秀的人，如果負向EQ的特質越明顯，其所產生的偏差行為也越嚴重。這也就是為什麼我們有時會發現明明IQ很高的人，卻因為嚴重的負向EQ， 譬如情緒控制力低，溝通能力差等情形，以自己狹隘認定的方式處理事務，而導致工作績效平平；甚至由於資質聰明，過於自以為是，反而嚴重影響到整個團隊的運 作。
所以在遴選人才的時候，對於應徵者EQ的判定，就非常重要，除了利用自傳、履歷表及相關書面資料的內容和嚴謹度來判讀之外，更要 透過面談的過程，從應對內容的細微處，發現應徵者所具有的個性特質， 也就是EQ，挑選出真正符合工作需要特質的人才，而這種功力並非可以三言兩語道盡，端賴主持面談主管個人的經驗與火候。(Y30515)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
【聯強EMBA】「系統習慣」的養成
【聯強EMBA】「系統習慣」的養成
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
長久以來，公司藉由月報制度要求同仁養成整理、 分析的習慣，某種程度已普遍性的引導同仁「數字表達」的習慣，並已達到一個好的成果。基於進一步強化同仁養成「系統習慣」的目的，我們希望鼓勵同仁藉由演 練三項強化系統表達的方法，來建立「系統表達」的習慣；期望在耳濡目染中，提升個人「系統思考」的能力。
系統思考就是面對一項事物時，能先掌握整體，再進入分析組成部件以及其關聯性， 再由個別部件往下拆解、分析更小的部件，整個掌握事物的結構與層次，才能透澈了解整個事物的內涵。相對而言，單點思考者就是直接由某一部位思考，以至於看 不到整體，也考慮不到與其他部件的相互影響關係，所以判斷易有盲點，也易掛一漏萬，此即最大的差異。
因此，「系統習慣」就是養成「先掌握 全部、再拆解成部件」的習慣。假如我們在日常的表達、描述、解說報表之際，能先說明整體、再說明部件，即是系統表達的習慣。 由於系統表達的背後，必然是一個先思考整體、再思考部件的思考習慣，而聽者順著表達的順序，接收時也會先接收到整體、再接收到部件， 如此一來就會形成講者、聽者都在演練這樣一個「先掌握整體，再掌握部件」的情形；而此一系統表達的習慣，將有助於延伸出個人建立系統思考、系統分析的習 慣。
為了營造「系統習慣」的環境，我們希望所有工作月報的準備資料中，個人都可強化下列三種表達方式。
第一，是Top-down的結構方式。未來整個工作月報的結構，先整體再細部，呈現有結構、層次的表達；並且遇有統計報表時， 特別注意將「合計」的項目放在統計報表的最上方（過去習慣性會放最下面）。
第 二，就是養成繪製「結構圖」或「流程圖」的習慣。因為 圖本身即代表一個整體，裡面的每一個方塊即是其部件，部件與部件間的連接線即是彼此間的關聯， 此法將有助於了解各部件之間的因果關係與先後順序。尤其人們是傾向於圖像式的記憶與思考，圖像的表達十分有助於講者的系統思考，以及聽者有系統的理解與記 憶。
第三，是建立個人的工作控管表（control sheet）。將所負責之工作，有結構的表達於一張工作表上，用於 定期追蹤控管 ；此舉將有助於建立工作關照的完整度，並提高工作的精緻程度。
「系統能力」是所有能力的根源 。經由月報體系推動「系統表達」的習慣，在耳濡目染、潛移默化中，公司內部形成一個具有「系統習慣」的環境；自然而然的，對養成每位同仁系統思考、系統分析、結構分析等等的「系統能力」，將更有助益。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
長久以來，公司藉由月報制度要求同仁養成整理、 分析的習慣，某種程度已普遍性的引導同仁「數字表達」的習慣，並已達到一個好的成果。基於進一步強化同仁養成「系統習慣」的目的，我們希望鼓勵同仁藉由演 練三項強化系統表達的方法，來建立「系統表達」的習慣；期望在耳濡目染中，提升個人「系統思考」的能力。
系統思考就是面對一項事物時，能先掌握整體，再進入分析組成部件以及其關聯性， 再由個別部件往下拆解、分析更小的部件，整個掌握事物的結構與層次，才能透澈了解整個事物的內涵。相對而言，單點思考者就是直接由某一部位思考，以至於看 不到整體，也考慮不到與其他部件的相互影響關係，所以判斷易有盲點，也易掛一漏萬，此即最大的差異。
因此，「系統習慣」就是養成「先掌握 全部、再拆解成部件」的習慣。假如我們在日常的表達、描述、解說報表之際，能先說明整體、再說明部件，即是系統表達的習慣。 由於系統表達的背後，必然是一個先思考整體、再思考部件的思考習慣，而聽者順著表達的順序，接收時也會先接收到整體、再接收到部件， 如此一來就會形成講者、聽者都在演練這樣一個「先掌握整體，再掌握部件」的情形；而此一系統表達的習慣，將有助於延伸出個人建立系統思考、系統分析的習 慣。
為了營造「系統習慣」的環境，我們希望所有工作月報的準備資料中，個人都可強化下列三種表達方式。
第一，是Top-down的結構方式。未來整個工作月報的結構，先整體再細部，呈現有結構、層次的表達；並且遇有統計報表時， 特別注意將「合計」的項目放在統計報表的最上方（過去習慣性會放最下面）。
第 二，就是養成繪製「結構圖」或「流程圖」的習慣。因為 圖本身即代表一個整體，裡面的每一個方塊即是其部件，部件與部件間的連接線即是彼此間的關聯， 此法將有助於了解各部件之間的因果關係與先後順序。尤其人們是傾向於圖像式的記憶與思考，圖像的表達十分有助於講者的系統思考，以及聽者有系統的理解與記 憶。
第三，是建立個人的工作控管表（control sheet）。將所負責之工作，有結構的表達於一張工作表上，用於 定期追蹤控管 ；此舉將有助於建立工作關照的完整度，並提高工作的精緻程度。
「系統能力」是所有能力的根源 。經由月報體系推動「系統表達」的習慣，在耳濡目染、潛移默化中，公司內部形成一個具有「系統習慣」的環境；自然而然的，對養成每位同仁系統思考、系統分析、結構分析等等的「系統能力」，將更有助益。
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【聯強EMBA】選才的觀念和技巧
【聯強EMBA】選才的觀念和技巧
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
當應徵人員通過筆試的篩選後，接下來的面談選才，才是考驗主管經驗與火候的時候。對於EQ的判定並不能如同IQ的測試一樣，可以透過工具進行，尤其 EQ是屬於個人的人格特質，往往必須藉由觀察言談舉止應對，面對事件的反應態度，才能夠發掘應徵者真正的特質。
EQ， 是個人在長期生活經驗和環境所累積的價值觀。EQ的可塑性大，可以藉由外在環境的影響而改變，但是要大幅調整或轉換，卻必須耗費相當大的時間和心力。 就好像一個長期睡到中午才起床的人，要讓他每天五點起床（晚起→早起），可能硬撐個兩、三天就故態復萌，必須花費較長的時間改變他的習慣；但是如果是平常 七點起床的人，要改變習慣五點起床（正常→早起），只需數日便可調整過來。不同的情形，所耗費的時間和力氣相差極大，EQ也是如此。
所以 EQ的評核，就必須使用「消去法」的觀念。 我們可以將個人的某項特質的強度區分成：「非常高」、「很高」、「一般」、「很低」、「非常低」五個等級做為判定的依據，例如判定一個人積極程度，可以分成下列等級：
要選取具有「積極」特質的人，不是去挑選「很積極」、「非常積極」的人，而是使用「消去法」，將「很不積極」、「非常不積極」也就是「很消極」及「非常消 極」的人先排除。 通常具有這些明顯的負向特性的人，在長期習慣的累積下，要將他們推往正向是很不容易， 所耗費的力氣是很大的，改變的效果卻不好。而 「一般」狀態的人員，可以藉著組織氣候及環境引導的方式，協助其往正向特質移動， 再加上個人的學習力強的話，就能轉變成具有正向特質的人。
但對於一些 正向特質格外明顯的人，卻反而容易伴隨一些負面的EQ， 不易察覺。所以面對表現「非常積極」的人，要仔細檢核是否因個性太過積極，而過於專注自己認為重要的事物，反而影響到團隊合作的能力？因此必須再次評核其 「團隊合作」的強度，使用「消去法」的觀念，如果「團隊合作」的能力很低或非常低，表示負向EQ仍會影響工作表現，這就不是我們所需要的人才。不過，若是 「團隊合作」的能力呈現的是「一般」，就可以藉由工作指導，將其改變成為兼具「積極」及「團隊合作」的人才。
某項EQ特別高，應該再次評核相關EQ是否出現負向的特性。 同樣的，對於IQ極高的人，也要評核是否存在著負向EQ。IQ非常高的人，雖然專業能力優異，學習快、反應快，卻可能會耐性欠佳，無法深化落實；也有可能 因為成長過程一帆風順，而相對形成挫折的忍受度很低；或是太聰明容易看輕同事，自以為是，難與他人共同合作等障礙，於是無法表現相對高的工作能力，或不合 適擔任管理工作。 主管在審核應徵者書面資料及面談時，對於上述狀況，遇到某一項IQ或某一項EQ特別突出的情形，都是要特別留意的。
選才的工作如此重要，必須仰賴主管識人的功力，才得以選出好的人才加入團隊。 基層主管因為選才經驗的有限，需要部級主管協助， 至少基層主管應該在初級篩選後，提供所需人員五倍的候選人書面資料給部級主管作書面審核，從中挑出三倍候選人做面談，如此一方面可以訓練基層主管面談技巧 和經驗，同時也可以避免因為基層主管的誤判，而排除掉好的人才。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
當應徵人員通過筆試的篩選後，接下來的面談選才，才是考驗主管經驗與火候的時候。對於EQ的判定並不能如同IQ的測試一樣，可以透過工具進行，尤其 EQ是屬於個人的人格特質，往往必須藉由觀察言談舉止應對，面對事件的反應態度，才能夠發掘應徵者真正的特質。
EQ， 是個人在長期生活經驗和環境所累積的價值觀。EQ的可塑性大，可以藉由外在環境的影響而改變，但是要大幅調整或轉換，卻必須耗費相當大的時間和心力。 就好像一個長期睡到中午才起床的人，要讓他每天五點起床（晚起→早起），可能硬撐個兩、三天就故態復萌，必須花費較長的時間改變他的習慣；但是如果是平常 七點起床的人，要改變習慣五點起床（正常→早起），只需數日便可調整過來。不同的情形，所耗費的時間和力氣相差極大，EQ也是如此。
所以 EQ的評核，就必須使用「消去法」的觀念。 我們可以將個人的某項特質的強度區分成：「非常高」、「很高」、「一般」、「很低」、「非常低」五個等級做為判定的依據，例如判定一個人積極程度，可以分成下列等級：
要選取具有「積極」特質的人，不是去挑選「很積極」、「非常積極」的人，而是使用「消去法」，將「很不積極」、「非常不積極」也就是「很消極」及「非常消 極」的人先排除。 通常具有這些明顯的負向特性的人，在長期習慣的累積下，要將他們推往正向是很不容易， 所耗費的力氣是很大的，改變的效果卻不好。而 「一般」狀態的人員，可以藉著組織氣候及環境引導的方式，協助其往正向特質移動， 再加上個人的學習力強的話，就能轉變成具有正向特質的人。
但對於一些 正向特質格外明顯的人，卻反而容易伴隨一些負面的EQ， 不易察覺。所以面對表現「非常積極」的人，要仔細檢核是否因個性太過積極，而過於專注自己認為重要的事物，反而影響到團隊合作的能力？因此必須再次評核其 「團隊合作」的強度，使用「消去法」的觀念，如果「團隊合作」的能力很低或非常低，表示負向EQ仍會影響工作表現，這就不是我們所需要的人才。不過，若是 「團隊合作」的能力呈現的是「一般」，就可以藉由工作指導，將其改變成為兼具「積極」及「團隊合作」的人才。
某項EQ特別高，應該再次評核相關EQ是否出現負向的特性。 同樣的，對於IQ極高的人，也要評核是否存在著負向EQ。IQ非常高的人，雖然專業能力優異，學習快、反應快，卻可能會耐性欠佳，無法深化落實；也有可能 因為成長過程一帆風順，而相對形成挫折的忍受度很低；或是太聰明容易看輕同事，自以為是，難與他人共同合作等障礙，於是無法表現相對高的工作能力，或不合 適擔任管理工作。 主管在審核應徵者書面資料及面談時，對於上述狀況，遇到某一項IQ或某一項EQ特別突出的情形，都是要特別留意的。
選才的工作如此重要，必須仰賴主管識人的功力，才得以選出好的人才加入團隊。 基層主管因為選才經驗的有限，需要部級主管協助， 至少基層主管應該在初級篩選後，提供所需人員五倍的候選人書面資料給部級主管作書面審核，從中挑出三倍候選人做面談，如此一方面可以訓練基層主管面談技巧 和經驗，同時也可以避免因為基層主管的誤判，而排除掉好的人才。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
