評析：
之前看過 7-11 在大陸的門市，裡面的商品及陳列方法，與我們所熟悉的 7-11 是不同的，有些更是有種陌生的感覺；最差的講難聽一點只是雜貨店的升級版，好一些的就像是小一號的「美廉社」；也就是說 7-11 在大陸還有極大的發展空間，不過想到達到像台灣 7-11 目前的模式，實在是有太多需要克服的問題，像是商品管理、物流、代收、24hrs 等；不過以統一集團的流通實力，或許會在大陸開創出不同於台灣的新模式。
[ Mrs.9 ]
資料來源：【2008-05-29/聯合晚報/A8版/焦點】
統一超，登陸夢圓了！拿下「上海7-ELEVEN」代理權
【記者楊美玲/台北報導】
國內超商龍頭統一超商，在經過多年的努力，今上午對外宣布終於取得上海地區的7-ELEVEN授權，營業版圖正式跨入中國大陸，預計於年底在上海開出第一家門市。
目前7-ELEVEN在北京和深圳都已有門市，北京地區是由柒一拾壹商業有限公司（SEVEN ELEVEN CHINA，簡稱SEC）自行經營，而深圳則授權由香港7-ELEVEN經營，此次統一超商終於取得中國大陸便利商店必爭之地「上海」的經營權。
統一超商公關經理林立莉指出，目前7-ELEVEN事業在大陸部分是由美國7-ELEVEN授權SEC所統籌，而此次上海授權部分則是由SEC公司與統一超商進行相關合約洽談事宜，目前雙方已簽下合作意向書，象徵雙方合作關係的開始。
統一流通次集團於西元2000年進入中國上海地區經營Starbucks咖啡連鎖事業，後來又加入康是美、山東銀座超市、COLD STONE、優瑪特量販店和聖娜多堡等，架構起大陸地區的流通事業版圖，唯獨缺少便利商店領域，林立莉表示，由於對當地的流通零售業已相當了解，此次才能拿下便利商店必爭之地的授權，目前統一超商在上海地區已設有中國辦公室，所以未來便利商店的事業籌備工作將會更快速，預計可於年底開設第一家門市。
2008年5月31日 星期六
2008年4月16日 星期三
徐重仁 - 以寫歷史的心情經營企業
評析：
「做流通業的，只要有人活著，就有它的需求，要懂得去找出消費者的需求，商機自然就會來。」 這句話看似簡單，但很確實的說出了流通業的生存之道，也看到了統一超商不斷創新的精神！
[ Mrs.9 ]
統一超商總經理
徐重仁：消費增溫，應思考永續，以寫歷史的心情經營企業，對消費者盡心。
全台第一間便利商店、首創 24 小時營業服務的統一超商，今年已正式邁向 30 週年，統一超商總經理徐重仁表示，「以寫歷史的心情去經營企業，只要對消費者盡心，就會做得很好。」
總統大選後，民間消費力明顯增溫，身為國內零售業龍頭的徐重仁在接受本報專訪時指出，「消費信心回來，應思考如何持續，這非只是政府或總統的責任，而是大家的責任，不要在位處危險時，才去思考，應隨時保持危機意識，企業才能永續發展。」
因應 M 型社會，發展自有品牌
面對全世界物價高漲的通膨壓力，徐重仁強調，統一超商除努力降低經營成本外，也要發展出自有品牌及高價值商品因應 M 型社會的來臨。
徐重仁表示，物價飆高，無形中增加了流通業的營運成本，所以企業應隨時去思考如何降低成本，以國民便當為例，若不用塑膠膜包裹就可以降低成本，全球各企業都面臨「如何降低成本」的課題，不論省電或降低二氧化碳排放等都能達到節源的成效。520 新政府上任後，油電價極可能會「一次漲足」，加上夏季的用電高峰期，勢必又會增加零售通路的營運成本，徐重仁指出，企業不可能賠錢去賣東西，目前已開始討論如何縮減經營成本，但至今未有確切的詳細方案出爐。
萬物皆漲時，大家都會想買價格優惠的商品，以鄰近國家日本為例，人民的貧富差距很大，中小企業不斷在縮減規模或降薪，M 型社會化相當明顯，相較之下，台灣人民生活得還不錯，雖然現在景氣較萎靡，但人要活在希望之中，他說，「做流通業的，只要有人活著，就有它的需求，要懂得去找出消費者的需求，商機自然就會來。」