2007年9月12日 星期三
【聯強EMBA】組織氣候的培養
【聯強EMBA】組織氣候的培養
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
一個組織的「氣候」引導著每一位成員的走向，帶來的 影響是全面性地，例如，當組織氣候低迷的時候，所有成員都會籠罩在其中而跟著士氣低落；又如果組織中瀰漫著輕挑、散漫的氣氛，則整體員工的積極性、專注程 度都會受到影響。因此，帶領部門建立「正確」的組織氣候，是主管相當重要的工作。以下針對市場環境對組織士氣的影響、組織內部溝通的氣氛，以及成員看待穿 著、儀態的態度等三方面為例，討論主管應如何調節、培養正確的組織氣候。
組織中常見這種情形：當業績好的時候，所有成員儘管忙碌，但士氣 高昂；相對地，業績不好的時候，士氣跟著低落，雖然此時的工作負荷相對較低。為什麼呢？這便與組織氣候有關。由於每個人都在擔心未來，因此，維持組織氣候 相當重要的因素，就是不讓成員單憑感覺來判斷事物。主管應該知道如何引導成員用正確的方法與態度來因應各種訊息：當業績好而使得工作特別忙碌時，主管應該 要明確地告訴員工，這種情形是暫時性地，還是會持續一段時期。長短期的不同，因應的方法也不同，主管必須幫助員工正確地思考工作變得忙碌的原因，否則，業 績好也可能帶來負面的效果。
以聯強的物流中心來講，業績好的時候，出貨量特別大，物流中心的工作負荷較往常提高。在頭一、兩天，可能所有 員工的士氣都特別高昂，足以因應一時的工作量增加，但這種狀況若持續下去，員工的士氣卻可能因為過於疲累而迅速下滑。因此，主管應該在一開始就明確告訴員 工，「忙碌的日子將會持續多久」、「未來這段時間將會特別累」等等，並且讓員工瞭解這是公司業績好的現象，使所有人都有足夠的心理準備，能夠自行調適本身 的工作狀況。
對業務單位而言，業績高峰最常面臨的問題是客戶信用額度不夠。因此，主管要能預先提醒業務人員這項警訊，先行設法解決，以免當業務人員衝刺業績時，卻因為客戶信用額度用滿而徒呼負負，這對士氣同樣是種打擊。
無 論面對何種狀況，領導者都要能夠冷靜、理性地對員工指出問題的重心，避免員工從表象來看事情，否則，士氣高昂的另一面，很可能就是徹底地潰散，就像水位暴 漲可能導致潰堤一般。要維持正確的組織氣候，主管須能夠正確地判斷並適時提出警訊，別讓所有員工都處在過度高亢的氣氛中。
反過來說，當業 績不好的時候，主管也應仔細判斷這是市場短期的波動，或是長期現象。如果只是短期波動，則應該先穩住員工士氣，將打算採取的解決方法告訴員工，並且小心地 測試市場狀況，掌握正確的資訊。否則，一時的市場波動卻在員工之間以訛傳訛，將對組織造成相當大的傷害。如果市場持續性地低迷，員工的工作負荷相對較輕， 此時，應該多花時間在員工的訓練上面，待下回市場回升的時候，人員的能力均將有所提升，這是另一種因應之道。
所有事物都有「超漲」、「超 跌」的特性。例如，當市場狀況好的時候，人們往往過於樂觀，結果造成庫存過剩的情形；市場不好的時候，人的心理卻又過於悲觀，因為對市場前景失望而備貨不 足，導致市場缺貨。經營管理者應該要冷靜地憑藉經驗來正確判斷實際狀況，同時矯正員工過於激烈的反應，使其回歸理性的軌道上。特別是人群往往有風潮特性， 對於較敏感的事物，有時可能只是一時的風吹草動，卻因為很容易在組織中迅速擴散開來，而被過度膨脹，領導者應該避免員工產生此種情形。整體而言，調節組織 中各種負荷的「過」與「不及」，可視為經營良好組織氣候最重要的事項。
除了因為客觀環境變化而對組織氣候產生的影響之外，組織成員之間溝 通互動的習慣與氣氛，同樣也是組織氣候相當重要的的一環。舉例來說，曾有同仁為了完成某項工作而主動加班，結果另一名同事卻開玩笑地說，「做給老闆看的 嗎？」結果造成當事人往後儘管有需要，卻也不太「敢」加班。由於一般人的普遍心理是不希望在群體之中太過突出，當組織中的其他成員對主動加班的人開類似的 玩笑時，如果當事者較為敏感的話，很可能就會產生不良的影響。
從另一個角度來看，上述案例也反映出組織成員之間的互動、溝通方式，是否建 立在一定的理性基礎之上。由於人與人之間的言語溝通相當頻繁，因為言語上的「失誤」而帶來的誤會、困擾也因此很難完全避免，因此，主管應該注意到，如何在 組織中營造出適度的輕鬆而不失之輕浮、莊重但不流於呆板的組織氣候，並且仔細地拿捏其中的分寸，避免成員之間動不動就產生摩擦。
組織氣候當中，與內部溝通有關的部分還包括謠言的產生。謠言無論起源為何，經過以訛傳訛的結果，往往愈形擴大。對此，主管應該加以重視，主動將謠言指出來並且明確地澄清，因為謠言是讓組織動盪不安、偏離正常軌道的一個重大因素。
對 於員工加班的情形，主管也不應該一味地認為這是好事，加班過度是一種不正常的現象，主管應該仔細判斷員工加班是短期或長期現象，並妥善處理，避免因為工作 負荷過重而產生員工個人與組織的傷害。反過來說，完全不加班也不是正常現象。由於每日的工作量會有高低起伏，工作量少的時候自然較為輕鬆，當工作量多的時 候，就得透過適度加班來完成，否則，將會造成工作的延誤。
再就穿著、儀態來看，一個人的穿著會影響個人的心情，以及整個群體的氣氛，穿著隨便的話，在組織處於持平、或是較低迷的時期，往往會讓士氣加速下挫，擴大影響程度。因此，組織中如何營造出重視穿著、注意儀態的氣氛來，也是培養正確組織氣候的一部分。
講 究穿著、儀態，經常被拿來與「重視表面功夫」劃上等號，但這其中存在部分似是而非的的認知。事實上，在管理能力的學習成長過程中，可能遇到最困難的一件 事，正是這種對於觀念的認知與應用產生似是而非的情形。例如，自由是普世公認的正確價值，但是否選擇自由就代表其他的事物都要放棄？又好比說，個人處世或 企業經營都應該重視內在與實質，但這是否就表示對其他表面的事物都不必重視？從整體來看，上述情形彼此間並不衝突。但是，一般人卻很容易只看到事情的局部 就驟下判斷，陷入瞎子摸象的盲點。
回到穿著的問題來看，並非為了膚淺的表象才重視穿著，而是因為這會影響到工作的心情與組織的氣氛。也因 為服裝是培養一個人的氣宇，讓一個人有大將之風的開始，因此，要培養部屬成為幹部，也必須先使其注重穿著。基於上述種種原因，主管應該要帶領部門養成一種 重視「穿著是否得體」的氣氛。
組織中有許多現象因為是動態的、顯性的，有跡象可循，只要找對方法，在因應上不會特別困難。但是當企業經營 到一定的規模之後，往往會面臨繼續向上提升時的瓶頸，感到有股力不從心的感覺；公司對所有同仁同樣都施以培養與訓練，但不同的同仁得到的效果也不同，使得 部分落後族群成為組織提升的阻力。諸如此類的問題，原因往往是出在一些細微無形之處，而組織氣候又是影響一個組織最全面，卻又最無形的因子。因此，主管領 導一個部門必須是全面性地，並非只是驅動整個組織、部門去完成一項任務，還必須包括組織氣候的培養。(Y10313)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
一個組織的「氣候」引導著每一位成員的走向，帶來的 影響是全面性地，例如，當組織氣候低迷的時候，所有成員都會籠罩在其中而跟著士氣低落；又如果組織中瀰漫著輕挑、散漫的氣氛，則整體員工的積極性、專注程 度都會受到影響。因此，帶領部門建立「正確」的組織氣候，是主管相當重要的工作。以下針對市場環境對組織士氣的影響、組織內部溝通的氣氛，以及成員看待穿 著、儀態的態度等三方面為例，討論主管應如何調節、培養正確的組織氣候。
組織中常見這種情形：當業績好的時候，所有成員儘管忙碌，但士氣 高昂；相對地，業績不好的時候，士氣跟著低落，雖然此時的工作負荷相對較低。為什麼呢？這便與組織氣候有關。由於每個人都在擔心未來，因此，維持組織氣候 相當重要的因素，就是不讓成員單憑感覺來判斷事物。主管應該知道如何引導成員用正確的方法與態度來因應各種訊息：當業績好而使得工作特別忙碌時，主管應該 要明確地告訴員工，這種情形是暫時性地，還是會持續一段時期。長短期的不同，因應的方法也不同，主管必須幫助員工正確地思考工作變得忙碌的原因，否則，業 績好也可能帶來負面的效果。
以聯強的物流中心來講，業績好的時候，出貨量特別大，物流中心的工作負荷較往常提高。在頭一、兩天，可能所有 員工的士氣都特別高昂，足以因應一時的工作量增加，但這種狀況若持續下去，員工的士氣卻可能因為過於疲累而迅速下滑。因此，主管應該在一開始就明確告訴員 工，「忙碌的日子將會持續多久」、「未來這段時間將會特別累」等等，並且讓員工瞭解這是公司業績好的現象，使所有人都有足夠的心理準備，能夠自行調適本身 的工作狀況。
對業務單位而言，業績高峰最常面臨的問題是客戶信用額度不夠。因此，主管要能預先提醒業務人員這項警訊，先行設法解決，以免當業務人員衝刺業績時，卻因為客戶信用額度用滿而徒呼負負，這對士氣同樣是種打擊。
無 論面對何種狀況，領導者都要能夠冷靜、理性地對員工指出問題的重心，避免員工從表象來看事情，否則，士氣高昂的另一面，很可能就是徹底地潰散，就像水位暴 漲可能導致潰堤一般。要維持正確的組織氣候，主管須能夠正確地判斷並適時提出警訊，別讓所有員工都處在過度高亢的氣氛中。
反過來說，當業 績不好的時候，主管也應仔細判斷這是市場短期的波動，或是長期現象。如果只是短期波動，則應該先穩住員工士氣，將打算採取的解決方法告訴員工，並且小心地 測試市場狀況，掌握正確的資訊。否則，一時的市場波動卻在員工之間以訛傳訛，將對組織造成相當大的傷害。如果市場持續性地低迷，員工的工作負荷相對較輕， 此時，應該多花時間在員工的訓練上面，待下回市場回升的時候，人員的能力均將有所提升，這是另一種因應之道。
所有事物都有「超漲」、「超 跌」的特性。例如，當市場狀況好的時候，人們往往過於樂觀，結果造成庫存過剩的情形；市場不好的時候，人的心理卻又過於悲觀，因為對市場前景失望而備貨不 足，導致市場缺貨。經營管理者應該要冷靜地憑藉經驗來正確判斷實際狀況，同時矯正員工過於激烈的反應，使其回歸理性的軌道上。特別是人群往往有風潮特性， 對於較敏感的事物，有時可能只是一時的風吹草動，卻因為很容易在組織中迅速擴散開來，而被過度膨脹，領導者應該避免員工產生此種情形。整體而言，調節組織 中各種負荷的「過」與「不及」，可視為經營良好組織氣候最重要的事項。
除了因為客觀環境變化而對組織氣候產生的影響之外，組織成員之間溝 通互動的習慣與氣氛，同樣也是組織氣候相當重要的的一環。舉例來說，曾有同仁為了完成某項工作而主動加班，結果另一名同事卻開玩笑地說，「做給老闆看的 嗎？」結果造成當事人往後儘管有需要，卻也不太「敢」加班。由於一般人的普遍心理是不希望在群體之中太過突出，當組織中的其他成員對主動加班的人開類似的 玩笑時，如果當事者較為敏感的話，很可能就會產生不良的影響。
從另一個角度來看，上述案例也反映出組織成員之間的互動、溝通方式，是否建 立在一定的理性基礎之上。由於人與人之間的言語溝通相當頻繁，因為言語上的「失誤」而帶來的誤會、困擾也因此很難完全避免，因此，主管應該注意到，如何在 組織中營造出適度的輕鬆而不失之輕浮、莊重但不流於呆板的組織氣候，並且仔細地拿捏其中的分寸，避免成員之間動不動就產生摩擦。
組織氣候當中，與內部溝通有關的部分還包括謠言的產生。謠言無論起源為何，經過以訛傳訛的結果，往往愈形擴大。對此，主管應該加以重視，主動將謠言指出來並且明確地澄清，因為謠言是讓組織動盪不安、偏離正常軌道的一個重大因素。
對 於員工加班的情形，主管也不應該一味地認為這是好事，加班過度是一種不正常的現象，主管應該仔細判斷員工加班是短期或長期現象，並妥善處理，避免因為工作 負荷過重而產生員工個人與組織的傷害。反過來說，完全不加班也不是正常現象。由於每日的工作量會有高低起伏，工作量少的時候自然較為輕鬆，當工作量多的時 候，就得透過適度加班來完成，否則，將會造成工作的延誤。
再就穿著、儀態來看，一個人的穿著會影響個人的心情，以及整個群體的氣氛，穿著隨便的話，在組織處於持平、或是較低迷的時期，往往會讓士氣加速下挫，擴大影響程度。因此，組織中如何營造出重視穿著、注意儀態的氣氛來，也是培養正確組織氣候的一部分。
講 究穿著、儀態，經常被拿來與「重視表面功夫」劃上等號，但這其中存在部分似是而非的的認知。事實上，在管理能力的學習成長過程中，可能遇到最困難的一件 事，正是這種對於觀念的認知與應用產生似是而非的情形。例如，自由是普世公認的正確價值，但是否選擇自由就代表其他的事物都要放棄？又好比說，個人處世或 企業經營都應該重視內在與實質，但這是否就表示對其他表面的事物都不必重視？從整體來看，上述情形彼此間並不衝突。但是，一般人卻很容易只看到事情的局部 就驟下判斷，陷入瞎子摸象的盲點。
回到穿著的問題來看，並非為了膚淺的表象才重視穿著，而是因為這會影響到工作的心情與組織的氣氛。也因 為服裝是培養一個人的氣宇，讓一個人有大將之風的開始，因此，要培養部屬成為幹部，也必須先使其注重穿著。基於上述種種原因，主管應該要帶領部門養成一種 重視「穿著是否得體」的氣氛。
組織中有許多現象因為是動態的、顯性的，有跡象可循，只要找對方法，在因應上不會特別困難。但是當企業經營 到一定的規模之後，往往會面臨繼續向上提升時的瓶頸，感到有股力不從心的感覺；公司對所有同仁同樣都施以培養與訓練，但不同的同仁得到的效果也不同，使得 部分落後族群成為組織提升的阻力。諸如此類的問題，原因往往是出在一些細微無形之處，而組織氣候又是影響一個組織最全面，卻又最無形的因子。因此，主管領 導一個部門必須是全面性地，並非只是驅動整個組織、部門去完成一項任務，還必須包括組織氣候的培養。(Y10313)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
【聯強EMBA】公車理論
【聯強EMBA】公車理論
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
世界變動的腳步極其迅速，商機四起，你看到在這永無止盡的變化過程中，有人掌握了轉動的時機而迅速致富，催使另一群人萌生急迫致富的念頭。然而從個人職涯 或經營事業的角度來看，最終追求的應該是永續發展，因此，如何成為最後的贏家，避免輸在最後一點，而不致到了中、晚年以後，徒嘆事業或財富成就不保，陷入 「白頭宮女話當年」的窘境，對於看似機會蓬勃的新時代工作者來說，相形重要。
所有的機會都是給有實力的人，也只有實力堅強的人，才有機會成為最後的贏家。因此建立實力、培養實力，就成為所有事情的核心，也是任何人都應該要積極修習 的課程。我經常用等公車來比喻實力和機會的關係。你一定要走到公車站，車子來了，才搭得上去。我們遇到的情況，大都是到了公車站，必得等候片刻，車子才會 來；另一種幸運的情況是，到了公車站，車子隨即過來，這樣的機運相對微小；還有一種狀況是，離公車站只差6、7公尺，車子來了，你當下跑步追上公車；而如 果你和公車差距20公尺，那班公車你是搭不上的。
這樣的比喻，是提醒每個人都必須認清「培養實力、等待機會」是最基本的贏家法則。機會是所有人的公車，不會為了獨獨等你一個人而停下來。大部分的人都是蓄 積好實力，伺機而動；少數幸運兒則是實力一到，機會就來；或者實力本來未到，但是加把勁，及時揪上機會；如果實力相距甚遠，通常是沒有機會搭上列車的。
如果企圖及早搭上公車，那麼在前往車站的途中，就必須自始至終全速前進，而不是眼見公車沒到，就逕自踱方步，因為車子比人快，當你發現公車駛來，想要追 趕，已經慢了一步。因此，不能因為還沒看見機會，就磨蹭度日，應該要全速努力，才會搭上最早的機會列車，比別人早一步成功；也不要奢望沒有實力，還可以取 巧地莽撞上車，因為沒有實力，機會就是別人的賽局，即使勉強上車，到底還是會半路出局，而且遍體鱗傷。
堅強的實力都是來自於紮實的基礎建設，這裏面包括受良好的教育、在專業化的環境裏，從最基礎的工作歷練開始努力建構。不過全世界沒有一件事情可以永久打包 票，更何況還有其他許多的變數在左右結果。可以確定的是，努力不一定成功，但是不努力一定不會成功。因此，如果實力豐沛、蓄勢待發，機會卻遲遲未到，也不 要輕易失去耐性。愈專業化的東西、愈有價值的能力，學成的困難度愈高，必須投入的時間也愈長。當你需要比別人高一等的實力，就必須比別人更有耐心去歷練。 有的人耐心只能持續3個月，他就只有3個月能歷練成的能力；有的人可以耐心熬上5年，就有5年才能歷練成的能力。當你準備就緒，對事物擁有通透的了解，才 不會在未來的判斷上產生盲點，如此距離最後的贏家那一站，又靠近了一大步。
(杜書伍口述，「數位時代」整理，本文曾發表於「聯強ｅ城市」網站與「數位時代」雜誌)
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
世界變動的腳步極其迅速，商機四起，你看到在這永無止盡的變化過程中，有人掌握了轉動的時機而迅速致富，催使另一群人萌生急迫致富的念頭。然而從個人職涯 或經營事業的角度來看，最終追求的應該是永續發展，因此，如何成為最後的贏家，避免輸在最後一點，而不致到了中、晚年以後，徒嘆事業或財富成就不保，陷入 「白頭宮女話當年」的窘境，對於看似機會蓬勃的新時代工作者來說，相形重要。
所有的機會都是給有實力的人，也只有實力堅強的人，才有機會成為最後的贏家。因此建立實力、培養實力，就成為所有事情的核心，也是任何人都應該要積極修習 的課程。我經常用等公車來比喻實力和機會的關係。你一定要走到公車站，車子來了，才搭得上去。我們遇到的情況，大都是到了公車站，必得等候片刻，車子才會 來；另一種幸運的情況是，到了公車站，車子隨即過來，這樣的機運相對微小；還有一種狀況是，離公車站只差6、7公尺，車子來了，你當下跑步追上公車；而如 果你和公車差距20公尺，那班公車你是搭不上的。
這樣的比喻，是提醒每個人都必須認清「培養實力、等待機會」是最基本的贏家法則。機會是所有人的公車，不會為了獨獨等你一個人而停下來。大部分的人都是蓄 積好實力，伺機而動；少數幸運兒則是實力一到，機會就來；或者實力本來未到，但是加把勁，及時揪上機會；如果實力相距甚遠，通常是沒有機會搭上列車的。
如果企圖及早搭上公車，那麼在前往車站的途中，就必須自始至終全速前進，而不是眼見公車沒到，就逕自踱方步，因為車子比人快，當你發現公車駛來，想要追 趕，已經慢了一步。因此，不能因為還沒看見機會，就磨蹭度日，應該要全速努力，才會搭上最早的機會列車，比別人早一步成功；也不要奢望沒有實力，還可以取 巧地莽撞上車，因為沒有實力，機會就是別人的賽局，即使勉強上車，到底還是會半路出局，而且遍體鱗傷。
堅強的實力都是來自於紮實的基礎建設，這裏面包括受良好的教育、在專業化的環境裏，從最基礎的工作歷練開始努力建構。不過全世界沒有一件事情可以永久打包 票，更何況還有其他許多的變數在左右結果。可以確定的是，努力不一定成功，但是不努力一定不會成功。因此，如果實力豐沛、蓄勢待發，機會卻遲遲未到，也不 要輕易失去耐性。愈專業化的東西、愈有價值的能力，學成的困難度愈高，必須投入的時間也愈長。當你需要比別人高一等的實力，就必須比別人更有耐心去歷練。 有的人耐心只能持續3個月，他就只有3個月能歷練成的能力；有的人可以耐心熬上5年，就有5年才能歷練成的能力。當你準備就緒，對事物擁有通透的了解，才 不會在未來的判斷上產生盲點，如此距離最後的贏家那一站，又靠近了一大步。
(杜書伍口述，「數位時代」整理，本文曾發表於「聯強ｅ城市」網站與「數位時代」雜誌)
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【聯強EMBA】自卑與超越
【聯強EMBA】自卑與超越
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
做為一個主管，很重要的任務，即在於要花費相當多的心力去輔導員工，藉由員工個人的提升，進而讓部門紮實、公司的運作紮實（聯強落實７Ｐ信念的精神即在 此）。而輔導的內容非僅止於工作技能，還必須深入瞭解員工的心理，特別是成長過程引發而來的性格與行為，從觀念、心理層面著手，方能採取有效的輔導方式， 幫助員工提升。因此，「讀人」是一名主管必須培養的能力，而要培養讀人的功夫，相當程度要借助心理學的知識。
「自卑與超越」是一本書的名字，是一位相當有名的心理學家—阿德勒的著作。「自卑」這個名詞乍聽之下，很容易讓人聯想到是負面的特質，但事實上，每一個人 在成長過程中，都會因為各種不同的原因而產生或多或少的自卑心理，可以說普遍存在於每一個人身上。也因此，自卑與超越提供了一個不錯的「讀人」的角度。
為什麼說自卑普遍存在每一個人身上呢？任何一個人在成長過程中，最初都是以感覺來判斷是非好惡，隨著心智逐漸成熟，以理性來分析判斷事物的比例也逐步提 高。可以說，一個人的心智成長，相當於思維當中理性成分提高的過程。剛出生的嬰兒到幼年階段，其心智就像一張白紙，從外界接收到的訊息或許不多，但因為每 一個訊息都是新鮮的，感受特別強烈。此時接收到任何負面的訊息，印象都會特別深刻。例如，長相可愛的小孩比較容易得到大人們的喜愛，相對地，外貌平平的小 孩受到大人喜愛的程度便不如外貌較為可愛者，在相對比較之下，其內心便很容易留下自卑的情結。
又好比說，一般的父母親在生出第一個小孩時，因為初為人父母，因此對小孩通常特別愛護，相對地，排行老二的小孩，雖然仍受父母喜愛，但程度上可能不及於他 的兄姊，在這種情況下，也可能產生老二的自卑心理。不僅如此，包括身材的高矮胖瘦、課業成績的好壞、家庭背景的差異等等，都有可能在人的成長過程中，種下 自卑的因子。甚至於長得高的人也有可能自卑，如果個子高而個性又較為愐靦的話，很可能因為容易被注意到而感到自卑。
事實上，由於每個人都不可能完美，都有優於他人的長處，也有某些方面比不上別人，所以一個人存在或多或少的自卑心理可說是一種常態。一般人都誤認為自卑不是件光榮的事情，因此大多不願正面去談論它，可是自卑卻不斷影響著一個人的性格與處事態度。
人除了自卑之外，相對地，也會因為自卑而產生「超越」的心理。這股超越力量的大小，端視自卑心的強弱，以及個性、企圖心等。自卑心越強的人，如果個性又較 為剛強，加上旺盛的企圖心，將會產生非常強烈的超越心理，希望在其他方面有更突出的表現，藉以彌補心中自卑的部分。就此而言，自卑心的存在可能是件好事， 也可能是件壞事，就看個人如何去駕馭自卑與超越。
自卑與超越的相對強弱不同，在不同的人身上，衍生出許多種不同的性格與行為來。有些人因為自卑而畏縮，對於外界事物怯於表達本身想法；也有些人想要超越自 卑，但是不得其門而入，或是能力不足，結果演變成自暴自棄，認為再多的努力都是枉然，乾脆全盤否定、全面放棄。另一個極端則是，超越的能力相當強，但由於 許多弱點是先天性的，已經無法大幅改變，因此將心力集中在新的領域，希望能在其他方面超越他人。例如，因身高較矮而感到自卑，於是在事業上更加努力，獲致 更高的成就。第三種情況則發生在超越能力中等的人身上，雖然自卑，也想要超越，能力卻不完全足夠，但也不至於落後太多，這種情況很容易導致一個人的個性成 了凡事不服輸，死要面子。
超越就像是自卑的反彈力量一般，越是強烈的自卑，其可能產生的超越力量也越大。正因這股力量相當強大，若能夠妥善運用，則可以成為一股不斷突破的動力。然 而，高度超越之後，卻也容易掉入另一個陷阱之中，亦即自大，這反而會造成能力提升上的障礙。因此，很強的自卑，加上很強的超越，必須輔以理性的思考分析， 以及對事物持衡客觀的判斷，否則，將成為另一個失敗的開始。
舉例來說，台灣的教育體制當中，在國中畢業之後，因為升學管道的不同而產生顯著的分野：成績較好的人進了普通高中，準備繼續上大學；一部份的人則進了五 專；至於選擇進入高工、高職，接受職業教育的人，通常是成績較為落後的族群。對於升學表現較差者而言，學校、制服、課程的不同，很容易被延伸為挫敗與自 卑。然而，升學上的差異不見得完全等同於資質的良窳，成績不好的原因也可能只是一時的貪玩、不專注，因此在高工、高職的學生當中，也不乏資質優異者。對這 些人來講，如果升學上受到挫折，能夠激發出超越自卑的動力，往往在課業表現上讓人耳目一新，進而繼續升上二專、大學，接受高等教育。
這些升學過程較為曲折的人進入社會工作之後，其超越的力量通常會持續下去，反映在工作表現上，甚至比一般升學路途平順者更為突出，職位爬升得更快。至此為 止，都是因為自卑情結產生的超越力量，所帶來的正面效應。然而，如果此時不能以客觀、持衡的態度來檢視自己，便很有可能掉入自大的陷阱，認為當初功課比自 己好、一路順利升學者，其能力竟不過爾爾，本身因而陷入不可一世、自命不凡的心態中，於是對任何事物都有很強的主見，溝通時不易聽進別人的意見，進而產生 合群上的問題。