因應 M 型社會的消費型態，去年 7-ELEVEN 以時尚經濟為主軸，開始著手研發一系列自有品牌商品，從高價值的包裝設計與平價切入，目前已開發出 250 個品項。徐重仁指出，開發自有品牌不但能提升商品的質感，也能幫助廠商的生存力，並且讓消費者能買到合理價格的產品，此外，他認為將國內的土產做好，台灣產品也能銷售到全球各地，而現在就是一個機會點，產業應往此方向去發展。
台灣需要這個產業，就把它引入
徐重仁表示，「未來的事業領域會以推動社會進步，以及提升人民生活成長為主，只要台灣需要這個產業，就會把它引入。」 他舉例說，像 7-ELEVEN、宅急便和 Starbucks Coffee 等，這些服務無形中都改變了民眾的生活方式。他笑著說，以前買武俠小說要到郵局劃撥，現在只要上網或打電話訂購，透過宅配服務，東西就會送到家，省時又便利。
從 1979 年全省 14 家統一超商店同時開幕那刻起，便利商店改變了國內消費者的生活型態，因應社會變遷，提供「ibon」、「iCash」、「代收服務」、「御便當」到「ATM」等多元的服務樣態，已成為民眾的好鄰居。
全台灣每天有超過 600 萬名消費者進出 4700 多家 7-ELEVEN 門市，徐重仁表示，目前統一流通次集團共有六大事業群，包括綜合商品零售、餐飲、生活百貨和健康休閒等事業群，去年集團合併營收約 1419.8 億元，其中統一超商為 1023.6 億元。
資料來源：【2008-04-15/聯合晚報/A12版/焦點】
「做流通業的，只要有人活著，就
[ Mrs.9 ]
統一超商總經理
徐重仁：消費增溫，應思考永續，
全台第一間便利商店、首創 24 小時營業服務的統一超商，今年已
總統大選後，民間消費力明顯增溫
因應 M 型社會，發展自有品牌
面對全世界物價高漲的通膨壓力，
徐重仁表示，物價飆高，無形中增
萬物皆漲時，大家都會想買價格優
因應 M 型社會的消費型態，去年 7-ELEVEN 以時尚經濟為主軸，開始著手研發
台灣需要這個產業，就把它引入
徐重仁表示，「未來的事業領域會以推動社會進
從 1979 年全省 14 家統一超商店同時開幕那刻起，便
全台灣每天有超過 600 萬名消費者進出 4700 多家 7-ELEVEN 門市，徐重仁表示，目前統一流通
資料來源：【2008-04-1
2008年4月15日 星期二
物美價廉 - 美廉社 !
評析：
這讓筆者想起傳統的雜貨店，過去由於「超商通路」的快速崛起，導致傳統的雜貨店無法再各別生存，進而加入了各大超商體系，像是 7-11, OK, 全家, 萊爾富等的聯合管理體系；或是加入某些獨立經營的超商體系，如中日超商；但在這場零售通路的大混戰中，超商、超市、量販商、批發商、製造商，都參與其中，也造就了全新的零售通路結構。
而「美廉社」的在夾縫間找到新的商機，但這樣「社區小型量販超市」的模式並非空前，只過往這樣的通路模式，實在無法在各大通路的競爭下生存；但為什麼「美廉社」它能夠低調竄起呢～簡單的說，就是因為「美廉社」的小而快速的商業反應力，以及背後重要的支援體系「三商行」。
[ Mrs.9 ]
文章來源：商業週刊
一年半開七十家店，讓全聯社老闆也跳腳！
輟學生邱光隆，領軍美廉社搶做低價王
學歷並不出色，又是半途出家的邱光隆，怎麼做到在同類商品，美廉社比全聯社還便宜？甚至讓全聯社使出強硬的抵制手段？
他，挑起了台灣一場通路業的大鯨魚向小蝦米宣戰的戰役。
今年三月間，全聯社總經理蔡建和三度邀請桂格、寶僑、統一、聯合利華等供應商餐敘，目的只有一個：要求大家聯合抵制美廉社。在此之前，全聯社已對這些供應商發出信函，內容為：四月起，各供應商對美廉社任何商品的出貨價格，必須打八折做為對全聯社的出貨價格。對此，在場的某供應商即私下指出，這等於變相要求供應商調高出貨給美廉社的價格，更簡單的說，就是要供應商選邊站。