另一方面，過於自大的結果，相對會降低對於外來資訊的吸收能力，阻礙了持續的成長與學習。在這種情形下，即使再好的資質，其發展空間也會受到很大的限制。 這種因自卑產生超越，超越之後卻又掉入自大陷阱的情形，在職場上經常存在，不過也只是針對部分的案例而言，並非所有同樣求學經歷者盡然如此。
自卑人人都有，只是自卑的起因、程度不同罷了，而自卑卻又可能蘊含強大的超越力量。一個人可能因為自卑而畏縮，甚至自暴自棄；也可能超越了自卑，卻又陷入 自大的陷阱。因此，每個人都應該以坦然的態度面對自我內心中的自卑情結，可藉由追溯幼年時期的回憶，從中找出自卑的根源，並分析今日的種種行為，有哪些是 與幼時的處境有所關連，使自己在工作、處事上，避免走入自暴自棄或是驕傲自大的偏鋒。
主管也應該將自卑與超越作為「讀人」的角度之一，從心裡、觀念層面著手，以掌握住輔導的重點，幫助部屬突破成長上的盲點與限制。但務必切記的是，自卑與超 越只是提供一種「讀人」的角度，而凡事皆不應一概而論，同樣的特徵在不同的人身上，不見得都是弱點，而具有相同弱點的人，也不見得都會產生自卑。否則，反 而容易落入另一個陷阱，亦即藉由某一項特點，便輕易地把其他人貼上標籤，形成「讀人」時的另一個盲點。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
做為一個主管，很重要的任務，即在於要花費相當多的心力去輔導員工，藉由員工個人的提升，進而讓部門紮實、公司的運作紮實（聯強落實７Ｐ信念的精神即在 此）。而輔導的內容非僅止於工作技能，還必須深入瞭解員工的心理，特別是成長過程引發而來的性格與行為，從觀念、心理層面著手，方能採取有效的輔導方式， 幫助員工提升。因此，「讀人」是一名主管必須培養的能力，而要培養讀人的功夫，相當程度要借助心理學的知識。
「自卑與超越」是一本書的名字，是一位相當有名的心理學家—阿德勒的著作。「自卑」這個名詞乍聽之下，很容易讓人聯想到是負面的特質，但事實上，每一個人 在成長過程中，都會因為各種不同的原因而產生或多或少的自卑心理，可以說普遍存在於每一個人身上。也因此，自卑與超越提供了一個不錯的「讀人」的角度。
為什麼說自卑普遍存在每一個人身上呢？任何一個人在成長過程中，最初都是以感覺來判斷是非好惡，隨著心智逐漸成熟，以理性來分析判斷事物的比例也逐步提 高。可以說，一個人的心智成長，相當於思維當中理性成分提高的過程。剛出生的嬰兒到幼年階段，其心智就像一張白紙，從外界接收到的訊息或許不多，但因為每 一個訊息都是新鮮的，感受特別強烈。此時接收到任何負面的訊息，印象都會特別深刻。例如，長相可愛的小孩比較容易得到大人們的喜愛，相對地，外貌平平的小 孩受到大人喜愛的程度便不如外貌較為可愛者，在相對比較之下，其內心便很容易留下自卑的情結。
又好比說，一般的父母親在生出第一個小孩時，因為初為人父母，因此對小孩通常特別愛護，相對地，排行老二的小孩，雖然仍受父母喜愛，但程度上可能不及於他 的兄姊，在這種情況下，也可能產生老二的自卑心理。不僅如此，包括身材的高矮胖瘦、課業成績的好壞、家庭背景的差異等等，都有可能在人的成長過程中，種下 自卑的因子。甚至於長得高的人也有可能自卑，如果個子高而個性又較為愐靦的話，很可能因為容易被注意到而感到自卑。
事實上，由於每個人都不可能完美，都有優於他人的長處，也有某些方面比不上別人，所以一個人存在或多或少的自卑心理可說是一種常態。一般人都誤認為自卑不是件光榮的事情，因此大多不願正面去談論它，可是自卑卻不斷影響著一個人的性格與處事態度。
人除了自卑之外，相對地，也會因為自卑而產生「超越」的心理。這股超越力量的大小，端視自卑心的強弱，以及個性、企圖心等。自卑心越強的人，如果個性又較 為剛強，加上旺盛的企圖心，將會產生非常強烈的超越心理，希望在其他方面有更突出的表現，藉以彌補心中自卑的部分。就此而言，自卑心的存在可能是件好事， 也可能是件壞事，就看個人如何去駕馭自卑與超越。
自卑與超越的相對強弱不同，在不同的人身上，衍生出許多種不同的性格與行為來。有些人因為自卑而畏縮，對於外界事物怯於表達本身想法；也有些人想要超越自 卑，但是不得其門而入，或是能力不足，結果演變成自暴自棄，認為再多的努力都是枉然，乾脆全盤否定、全面放棄。另一個極端則是，超越的能力相當強，但由於 許多弱點是先天性的，已經無法大幅改變，因此將心力集中在新的領域，希望能在其他方面超越他人。例如，因身高較矮而感到自卑，於是在事業上更加努力，獲致 更高的成就。第三種情況則發生在超越能力中等的人身上，雖然自卑，也想要超越，能力卻不完全足夠，但也不至於落後太多，這種情況很容易導致一個人的個性成 了凡事不服輸，死要面子。
超越就像是自卑的反彈力量一般，越是強烈的自卑，其可能產生的超越力量也越大。正因這股力量相當強大，若能夠妥善運用，則可以成為一股不斷突破的動力。然 而，高度超越之後，卻也容易掉入另一個陷阱之中，亦即自大，這反而會造成能力提升上的障礙。因此，很強的自卑，加上很強的超越，必須輔以理性的思考分析， 以及對事物持衡客觀的判斷，否則，將成為另一個失敗的開始。
舉例來說，台灣的教育體制當中，在國中畢業之後，因為升學管道的不同而產生顯著的分野：成績較好的人進了普通高中，準備繼續上大學；一部份的人則進了五 專；至於選擇進入高工、高職，接受職業教育的人，通常是成績較為落後的族群。對於升學表現較差者而言，學校、制服、課程的不同，很容易被延伸為挫敗與自 卑。然而，升學上的差異不見得完全等同於資質的良窳，成績不好的原因也可能只是一時的貪玩、不專注，因此在高工、高職的學生當中，也不乏資質優異者。對這 些人來講，如果升學上受到挫折，能夠激發出超越自卑的動力，往往在課業表現上讓人耳目一新，進而繼續升上二專、大學，接受高等教育。
這些升學過程較為曲折的人進入社會工作之後，其超越的力量通常會持續下去，反映在工作表現上，甚至比一般升學路途平順者更為突出，職位爬升得更快。至此為 止，都是因為自卑情結產生的超越力量，所帶來的正面效應。然而，如果此時不能以客觀、持衡的態度來檢視自己，便很有可能掉入自大的陷阱，認為當初功課比自 己好、一路順利升學者，其能力竟不過爾爾，本身因而陷入不可一世、自命不凡的心態中，於是對任何事物都有很強的主見，溝通時不易聽進別人的意見，進而產生 合群上的問題。
另一方面，過於自大的結果，相對會降低對於外來資訊的吸收能力，阻礙了持續的成長與學習。在這種情形下，即使再好的資質，其發展空間也會受到很大的限制。 這種因自卑產生超越，超越之後卻又掉入自大陷阱的情形，在職場上經常存在，不過也只是針對部分的案例而言，並非所有同樣求學經歷者盡然如此。
自卑人人都有，只是自卑的起因、程度不同罷了，而自卑卻又可能蘊含強大的超越力量。一個人可能因為自卑而畏縮，甚至自暴自棄；也可能超越了自卑，卻又陷入 自大的陷阱。因此，每個人都應該以坦然的態度面對自我內心中的自卑情結，可藉由追溯幼年時期的回憶，從中找出自卑的根源，並分析今日的種種行為，有哪些是 與幼時的處境有所關連，使自己在工作、處事上，避免走入自暴自棄或是驕傲自大的偏鋒。
主管也應該將自卑與超越作為「讀人」的角度之一，從心裡、觀念層面著手，以掌握住輔導的重點，幫助部屬突破成長上的盲點與限制。但務必切記的是，自卑與超 越只是提供一種「讀人」的角度，而凡事皆不應一概而論，同樣的特徵在不同的人身上，不見得都是弱點，而具有相同弱點的人，也不見得都會產生自卑。否則，反 而容易落入另一個陷阱，亦即藉由某一項特點，便輕易地把其他人貼上標籤，形成「讀人」時的另一個盲點。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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2007年9月10日 星期一
【聯強EMBA】能力養成的五個等級
【聯強EMBA】能力養成的五個等級
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在工作或生活當中，我們不斷地在學習各種事物或技能，而隨著對同一件事物運作得更熟練、瞭解得更透徹、應用得更廣泛，一個人的能力也跟著逐步提升。如果仔 細分析一個人在某一領域的學習成長過程，則在不同的成長階段所反映出來的能力高低，大致可以分為五個等級，我分別稱之為：不會、會、熟、精、通。
當我們接觸到一件新的事物時，因為沒有人是天生就會的，所以必定是從「不會」的階段開始。透過學習，我們知道了基本的方法與步驟，於是學「會」了這件事。 「會」的標準其實不高，只要一件事情做得出來就算是「會」，但可能要花太多時間而沒有效率，且做出來的品質也可能只有六十分低空飛過，勉強及格。很多事物 我們經常只學到這個階段，如果這是生活中休閒娛樂方面的技能，自然也足夠了；但如果是工作上的能力，由於企業競爭講求的是優劣高下之分，並非及格就好，特 別是在競爭激烈的社會裡，比別人差一分就居於劣勢。因此，能力光是停留在「會」的階段，顯然不足以在職場競爭中留存下來。
學會了一件 事物之後，透過反覆不斷的操作練習，經過一段時間之後，進步到可以把這件事做得很有效率、做得很好，則能夠稱之為「熟」。也就是說，一個人在能力上達到 「熟」的等級，代表著他能夠在效率與品質這兩方面，同時達到一定標準的要求，對事物的運作與執行滾瓜爛「熟」。一個人的能力到達這個等級時，大抵能在既有 的工作崗位上，表現得中規中矩，還算稱職。
許多人在某一方面的能力達到「熟」的程度之後，很容易會陷入一個盲點，即認為自己對這件事 情已經熟透了，難道這還不夠嗎？然而，「熟」充其量也只是在依樣畫葫蘆，只不過畫得又快又好罷了，但對於事物的瞭解卻不見得透徹，知其然，而不知其所以 然，一旦稍有變化，很可能就無從下手。一個人的能力若一直停留於此，往往成為所謂的「萬年科員」，數十年如一日地做著同樣層級的事；也很可能因為客觀環境 改變，既有的能力不再有用，而必須從頭學習一項新的能力。
「熟」的往上一個等級是「精」，在職場上，唯有達到這個等級的能力，才有資 格在一家公司當中，擔任基層主管到中級主管的職位。要提升到「精」有一個先決條件，即要對於所從事的工作能夠有「深度」的瞭解。而一個人唯有具備「獨立思 考」的習慣，並且習慣性地運用「系統性的思考」與「結構性的分析」，才有可能對於事物產生徹底而深度的瞭解。經由對事物深度的瞭解，便能夠主動、獨立地改 善事物，具有這樣的能力才可稱之為「精」。因此，一個人要從「熟」提升到「精」，最重要的一點便是，不僅要知道如何做，還要進一步瞭解為什麼要這樣做，藉 以掌握每一個運作背後的道理與根源所在，如此才有可能找出當中不夠完善之處，加以改善；遇到變化的時候，也能夠知道如何因應。
從 「精」到「通」，則是一個較為漫長、難度較高的過程。就工作上而言，一個人能力要提升到「通」的等級，必須在同一個領域中，經歷過兩種類型以上的事物，在 「精」於不同類型的事物之後，比較分析不同類型之間的差異，加以去異求同，而在面對此一行業內的其他新事物時，便能夠駕輕就熟地因應。一個人的能力提升至 此，可稱之為「通」，也就是融會貫「通」的意思。
舉例來說，在「資訊通路」這個領域中存在各種不同類型的通路，例如，一般門市、大型 賣場、VAR、SI…等等，而且同一類型通路在不同地區的經營訣竅也會有差異。一個人若從北部「門市通路」的經營開始學習，達到「精」的程度之後，進一步 學習中、南部「門市通路」的經營，並且也提升到「精」，則我們可以說此人對於國內資訊「門市通路」的經營已經「通」了，是這個領域的專家。如果繼續學習大 型賣場或VAR、SI等通路型態的經營，則有可能進一步成為國內「資訊通路」的專家。在這樣的情況下，往後對於任何一種沒接觸過的資訊通路，便能夠結構 性、系統性地去瞭解，掌握其特質，以及與其他通路的異同之處，如此就能成功地經營此一新的通路。
當然，學習的腳步並非就此停止。如果 在成為國內的資訊通路專家之後，還能到海外的資訊通路開疆拓土，或是跨足學習國內通訊通路的經營，則有機會成為國際的資訊通路專家，或是國內的３Ｃ通路專 家。經過越多種通路的歷練，比較更多類型之間的異同，則在通路這個領域之中，就更能融會貫通。
在學習成長的過程中，對於一件事物從 「不會」到「會」，再到「熟」，進而提升到「精」、「通」，是一個持續不斷的學習過程，即使已經成為某一個領域的專家，也還有更大、更多的領域等著去學 習，沒有盡頭。而每一次等級的提升，都有更多不同的條件必須具備，而非隨著時間的進展就能自然地升級；而且，越往高的等級，其升級所需的學習過程也越為漫 長。因此，一個人的能力可以提升到哪一個等級？是否會在中途便停止了？端視此人是否清楚認知到此一能力提升的過程與所需條件，以及是否有足夠的動力與耐心 去學習。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在工作或生活當中，我們不斷地在學習各種事物或技能，而隨著對同一件事物運作得更熟練、瞭解得更透徹、應用得更廣泛，一個人的能力也跟著逐步提升。如果仔 細分析一個人在某一領域的學習成長過程，則在不同的成長階段所反映出來的能力高低，大致可以分為五個等級，我分別稱之為：不會、會、熟、精、通。
當我們接觸到一件新的事物時，因為沒有人是天生就會的，所以必定是從「不會」的階段開始。透過學習，我們知道了基本的方法與步驟，於是學「會」了這件事。 「會」的標準其實不高，只要一件事情做得出來就算是「會」，但可能要花太多時間而沒有效率，且做出來的品質也可能只有六十分低空飛過，勉強及格。很多事物 我們經常只學到這個階段，如果這是生活中休閒娛樂方面的技能，自然也足夠了；但如果是工作上的能力，由於企業競爭講求的是優劣高下之分，並非及格就好，特 別是在競爭激烈的社會裡，比別人差一分就居於劣勢。因此，能力光是停留在「會」的階段，顯然不足以在職場競爭中留存下來。
學會了一件 事物之後，透過反覆不斷的操作練習，經過一段時間之後，進步到可以把這件事做得很有效率、做得很好，則能夠稱之為「熟」。也就是說，一個人在能力上達到 「熟」的等級，代表著他能夠在效率與品質這兩方面，同時達到一定標準的要求，對事物的運作與執行滾瓜爛「熟」。一個人的能力到達這個等級時，大抵能在既有 的工作崗位上，表現得中規中矩，還算稱職。
許多人在某一方面的能力達到「熟」的程度之後，很容易會陷入一個盲點，即認為自己對這件事 情已經熟透了，難道這還不夠嗎？然而，「熟」充其量也只是在依樣畫葫蘆，只不過畫得又快又好罷了，但對於事物的瞭解卻不見得透徹，知其然，而不知其所以 然，一旦稍有變化，很可能就無從下手。一個人的能力若一直停留於此，往往成為所謂的「萬年科員」，數十年如一日地做著同樣層級的事；也很可能因為客觀環境 改變，既有的能力不再有用，而必須從頭學習一項新的能力。
「熟」的往上一個等級是「精」，在職場上，唯有達到這個等級的能力，才有資 格在一家公司當中，擔任基層主管到中級主管的職位。要提升到「精」有一個先決條件，即要對於所從事的工作能夠有「深度」的瞭解。而一個人唯有具備「獨立思 考」的習慣，並且習慣性地運用「系統性的思考」與「結構性的分析」，才有可能對於事物產生徹底而深度的瞭解。經由對事物深度的瞭解，便能夠主動、獨立地改 善事物，具有這樣的能力才可稱之為「精」。因此，一個人要從「熟」提升到「精」，最重要的一點便是，不僅要知道如何做，還要進一步瞭解為什麼要這樣做，藉 以掌握每一個運作背後的道理與根源所在，如此才有可能找出當中不夠完善之處，加以改善；遇到變化的時候，也能夠知道如何因應。
從 「精」到「通」，則是一個較為漫長、難度較高的過程。就工作上而言，一個人能力要提升到「通」的等級，必須在同一個領域中，經歷過兩種類型以上的事物，在 「精」於不同類型的事物之後，比較分析不同類型之間的差異，加以去異求同，而在面對此一行業內的其他新事物時，便能夠駕輕就熟地因應。一個人的能力提升至 此，可稱之為「通」，也就是融會貫「通」的意思。
舉例來說，在「資訊通路」這個領域中存在各種不同類型的通路，例如，一般門市、大型 賣場、VAR、SI…等等，而且同一類型通路在不同地區的經營訣竅也會有差異。一個人若從北部「門市通路」的經營開始學習，達到「精」的程度之後，進一步 學習中、南部「門市通路」的經營，並且也提升到「精」，則我們可以說此人對於國內資訊「門市通路」的經營已經「通」了，是這個領域的專家。如果繼續學習大 型賣場或VAR、SI等通路型態的經營，則有可能進一步成為國內「資訊通路」的專家。在這樣的情況下，往後對於任何一種沒接觸過的資訊通路，便能夠結構 性、系統性地去瞭解，掌握其特質，以及與其他通路的異同之處，如此就能成功地經營此一新的通路。
當然，學習的腳步並非就此停止。如果 在成為國內的資訊通路專家之後，還能到海外的資訊通路開疆拓土，或是跨足學習國內通訊通路的經營，則有機會成為國際的資訊通路專家，或是國內的３Ｃ通路專 家。經過越多種通路的歷練，比較更多類型之間的異同，則在通路這個領域之中，就更能融會貫通。
在學習成長的過程中，對於一件事物從 「不會」到「會」，再到「熟」，進而提升到「精」、「通」，是一個持續不斷的學習過程，即使已經成為某一個領域的專家，也還有更大、更多的領域等著去學 習，沒有盡頭。而每一次等級的提升，都有更多不同的條件必須具備，而非隨著時間的進展就能自然地升級；而且，越往高的等級，其升級所需的學習過程也越為漫 長。因此，一個人的能力可以提升到哪一個等級？是否會在中途便停止了？端視此人是否清楚認知到此一能力提升的過程與所需條件，以及是否有足夠的動力與耐心 去學習。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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【聯強EMBA】知識與常識
【聯強EMBA】知識與常識
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在知識經濟時代，對知識的追求成為個人、企業普遍的認知與渴望。「知識」之外，還有一個名詞是「常識」，兩者差異僅在相對的普遍性不同而已，常識是大多數 人都知道，是每個人必備的基礎，而知識卻只有少數人才懂。因此，掌握知識的少數人得以憑藉知識來產生差異，創造出個人難以被取代的價值；在一個行業當中營 運的企業可能很多，但是卻只有少數的企業能佔有獨特的市場地位，其原因也在於，能夠運作的公司都擁有該行業內的「常識」，但只有少數公司擁有獨具的知識 （亦即know how），於是產生競爭力的差異。
所謂「隔行如隔山」，某個行業裡頭大家都知道的「常識」，對業外的人來說，往往都是非常特別的「知識」。一個剛入行的新鮮人，從業外走進業內，只要稍加用 心，通常都能快速地大量吸收業內的「常識」，但這些常識對這個新鮮人而言，卻往往看起來都是「知識」（因為他是以業外的角度來看）。事實上，在某一項專業 裡頭，幾乎有百分之八十都屬於「常識」，該領域裡頭的每個人都會，只有最後的百分之二十，才是真正的「知識」。而一個剛入行的新鮮人，很可能前兩年所學到 的都只是該行業的常識。但是，有些人在學到了業內的常識之後，卻誤把常識當知識，覺得自己已經懂很多了，已經是專家了，不知不覺中開始自滿，停止了持續鑽 研成長的腳步，能力因此不再提昇。這是許多人學習上常有的迷思。
光靠常識的人，猶如只有一招半式，應付一般性的運作尚可，有時也可以運作得很熟練，但是，針對每一次應用時可能遇到的細微不同，卻不見得能精準地拿捏每個 環節該使幾分力、該如何變通，執行起來也就容易有隔靴搔癢之憾，好像做了，卻又總覺得少了些什麼。如果不能破除這個學習上的迷思，一個人將永遠無法掌握專 業的精髓，即使經過很長的時間，能力依舊停留在初學者的層級，此時再來一位新人，只要稍加訓練，就可以很輕易地把他取代掉。
舉例來說，規劃促銷活動以增加產品銷售，這是產品行銷的「常識」；但如何針對特定的客戶族群精準的規劃促銷內容配套，使得投入的資源集中用於激發潛在客戶 的採購意願，則是「知識」，這也反映出一位產品經理的火侯與功力。又好比call center的人員，懂得如何與客戶適當應對，讓客戶感受服務熱誠都只是call center人員的「常識」；但如何從客戶過去的互動紀錄掌握客戶的採購特性，從客戶的語氣、用語「讀出」客戶當下的採購意願有多強，或是其面臨問題的關 鍵點為何，則是call center人員應追求的「知識」。
從另一個角度來看，一家公司在長年的經營之下，往往創造、累積了許多獨有的知識，成為一家公司最重要的競爭力來源。但由於這些知識是內部相關運作的大多數 成員都知道的，在公司內反而成為一種常識，也由於這些知識在公司內很容易取得，因此經常讓人輕忽它的價值，誤把知識當常識，不知深度體悟、善加利用，殊為 可惜。
由於知識與常識之間僅是相對普遍性的差別，因此，只要知道某一項知識的人越來越多，則這個知識就會變成常識，在行業裡頭成為運作上的必備基礎，而不再是少 數公司獨具的競爭力來源。事實上，所有的知識都在不斷地演變成常識，尤其資訊傳播工具的發達，使得知識演變成常識的速度加快，少數人寡占某項知識的時間隨 之縮短。在這種情形下，一家公司勢必要持續不斷地產出新的知識，才能夠維持住既有的競爭優勢與市場地位，甚至擴大競爭優勢。要做到這一點，必須從基礎環境 著手，營造出一個可以不斷創造新知識的文化與環境。
對一般人而言，個人獨立創造知識的難度很高，因此，融入好的文化與環境，在集體激盪之下加速汲取知識，並且共同創造知識，成為個人維持競爭力的關鍵。一旦 無法融入好的團體，甚至脫離好的團體，吸收新知的機會便相對減低，很容易就喪失優勢，此為身處知識經濟時代的每一位工作者容易忽略之處，值得格外注意。
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在知識經濟時代，對知識的追求成為個人、企業普遍的認知與渴望。「知識」之外，還有一個名詞是「常識」，兩者差異僅在相對的普遍性不同而已，常識是大多數 人都知道，是每個人必備的基礎，而知識卻只有少數人才懂。因此，掌握知識的少數人得以憑藉知識來產生差異，創造出個人難以被取代的價值；在一個行業當中營 運的企業可能很多，但是卻只有少數的企業能佔有獨特的市場地位，其原因也在於，能夠運作的公司都擁有該行業內的「常識」，但只有少數公司擁有獨具的知識 （亦即know how），於是產生競爭力的差異。
所謂「隔行如隔山」，某個行業裡頭大家都知道的「常識」，對業外的人來說，往往都是非常特別的「知識」。一個剛入行的新鮮人，從業外走進業內，只要稍加用 心，通常都能快速地大量吸收業內的「常識」，但這些常識對這個新鮮人而言，卻往往看起來都是「知識」（因為他是以業外的角度來看）。事實上，在某一項專業 裡頭，幾乎有百分之八十都屬於「常識」，該領域裡頭的每個人都會，只有最後的百分之二十，才是真正的「知識」。而一個剛入行的新鮮人，很可能前兩年所學到 的都只是該行業的常識。但是，有些人在學到了業內的常識之後，卻誤把常識當知識，覺得自己已經懂很多了，已經是專家了，不知不覺中開始自滿，停止了持續鑽 研成長的腳步，能力因此不再提昇。這是許多人學習上常有的迷思。
光靠常識的人，猶如只有一招半式，應付一般性的運作尚可，有時也可以運作得很熟練，但是，針對每一次應用時可能遇到的細微不同，卻不見得能精準地拿捏每個 環節該使幾分力、該如何變通，執行起來也就容易有隔靴搔癢之憾，好像做了，卻又總覺得少了些什麼。如果不能破除這個學習上的迷思，一個人將永遠無法掌握專 業的精髓，即使經過很長的時間，能力依舊停留在初學者的層級，此時再來一位新人，只要稍加訓練，就可以很輕易地把他取代掉。
舉例來說，規劃促銷活動以增加產品銷售，這是產品行銷的「常識」；但如何針對特定的客戶族群精準的規劃促銷內容配套，使得投入的資源集中用於激發潛在客戶 的採購意願，則是「知識」，這也反映出一位產品經理的火侯與功力。又好比call center的人員，懂得如何與客戶適當應對，讓客戶感受服務熱誠都只是call center人員的「常識」；但如何從客戶過去的互動紀錄掌握客戶的採購特性，從客戶的語氣、用語「讀出」客戶當下的採購意願有多強，或是其面臨問題的關 鍵點為何，則是call center人員應追求的「知識」。
從另一個角度來看，一家公司在長年的經營之下，往往創造、累積了許多獨有的知識，成為一家公司最重要的競爭力來源。但由於這些知識是內部相關運作的大多數 成員都知道的，在公司內反而成為一種常識，也由於這些知識在公司內很容易取得，因此經常讓人輕忽它的價值，誤把知識當常識，不知深度體悟、善加利用，殊為 可惜。
由於知識與常識之間僅是相對普遍性的差別，因此，只要知道某一項知識的人越來越多，則這個知識就會變成常識，在行業裡頭成為運作上的必備基礎，而不再是少 數公司獨具的競爭力來源。事實上，所有的知識都在不斷地演變成常識，尤其資訊傳播工具的發達，使得知識演變成常識的速度加快，少數人寡占某項知識的時間隨 之縮短。在這種情形下，一家公司勢必要持續不斷地產出新的知識，才能夠維持住既有的競爭優勢與市場地位，甚至擴大競爭優勢。要做到這一點，必須從基礎環境 著手，營造出一個可以不斷創造新知識的文化與環境。
對一般人而言，個人獨立創造知識的難度很高，因此，融入好的文化與環境，在集體激盪之下加速汲取知識，並且共同創造知識，成為個人維持競爭力的關鍵。一旦 無法融入好的團體，甚至脫離好的團體，吸收新知的機會便相對減低，很容易就喪失優勢，此為身處知識經濟時代的每一位工作者容易忽略之處，值得格外注意。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
2007年9月9日 星期日
【聯強EMBA】構想、政策落實的技巧
【聯強EMBA】構想、政策落實的技巧
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
總經理有了一個新的想法，於是直接告訴高階主管，高階主管聽了之後頗感認同，離開總經理辦公室後立刻召集旗下的中級主管，轉達此一新的構想，如此層層向 下，最後連基層員工也都接收到此一訊息。然而，當各個層級都興奮地把總經理的新構想傳述了一輪之後，一切便又回歸平靜，或是實際的作法與原意相距甚遠。這 種想法無法落實的現象，在許多組織中一再重演。
組織必然存在結構性的不完美，越是基層的成員，其經驗、能力越薄弱，然而卻負責組織中絕大部分的作業。相對地，越高階的主管能力通常越強，不僅反映在經驗 與專業知識上，更重要的是能對事情提出較佳的作法。如果主管僅僅傳述想法，實際執行任由基層員工自行設法，那麼，最後產生的作法必然是相對較差的，結果便 導致組織常常無法將想法落實。因此，當高層產生一個想法時，還必須同時設計出執行的方法，並在將想法往下逐層轉述的同時，另外開闢一個傳遞作法的管道。
最差的主管往往是不斷產生許多構想，但這些想法卻大部分都不可行，表面上看似很有創意，但未經深思熟慮的結果，是讓部屬疲於奔命，甚至引起反抗。一個想法 的產生往往來自於靈機一動，但再好的構想也都不代表立即可行，必須進一步仔細、長時間地思考，設想執行時可能面臨的問題。
此時，主管必然會發現對部分問題的解決方法不清楚，而需蒐集更多的資訊。在這過程中，其實已經對原先的構想進行了深度的思考與瞭解。這有兩個好處，首先， 將牽涉到的各種細部項目思考清楚，確認沒有衝突之後，提高了此一構想的可行性；其次，深度地思考之後，可使本身對該構想的觀念更加清晰，在表達時更能掌握 住其精神、目的與效益，避免想法在層層傳遞的過程中被扭曲、失真。
經過深度思考，預先發現執行上的困難，從中評估執行的成本與效益，構思出最有效率的作法之後，將想法傳達給部屬時，同時也告訴對方如何執行，如此才可避免 最初的構想到了基層執行時，已經完全失真扭曲。如果主管只管表達想法，卻不仔細思考如何執行，常常讓部屬不知所措。一旦部屬無法確實執行主管的想法，主管 往往卻又怪罪部屬能力不佳。事實上，這種情形大部分是主管的責任。
此時可能產生另一個問題，就是高階主管掌管的部門眾多，工作內容與性質複雜，並且經常涉及跨部門的運作，勢必缺乏足夠的時間去針對不同的部門，構思出各種 作法，這必須藉由組織制度的搭配來解決，亦即規劃專員的編制，由其負責針對各種可行的構想設計作業系統。聯強的高階單位多有行政規劃室的編制，用意即在 此，這也使得聯強基層單位的各項作業，幾乎都有一套作業系統。
徹底落實想法的另一重點在於電腦化。許多公司往往只設計出書面的作業流程要求員工遵守，但聯強卻將所有作業流程融入電腦系統中。如此一來，一旦作業人員未 按照規定的流程進行，則電腦將無法接受，這使得每一套作業方法都能被確實執行。許多公司看似頗有制度，但僅僅將制度以書面呈現，其落實程度易受限制，唯有 將其電腦化，才能徹底落實，這是聯強運作上的重要精神。也由於電腦化的習性，使得主管新的構想產生之後，必須考慮到電腦系統的特性，而特別注意到各種作業 細節，考量到更多不可行的問題，使得每一個想法與作法提出時，均能更加細緻。
一個新的構想提出來之後，很可能也部分涵蓋了既有的某些流程。因此，在提出新構想的同時，應該重新檢視既有的作法，列出其中與新構想相關的部分，刪除其中重複的流程，將新舊作法有效地整合。否則將形成疊床架屋，降低整體的運作效率。
一名好的主管，必須要有駕馭整個部門運作的企圖心，在此企圖心的驅使下，一旦有新的想法，自然會希望徹底落實，遇到無法落實的情形，便會回頭思考其中的原 因，進而發覺基層部屬無法進行細部規劃的限制，因而推演到，主管在提出想法的同時，也必須同時提出作法以利於落實。因此，這一切推論均起因於積極的主管意 識。
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
總經理有了一個新的想法，於是直接告訴高階主管，高階主管聽了之後頗感認同，離開總經理辦公室後立刻召集旗下的中級主管，轉達此一新的構想，如此層層向 下，最後連基層員工也都接收到此一訊息。然而，當各個層級都興奮地把總經理的新構想傳述了一輪之後，一切便又回歸平靜，或是實際的作法與原意相距甚遠。這 種想法無法落實的現象，在許多組織中一再重演。
組織必然存在結構性的不完美，越是基層的成員，其經驗、能力越薄弱，然而卻負責組織中絕大部分的作業。相對地，越高階的主管能力通常越強，不僅反映在經驗 與專業知識上，更重要的是能對事情提出較佳的作法。如果主管僅僅傳述想法，實際執行任由基層員工自行設法，那麼，最後產生的作法必然是相對較差的，結果便 導致組織常常無法將想法落實。因此，當高層產生一個想法時，還必須同時設計出執行的方法，並在將想法往下逐層轉述的同時，另外開闢一個傳遞作法的管道。
最差的主管往往是不斷產生許多構想，但這些想法卻大部分都不可行，表面上看似很有創意，但未經深思熟慮的結果，是讓部屬疲於奔命，甚至引起反抗。一個想法 的產生往往來自於靈機一動，但再好的構想也都不代表立即可行，必須進一步仔細、長時間地思考，設想執行時可能面臨的問題。
此時，主管必然會發現對部分問題的解決方法不清楚，而需蒐集更多的資訊。在這過程中，其實已經對原先的構想進行了深度的思考與瞭解。這有兩個好處，首先， 將牽涉到的各種細部項目思考清楚，確認沒有衝突之後，提高了此一構想的可行性；其次，深度地思考之後，可使本身對該構想的觀念更加清晰，在表達時更能掌握 住其精神、目的與效益，避免想法在層層傳遞的過程中被扭曲、失真。
經過深度思考，預先發現執行上的困難，從中評估執行的成本與效益，構思出最有效率的作法之後，將想法傳達給部屬時，同時也告訴對方如何執行，如此才可避免 最初的構想到了基層執行時，已經完全失真扭曲。如果主管只管表達想法，卻不仔細思考如何執行，常常讓部屬不知所措。一旦部屬無法確實執行主管的想法，主管 往往卻又怪罪部屬能力不佳。事實上，這種情形大部分是主管的責任。
此時可能產生另一個問題，就是高階主管掌管的部門眾多，工作內容與性質複雜，並且經常涉及跨部門的運作，勢必缺乏足夠的時間去針對不同的部門，構思出各種 作法，這必須藉由組織制度的搭配來解決，亦即規劃專員的編制，由其負責針對各種可行的構想設計作業系統。聯強的高階單位多有行政規劃室的編制，用意即在 此，這也使得聯強基層單位的各項作業，幾乎都有一套作業系統。
徹底落實想法的另一重點在於電腦化。許多公司往往只設計出書面的作業流程要求員工遵守，但聯強卻將所有作業流程融入電腦系統中。如此一來，一旦作業人員未 按照規定的流程進行，則電腦將無法接受，這使得每一套作業方法都能被確實執行。許多公司看似頗有制度，但僅僅將制度以書面呈現，其落實程度易受限制，唯有 將其電腦化，才能徹底落實，這是聯強運作上的重要精神。也由於電腦化的習性，使得主管新的構想產生之後，必須考慮到電腦系統的特性，而特別注意到各種作業 細節，考量到更多不可行的問題，使得每一個想法與作法提出時，均能更加細緻。
一個新的構想提出來之後，很可能也部分涵蓋了既有的某些流程。因此，在提出新構想的同時，應該重新檢視既有的作法，列出其中與新構想相關的部分，刪除其中重複的流程，將新舊作法有效地整合。否則將形成疊床架屋，降低整體的運作效率。
一名好的主管，必須要有駕馭整個部門運作的企圖心，在此企圖心的驅使下，一旦有新的想法，自然會希望徹底落實，遇到無法落實的情形，便會回頭思考其中的原 因，進而發覺基層部屬無法進行細部規劃的限制，因而推演到，主管在提出想法的同時，也必須同時提出作法以利於落實。因此，這一切推論均起因於積極的主管意 識。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
【聯強EMBA】年輕人的資產與負債
【聯強EMBA】年輕人的資產與負債
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
到了畢業季節，數以十萬計年輕、充滿朝氣的畢業生正要踏出校園，站上職業生涯的起跑點，準備開創自己的事業。無疑地，年輕正是年輕人最大的本錢，因為年 輕，所以有體力、有衝勁、滿身活力，無論資質、學歷、出身背景如何，似乎只要自己還年輕，時間就永遠站在自己這一邊，對未來也就滿懷憧憬與希望。
但是，年輕的另一面，卻是缺乏經驗。涉世未深、處事不夠圓融、工作歷練不足、個性上還留著許多稜稜角角猶待琢磨，這些特質同樣存在年輕人的身上，可謂年輕 的一體兩面。長者對於一般年輕人常有這樣的觀感：「年輕人最大的資產是年輕，最大的負債也是年輕」，用這句話來形容年輕人，可說非常地貼切。
在我剛踏出社會工作的時候，也同樣聽過這句話。當時我很直覺地想到，既然年輕是年輕人最大的資產，同時也是最大的負債，那麼，我該如何用資產來償還負債 呢？我並未想出什麼令人拍案叫絕的答案來，但當時得到的結論卻一直到現在我都認為是正確的，那就是我應該趁著自己年輕的時候，花同樣的時間卻累積比別人更 多的工作經驗，而經驗要累積得快，除了比別人更努力工作之外，似乎找不到其他的方法。
上帝對每一個人最公平之處，在於無論富貴貧賤、資質高低，每個人一天都同樣擁有廿四小時，不會多一分鐘，也不會少一秒鐘。但同樣的一天廿四小時，每個人活得卻都不一樣，有人努力認真，也有人虛耗度日，經驗累積成長的腳步也因此大不相同。
假設有兩個同時步出社會的年輕人，學歷、資質都差不多，但是工作的努力程度不同。在一天八小時的工作時間中，就一般情況而言，真正「有效」的工作時間平均 約六小時左右。如果其中一個人工作較不用心，則很可能一天的有效工作時間只有四小時；但另一個人卻特別努力，絕大部分的心思都投注在工作上，經常主動加 班，即使是下班時間，腦子裡還在不斷思考工作上的事情，產生新的創意、思索問題的解決方案等，因此同樣一天下來，可能可以累積相當於十二個小時的工作經 驗。長期如此，則兩人同時工作十年之後，前者可能只累積相當於六、七年的工作經驗，但後者卻已經擁有相當於廿年的工作經驗，是前者的三倍之多。兩個原本條 件相當的年輕人，十年後的能力、經驗以及相對應而來的工作成就，卻大相逕庭。
這個簡單的數學運算，其實正足以用來解釋，為何絕大部分的年輕人在剛出社會時，彼此的條件其實差不多（因為都一樣年輕，也一樣沒經驗），但是經過十年、廿年之後，彼此的能力與成就卻會形成極大的落差。
因為年輕而缺乏經驗，其實絕大部分的年輕人都能自我認知到這一點。又由於經驗的累積需要時間，而時間流動的速度卻又無法加快，因此大部分的人都將經驗的問 題丟給時間去解決，認為隨著時間流動，經驗自然跟著增加。但如果一個年輕人懂得善用自己年輕的本錢，投入更多的心力在工作上，便能突破時間的限制，更快速 地累積經驗，在同儕的競爭當中，脫穎而出的機會也大為增加。
相對地，許多年輕人因為擁有年輕而意興風發，這樣的朝氣蓬勃固然不是壞事，但是許多人卻因此認為來日方長而可以恣意揮霍，每天悠哉度日，不知不覺地已經在 同儕之中逐漸落後，等到察覺出來而有心追趕時，卻已經落後一大截了。一個人之所以會落得「少壯不努力，老大徒傷悲」的下場，大多肇因於此！
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
到了畢業季節，數以十萬計年輕、充滿朝氣的畢業生正要踏出校園，站上職業生涯的起跑點，準備開創自己的事業。無疑地，年輕正是年輕人最大的本錢，因為年 輕，所以有體力、有衝勁、滿身活力，無論資質、學歷、出身背景如何，似乎只要自己還年輕，時間就永遠站在自己這一邊，對未來也就滿懷憧憬與希望。
但是，年輕的另一面，卻是缺乏經驗。涉世未深、處事不夠圓融、工作歷練不足、個性上還留著許多稜稜角角猶待琢磨，這些特質同樣存在年輕人的身上，可謂年輕 的一體兩面。長者對於一般年輕人常有這樣的觀感：「年輕人最大的資產是年輕，最大的負債也是年輕」，用這句話來形容年輕人，可說非常地貼切。
在我剛踏出社會工作的時候，也同樣聽過這句話。當時我很直覺地想到，既然年輕是年輕人最大的資產，同時也是最大的負債，那麼，我該如何用資產來償還負債 呢？我並未想出什麼令人拍案叫絕的答案來，但當時得到的結論卻一直到現在我都認為是正確的，那就是我應該趁著自己年輕的時候，花同樣的時間卻累積比別人更 多的工作經驗，而經驗要累積得快，除了比別人更努力工作之外，似乎找不到其他的方法。
上帝對每一個人最公平之處，在於無論富貴貧賤、資質高低，每個人一天都同樣擁有廿四小時，不會多一分鐘，也不會少一秒鐘。但同樣的一天廿四小時，每個人活得卻都不一樣，有人努力認真，也有人虛耗度日，經驗累積成長的腳步也因此大不相同。
假設有兩個同時步出社會的年輕人，學歷、資質都差不多，但是工作的努力程度不同。在一天八小時的工作時間中，就一般情況而言，真正「有效」的工作時間平均 約六小時左右。如果其中一個人工作較不用心，則很可能一天的有效工作時間只有四小時；但另一個人卻特別努力，絕大部分的心思都投注在工作上，經常主動加 班，即使是下班時間，腦子裡還在不斷思考工作上的事情，產生新的創意、思索問題的解決方案等，因此同樣一天下來，可能可以累積相當於十二個小時的工作經 驗。長期如此，則兩人同時工作十年之後，前者可能只累積相當於六、七年的工作經驗，但後者卻已經擁有相當於廿年的工作經驗，是前者的三倍之多。兩個原本條 件相當的年輕人，十年後的能力、經驗以及相對應而來的工作成就，卻大相逕庭。
這個簡單的數學運算，其實正足以用來解釋，為何絕大部分的年輕人在剛出社會時，彼此的條件其實差不多（因為都一樣年輕，也一樣沒經驗），但是經過十年、廿年之後，彼此的能力與成就卻會形成極大的落差。
因為年輕而缺乏經驗，其實絕大部分的年輕人都能自我認知到這一點。又由於經驗的累積需要時間，而時間流動的速度卻又無法加快，因此大部分的人都將經驗的問 題丟給時間去解決，認為隨著時間流動，經驗自然跟著增加。但如果一個年輕人懂得善用自己年輕的本錢，投入更多的心力在工作上，便能突破時間的限制，更快速 地累積經驗，在同儕的競爭當中，脫穎而出的機會也大為增加。
相對地，許多年輕人因為擁有年輕而意興風發，這樣的朝氣蓬勃固然不是壞事，但是許多人卻因此認為來日方長而可以恣意揮霍，每天悠哉度日，不知不覺地已經在 同儕之中逐漸落後，等到察覺出來而有心追趕時，卻已經落後一大截了。一個人之所以會落得「少壯不努力，老大徒傷悲」的下場，大多肇因於此！
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
2007年9月8日 星期六
【聯強EMBA】突破「自然律限制」的思維
【聯強EMBA】突破「自然律限制」的思維
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
組織的運作當中，許多事物都會被「自然律」所支配，如果一切順其自然的話，將因此衍生出許多困擾。因此，認清自然律的存在，用正確的觀念去看待，或用正確 的方法去改善，將可減少許多管理上的問題。以下便是幾個在組織運作中經常存在的自然律，以及正確的因應態度與方法。
案例一、組織人力的金字塔結構
組織的人力結構是金字塔型（如圖一），並由相對資深者帶領相對資淺者，用簡單的話說，是八歲的帶領五歲的、十歲的帶領八歲的、十五歲的帶領十歲的。就理想 狀況而言，若直接由十五歲的帶領五歲的，效果自然最好，但組織中沒有那麼多十五歲的成員，因此這是不太可能的事。由八歲的帶領五歲的，自然受到某種程度的 限制，而處在不理想的狀態。
此一自然律很容易衍生出一些組織管理上的問題。由於一般人對主管都有一種反射性的認知，認為「主管的能力既然較強，那麼，自己不懂的事，主管必然都要懂， 否則就不足以擔任主管」，因此對其主管產生過度的期待，一旦遇到主管處事不盡完美的時候，容易反過來否定主管。但實際情況卻是，主管的能力是「相對」較 強，只比部屬「多懂一些」而已，而並非「什麼都懂」。
假使能夠認清此一自然律，每個人都認知到主管是相對資深，而非萬能，則對主管就會有某種程度的包容，減少不必要的抱怨與摩擦。認知之外，就中、高階主管而 言，則應該往下關注到二個層級的成員，亦即由十歲的協助八歲的來帶五歲的，如此可進一步減少此一自然律帶來的問題。
除此之外，圖一也可以幫助我們解讀組織層層之間的諸多現象，應用範圍相當廣泛。事實上，許多經營管理的觀念都可以化為簡單明瞭的圖形，透過圖形把事情解構 出來，讓問題的核心具像化，如此一來，對問題的掌控力加強，解決問題的成功率與信心也可大為提高，以下各案例均是如此。
案例二、成長的S型曲線
個人能力的提升也受到自然律支配。在理想狀況下，個人能力應該隨著時間不斷提升，但實際上，能力提升與時間並非成直線關係，而是呈現Ｓ型曲線（如圖二）， 當個人能力提升到一定程度之後，會出現一段成長趨緩、甚至幾近水平的時期，經過一段時間的努力之後，才會再出現另一波成長。其原因在於能力的形成有一定的 過程，必須透過不斷學習、練習，直到能夠運用自如的程度，才能算是真正具有某些能力，而這樣的過程非經過一定的時間不可。又因為能力的成長，是越高的能力 難度也越高，因此，能力越到更高的層次，平緩期持續的時間也越長。
如果不能瞭解此一自然律，很可能自我成長到一定階段，進入平緩期的時候，會誤以為自己已經付出努力卻依舊在原地踏步，結果對組織、主管心生怨懟，或是劃地 自限，使得能力永遠無法進一步提升，形成難以突破的瓶頸。對於此一自然律，首先要能充分認知，知道能力成長並非直線，而是Ｓ型曲線的型態，才能以健康的心 態來因應成長平緩的時期。
那麼，如何縮短平緩期持續的時間呢？關鍵在於隨時「擴大」現有工作之相關事物的積極學習，在既有工作上的領域、認知不斷加深的同時，也逐步擴大瞭解範圍的 廣度，這個廣度可能就是下一波成長所需具備的知識。藉由在前一個波段的成長當中，便提前為下一個波段的成長預作準備，如此便能縮短平緩期的時間，使得成長 速度加快。簡言之，就是「七分為今天，三分為將來」的意思。此外，藉由工具與制度的幫助，縮短摸索的階段，加速達到熟練、精通的程度；以及針對工作內容， 透過正確的方法進行高頻度的整理分析，都能使實質成長的速度加快。反之，如果在進入平緩期之後才發現要培養新的能力、學習新的知識，或是在成長過程中並未 透過適當、正確的方法，而僅僅依賴個人自然領悟的話，勢必得花相對較長的時間，才能有所突破。
除了個人能力之外，薪資的提升是相對於能力而言，因此也同樣具有S型曲線的特性。另外，公司的成長也具有同樣特性。就公司業績成長而言，經過一段時間默默 地準備，打好基礎之後，業績可望出現一波成長期；隨後遭遇到成長趨緩的時期，於是再進行另一次的準備與佈局，藉以造就另一次的成長期。公司的成長要突破自 然律的限制，那麼，在衝刺業績的同時，也要保留另一部份的人力與資源，從事下一波成長之前的準備工作，先行打好新的基礎。由於新的業務必須經過二至三年的 醞釀、規劃、耕耘，才能成熟、起飛，而新業務是公司將來持續成長的動力來源，因此必須七分資源為今日的業績，三分資源則為將來紮根。
公司業績成長的主要動力來自於兩方面，亦即產品與客戶。由於每樣產品帶來的業績成長都會有停滯期，因此，聯強發展出多產品、多領域的經營策略。如果每一種 產品、每一個領域的成長停滯期出現的時間不同步，那麼，聯強的整體業績便可以維持相對穩定的成長。又由於每一種新產品的開發都需要一段推廣期，新領域的拓 展也需要一段時間開發客戶、布建通路，因此，在成長的同時，必須同步進行相關的準備動作，醞釀另一股未來成長的能量。
案例三、人力素質的常態分佈
再就人力素質而言，整個就業市場的所有人力資源當中，素質好、態度積極者有之，素質差、態度消極者亦有之，但大多數人都屬於中等，而呈現常態分佈（如圖 三）。公司在招募新人時，透過面試的過程，已經先行過濾掉素質最差者，接著透過不斷的訓練、改進，使其能力提升，整個人力素質分佈曲線會向右移動，雖然仍 無法完全達到最理想的狀態，但整體平均素質已有所提升，此時，無論就人員的資質、經驗、能力或是積極度而言，依舊呈現常態分佈。這是另一種自然律。
由於組織具有中等素質的成員佔大多數的現象，因此，組織運作的設計必須針對此一現象加以考量，而不能太過理想化地假設每一個成員都非常地積極、素質也都是頂尖。當主管在推動一個新的制度或作法時，也必須認知到不同的成員，其配合度會有所差異，而採取有效的配套措施。
案例四、交接
另一個常見的自然律，發生在事物交替的過程（如圖四）。以工作的交接為例，理想狀況是新接任者能夠立即上手，舊任者能立即將職務卸下。但就實際情況而言， 交接是一個期間，而非一個時間點，必須經過一段過渡時期，新接任者才能逐漸進入狀況。如果不能認知此一限制，便很容易在一項職務在交接的過渡期間，形成無 人過問的空窗期。
要縮短交接過程所需的時間，則必須將日常的運作於以制度化、系統化。如此一來，交接的過程便可以較為順利，過渡期也可縮短。
案例五、前置期
當主管交辦部屬執行一項工作，或是要求其他單位配合時，有時候會以為要對方「立即」進行。但實際上，任何事項在起始階段，都需要一段前置時間以作為熱身或 準備之後，才能真正進入狀況（如圖五）。前置時間的長短不一，端視該事項的性質而定。前置期較長者，往往比較容易被認知到，但如果前置期較短，便很容易被 忽略。如果缺乏此項認知，便很容易產生溝通上的誤解，或是對於執行狀況產生誤判。
例如，產品經理引進一項很有市場潛力的新產品時，因為看好該產品會大賣，因此認為應該立即大量進貨，此時卻忽略了前置期的存在（在這個例子中，前置期指的 是新產品在市場上推廣所需的時間），造成進貨數量的誤判。事實上，任何一項新產品，即使市場潛力再雄厚，都必須經過推廣，將訊息傳遞給客戶、獲得客戶認同 之後，訂單才會陸陸續續地進來。在這樣的認知下，產品經理引進新產品時，應該注意拿捏產品推廣期應有的時間表，推估銷售數量的成長變化，然後再做出適當的 進貨規劃。
同樣地，在產品退出市場的過程中，也並非一下子就全面下市，而是需要一段適當的時間，逐漸地淡出市場。這段時間，便相當於產品下市的前置期。
總結來說，組織的運作必然受到許多自然律的支配與限制，使得實際的運作很難真正達到完美理想的境界。但面對這些自然律並非採取無為而治的態度，任其擺佈， 而是應該充分地認知其存在，以避免產生運作上的問題，作任何決定時，也應該將自然律的因素考量進去。在認清自然律的限制之後，也能夠進一步思考克服的方 法，突破其限制。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
組織的運作當中，許多事物都會被「自然律」所支配，如果一切順其自然的話，將因此衍生出許多困擾。因此，認清自然律的存在，用正確的觀念去看待，或用正確 的方法去改善，將可減少許多管理上的問題。以下便是幾個在組織運作中經常存在的自然律，以及正確的因應態度與方法。
案例一、組織人力的金字塔結構
組織的人力結構是金字塔型（如圖一），並由相對資深者帶領相對資淺者，用簡單的話說，是八歲的帶領五歲的、十歲的帶領八歲的、十五歲的帶領十歲的。就理想 狀況而言，若直接由十五歲的帶領五歲的，效果自然最好，但組織中沒有那麼多十五歲的成員，因此這是不太可能的事。由八歲的帶領五歲的，自然受到某種程度的 限制，而處在不理想的狀態。
此一自然律很容易衍生出一些組織管理上的問題。由於一般人對主管都有一種反射性的認知，認為「主管的能力既然較強，那麼，自己不懂的事，主管必然都要懂， 否則就不足以擔任主管」，因此對其主管產生過度的期待，一旦遇到主管處事不盡完美的時候，容易反過來否定主管。但實際情況卻是，主管的能力是「相對」較 強，只比部屬「多懂一些」而已，而並非「什麼都懂」。
假使能夠認清此一自然律，每個人都認知到主管是相對資深，而非萬能，則對主管就會有某種程度的包容，減少不必要的抱怨與摩擦。認知之外，就中、高階主管而 言，則應該往下關注到二個層級的成員，亦即由十歲的協助八歲的來帶五歲的，如此可進一步減少此一自然律帶來的問題。
除此之外，圖一也可以幫助我們解讀組織層層之間的諸多現象，應用範圍相當廣泛。事實上，許多經營管理的觀念都可以化為簡單明瞭的圖形，透過圖形把事情解構 出來，讓問題的核心具像化，如此一來，對問題的掌控力加強，解決問題的成功率與信心也可大為提高，以下各案例均是如此。
案例二、成長的S型曲線
個人能力的提升也受到自然律支配。在理想狀況下，個人能力應該隨著時間不斷提升，但實際上，能力提升與時間並非成直線關係，而是呈現Ｓ型曲線（如圖二）， 當個人能力提升到一定程度之後，會出現一段成長趨緩、甚至幾近水平的時期，經過一段時間的努力之後，才會再出現另一波成長。其原因在於能力的形成有一定的 過程，必須透過不斷學習、練習，直到能夠運用自如的程度，才能算是真正具有某些能力，而這樣的過程非經過一定的時間不可。又因為能力的成長，是越高的能力 難度也越高，因此，能力越到更高的層次，平緩期持續的時間也越長。
如果不能瞭解此一自然律，很可能自我成長到一定階段，進入平緩期的時候，會誤以為自己已經付出努力卻依舊在原地踏步，結果對組織、主管心生怨懟，或是劃地 自限，使得能力永遠無法進一步提升，形成難以突破的瓶頸。對於此一自然律，首先要能充分認知，知道能力成長並非直線，而是Ｓ型曲線的型態，才能以健康的心 態來因應成長平緩的時期。
那麼，如何縮短平緩期持續的時間呢？關鍵在於隨時「擴大」現有工作之相關事物的積極學習，在既有工作上的領域、認知不斷加深的同時，也逐步擴大瞭解範圍的 廣度，這個廣度可能就是下一波成長所需具備的知識。藉由在前一個波段的成長當中，便提前為下一個波段的成長預作準備，如此便能縮短平緩期的時間，使得成長 速度加快。簡言之，就是「七分為今天，三分為將來」的意思。此外，藉由工具與制度的幫助，縮短摸索的階段，加速達到熟練、精通的程度；以及針對工作內容， 透過正確的方法進行高頻度的整理分析，都能使實質成長的速度加快。反之，如果在進入平緩期之後才發現要培養新的能力、學習新的知識，或是在成長過程中並未 透過適當、正確的方法，而僅僅依賴個人自然領悟的話，勢必得花相對較長的時間，才能有所突破。
除了個人能力之外，薪資的提升是相對於能力而言，因此也同樣具有S型曲線的特性。另外，公司的成長也具有同樣特性。就公司業績成長而言，經過一段時間默默 地準備，打好基礎之後，業績可望出現一波成長期；隨後遭遇到成長趨緩的時期，於是再進行另一次的準備與佈局，藉以造就另一次的成長期。公司的成長要突破自 然律的限制，那麼，在衝刺業績的同時，也要保留另一部份的人力與資源，從事下一波成長之前的準備工作，先行打好新的基礎。由於新的業務必須經過二至三年的 醞釀、規劃、耕耘，才能成熟、起飛，而新業務是公司將來持續成長的動力來源，因此必須七分資源為今日的業績，三分資源則為將來紮根。
公司業績成長的主要動力來自於兩方面，亦即產品與客戶。由於每樣產品帶來的業績成長都會有停滯期，因此，聯強發展出多產品、多領域的經營策略。如果每一種 產品、每一個領域的成長停滯期出現的時間不同步，那麼，聯強的整體業績便可以維持相對穩定的成長。又由於每一種新產品的開發都需要一段推廣期，新領域的拓 展也需要一段時間開發客戶、布建通路，因此，在成長的同時，必須同步進行相關的準備動作，醞釀另一股未來成長的能量。
案例三、人力素質的常態分佈
再就人力素質而言，整個就業市場的所有人力資源當中，素質好、態度積極者有之，素質差、態度消極者亦有之，但大多數人都屬於中等，而呈現常態分佈（如圖 三）。公司在招募新人時，透過面試的過程，已經先行過濾掉素質最差者，接著透過不斷的訓練、改進，使其能力提升，整個人力素質分佈曲線會向右移動，雖然仍 無法完全達到最理想的狀態，但整體平均素質已有所提升，此時，無論就人員的資質、經驗、能力或是積極度而言，依舊呈現常態分佈。這是另一種自然律。
由於組織具有中等素質的成員佔大多數的現象，因此，組織運作的設計必須針對此一現象加以考量，而不能太過理想化地假設每一個成員都非常地積極、素質也都是頂尖。當主管在推動一個新的制度或作法時，也必須認知到不同的成員，其配合度會有所差異，而採取有效的配套措施。
案例四、交接
另一個常見的自然律，發生在事物交替的過程（如圖四）。以工作的交接為例，理想狀況是新接任者能夠立即上手，舊任者能立即將職務卸下。但就實際情況而言， 交接是一個期間，而非一個時間點，必須經過一段過渡時期，新接任者才能逐漸進入狀況。如果不能認知此一限制，便很容易在一項職務在交接的過渡期間，形成無 人過問的空窗期。
要縮短交接過程所需的時間，則必須將日常的運作於以制度化、系統化。如此一來，交接的過程便可以較為順利，過渡期也可縮短。
案例五、前置期
當主管交辦部屬執行一項工作，或是要求其他單位配合時，有時候會以為要對方「立即」進行。但實際上，任何事項在起始階段，都需要一段前置時間以作為熱身或 準備之後，才能真正進入狀況（如圖五）。前置時間的長短不一，端視該事項的性質而定。前置期較長者，往往比較容易被認知到，但如果前置期較短，便很容易被 忽略。如果缺乏此項認知，便很容易產生溝通上的誤解，或是對於執行狀況產生誤判。
例如，產品經理引進一項很有市場潛力的新產品時，因為看好該產品會大賣，因此認為應該立即大量進貨，此時卻忽略了前置期的存在（在這個例子中，前置期指的 是新產品在市場上推廣所需的時間），造成進貨數量的誤判。事實上，任何一項新產品，即使市場潛力再雄厚，都必須經過推廣，將訊息傳遞給客戶、獲得客戶認同 之後，訂單才會陸陸續續地進來。在這樣的認知下，產品經理引進新產品時，應該注意拿捏產品推廣期應有的時間表，推估銷售數量的成長變化，然後再做出適當的 進貨規劃。
同樣地，在產品退出市場的過程中，也並非一下子就全面下市，而是需要一段適當的時間，逐漸地淡出市場。這段時間，便相當於產品下市的前置期。
總結來說，組織的運作必然受到許多自然律的支配與限制，使得實際的運作很難真正達到完美理想的境界。但面對這些自然律並非採取無為而治的態度，任其擺佈， 而是應該充分地認知其存在，以避免產生運作上的問題，作任何決定時，也應該將自然律的因素考量進去。在認清自然律的限制之後，也能夠進一步思考克服的方 法，突破其限制。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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2007年9月7日 星期五
【聯強EMBA】「本能叛逆」與「理性叛逆」
【聯強EMBA】「本能叛逆」與「理性叛逆」
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
叛逆是一般人認知的負面名詞，但是，很多人都忽略掉，它卻是人類進步的重要因子。
觀察孩童的成長過程，十歲以後都會出現叛逆行為，相當令父母及師長頭痛。然而，叛逆卻是促使孩童突破家庭單一環境養成的認知與觀念，而能吸納外界不同觀念 與價值的關鍵因素；甚至，成年後會勇於突破現狀，主動追求改善、改變，也是因為叛逆因子的啟動。所以，性格中若缺乏叛逆因子，人們將只會墨守成規，依樣畫 葫蘆，而不可能自發的改善、求變。
但是，仔細分析人的叛逆，可以發現其有「本能叛逆」與「理性叛逆」的區別。「本能叛逆」是依據自己的感覺、好惡來做判斷，只要「我不喜歡」，我就反對，我 就不要；相對的，理性叛逆就是依據理智思考、分析，做出理性判斷，這是「為了做的更好而叛逆」，因而能改變現況、提升到更佳境界。
青少年時期的叛逆現象，就是一種「本能叛逆」。因青少年仍處於「感性主導」的階段，理性思考習慣尚在培養初期；但在此同時，卻也開始對家庭、學校加諸的種 種約束，感到厭惡、反感，因而不問是非對錯，一律排斥之。叛逆過了頭，嚴重者會行為偏離，甚至誤入歧途，做出讓人惋惜的事情。
觀察人的成長過程，原來是百分之百由「感性主導」；透過學習，注入理性思維，逐步提高「理性主導」的比重。所以，個人在歷經青少年時期的「本能叛逆」，隨著不斷的學習、理解、體悟、教訓，理應會隨著理性思維的增長，逐步轉換到成年後的「理性叛逆」。
然而，我們卻發現並非人人都能順利轉換，有些人甚至會將青春期養成的「本能叛逆」習慣，延續到職場。比方說，進入職場接觸到公司的制度、流程時，有些人會 「選擇性」的接受，不喜歡的就排斥之，對於事物便容易單點思考、掛一漏萬。與人共事時，排斥與不喜歡的人合作，導致人際關係不佳，團隊合作能力低落。對於 職掌內的工作，反射性的挑喜歡的做，不喜歡的便非常被動，主管往往得緊盯在後，甚至收拾爛攤子。
而主管在輔導這類人時，往往也特別吃力。因為習慣於「本能叛逆」，說理他們往往聽不進去；只有在本能叛逆闖了大禍、遍體鱗傷後，或許才會開始檢討、反省。 因此，一個本能叛逆成分明顯者，隨時會因行事七零八落而闖出大禍，用起來風險很高；因此，再聰明、再有能力的人，都沒有用，主管也不應錄用。
由此可知，身為一個主管，必須非常注意去偵測部屬本能叛逆的嚴重程度。然而，有些粗糙的主管，只看表象，容易只看到部屬「有做」而有做好的部分，未去檢視去「未做」的部分；甚至會容忍其將份內工作丟給其他同仁收拾的行為，卻還誤認其表現不錯，實荒謬之至。
因此，主管應靜下心來，想一想部屬之中的那些人本能叛逆傾向明顯，必須要加以輔導；若仍成效不彰，即應放棄。對個人來說，也該想想自己，本能叛逆的成份有多高？如何將自己的「本能叛逆」轉換到「理性叛逆」？而能從根源去發崛阻礙自己成長的牽絆。(Y60320)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
叛逆是一般人認知的負面名詞，但是，很多人都忽略掉，它卻是人類進步的重要因子。
觀察孩童的成長過程，十歲以後都會出現叛逆行為，相當令父母及師長頭痛。然而，叛逆卻是促使孩童突破家庭單一環境養成的認知與觀念，而能吸納外界不同觀念 與價值的關鍵因素；甚至，成年後會勇於突破現狀，主動追求改善、改變，也是因為叛逆因子的啟動。所以，性格中若缺乏叛逆因子，人們將只會墨守成規，依樣畫 葫蘆，而不可能自發的改善、求變。
但是，仔細分析人的叛逆，可以發現其有「本能叛逆」與「理性叛逆」的區別。「本能叛逆」是依據自己的感覺、好惡來做判斷，只要「我不喜歡」，我就反對，我 就不要；相對的，理性叛逆就是依據理智思考、分析，做出理性判斷，這是「為了做的更好而叛逆」，因而能改變現況、提升到更佳境界。
青少年時期的叛逆現象，就是一種「本能叛逆」。因青少年仍處於「感性主導」的階段，理性思考習慣尚在培養初期；但在此同時，卻也開始對家庭、學校加諸的種 種約束，感到厭惡、反感，因而不問是非對錯，一律排斥之。叛逆過了頭，嚴重者會行為偏離，甚至誤入歧途，做出讓人惋惜的事情。
觀察人的成長過程，原來是百分之百由「感性主導」；透過學習，注入理性思維，逐步提高「理性主導」的比重。所以，個人在歷經青少年時期的「本能叛逆」，隨著不斷的學習、理解、體悟、教訓，理應會隨著理性思維的增長，逐步轉換到成年後的「理性叛逆」。
然而，我們卻發現並非人人都能順利轉換，有些人甚至會將青春期養成的「本能叛逆」習慣，延續到職場。比方說，進入職場接觸到公司的制度、流程時，有些人會 「選擇性」的接受，不喜歡的就排斥之，對於事物便容易單點思考、掛一漏萬。與人共事時，排斥與不喜歡的人合作，導致人際關係不佳，團隊合作能力低落。對於 職掌內的工作，反射性的挑喜歡的做，不喜歡的便非常被動，主管往往得緊盯在後，甚至收拾爛攤子。
而主管在輔導這類人時，往往也特別吃力。因為習慣於「本能叛逆」，說理他們往往聽不進去；只有在本能叛逆闖了大禍、遍體鱗傷後，或許才會開始檢討、反省。 因此，一個本能叛逆成分明顯者，隨時會因行事七零八落而闖出大禍，用起來風險很高；因此，再聰明、再有能力的人，都沒有用，主管也不應錄用。
由此可知，身為一個主管，必須非常注意去偵測部屬本能叛逆的嚴重程度。然而，有些粗糙的主管，只看表象，容易只看到部屬「有做」而有做好的部分，未去檢視去「未做」的部分；甚至會容忍其將份內工作丟給其他同仁收拾的行為，卻還誤認其表現不錯，實荒謬之至。
因此，主管應靜下心來，想一想部屬之中的那些人本能叛逆傾向明顯，必須要加以輔導；若仍成效不彰，即應放棄。對個人來說，也該想想自己，本能叛逆的成份有多高？如何將自己的「本能叛逆」轉換到「理性叛逆」？而能從根源去發崛阻礙自己成長的牽絆。(Y60320)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
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