不只對供應商提出要求，全聯社還將戰線延長：同時負責全聯社與美廉社物流的配銷商，都已收到來自全聯社要求比照美廉社「調降全聯社同類型產品新台幣一塊錢」的訊息，甚至，連美廉社目前的貨架工廠，也已接獲全聯社要求停止供貨的關切。
究竟，美廉社是何方神聖？竟然能讓全聯社忌憚三分，選擇以要求供應商選邊站的強硬方式進行抵制？
在夾縫中找商機，要比 7-ELEVEN 便利，比量販店便宜
也許你不一定注意到，但這家打著「物美價廉」口號的社區小型量販超市，已在一年半內即展店七十家，去年營業額更高達十億元。
只是，論全台店家數，全聯社是美廉社的五倍多，若比營業額，去年全聯社的營收，更足足是美廉社的三十六倍之多。這是場看起來實力懸殊的戰爭，卻為何讓全聯社如此緊張又強硬？
走進美廉社約五十坪大小的中和壽德店，只見兩名店員負責補貨、收銀，環視店內，清楚可見所有管線就暴露在天花板上，比全聯社還更陽春的裝潢，幾個用麻布袋裝的批發米，就堆疊在角落的木板上，如同早期的柑仔店，米、鹽與砂糖，一切秤斤論兩賣，以壽司米為例，每公斤價格可比市售的包裝壽司米便宜十一元。
就連無法秤斤論兩賣的一般品，例如一瓶○．五五公升的特級玫瑰紅酒，美廉社賣一百二十九元，比全聯社還便宜二十元。鋁箔包立頓金牌紅茶，全聯社已打出一罐八元的超低價，美廉社卻硬是還能再少個一元。
「低價王」全聯社緊張的是，竟然出現一個「更低價王」。美廉社，是國內老字號通路商三商行近年的得意之作，而負責打造這個「更低價王」的，則是美廉社的催生者，三商家購總經理邱光隆，他同時是三商百貨尋求轉型的總舵手。
第一眼見到邱光隆，西裝筆挺，談及通路產業，他會隨手抓來一張紙，畫出 EMBA 教科書上常見的管理矩陣，開口不離成本和效率，言談中會夾雜著幾句英文，看起來像一位喝過洋墨水的專業經理人。但事實上，五十四年次的邱光隆，正式接觸通路產業不過十一年的時間，更非國外 MBA 出身，曾經輟學將近三年的他，取得國中學歷時，已經超過十八歲，之後，邱光隆考進台北商專，再念了三年夜間補校，攤開他的最高學歷，是台北商專日二專。
學歷並不出色，又是半途出家，但這位年輕總經理，是什麼原因，一出手就讓全聯社也忌憚三分？曾與邱光隆有過業務往來的台灣飛利浦業務總經理陳百洲如此形容他，「腦筋靈活，嗅覺敏銳，總是能做出最好的選擇。」
邱光隆在量販店、便利商店與全聯社的夾縫間，找到新的商機，「開在你家樓下，進來買個東西只要三到五分鐘，跟便利商店一樣方便，但價格跟量販店一樣便宜。」社區小型量販超市，是邱光隆給美廉社的最初定位，就如同傳統社會中，已逐漸被便利商店取代的小型雜貨店。當傳統雜貨店已因 7-ELEVEn 與量販店的夾擊而步入歷史時，邱光隆試圖做的，是要賦予其新生命，讓美廉社同時具備便利與便宜兩者誘因。
在社會大學磨歷練，國中輟學去做生意，眼光變更敏銳
邱光隆的靈活與敏銳，是他較一般人特殊的家庭教育與社會歷練，所糅合而成的。
「從小，我爸爸就認為小孩會讀書，不一定會賺大錢，」邱光隆說道，他的父親自幼家貧，卻能靠著開設印刷公司以及代理施華洛世奇（Swarovski）水晶，賺了不少錢，因此，在父親的要求下，邱光隆國一時辦理休學，跟著父親學做印刷生意，三年後雖重新就學，進入陽明國中夜間補校，但白天仍是個四處騎車跑業務的銷售員。
十四歲時即提早進入社會大學歷練的他，白天，面對的常是年紀較他大上數倍的老闆，晚上，他則與來自社會各階層的三教九流一起上課，「這對於我而言，可能是件好事吧！」邱光隆說道。主張「學歷無用論」的父親，雖然成為擋住邱光隆求學路的那塊大石頭，卻也讓十八歲那年才取得國中學歷的他，視野已比同齡少年更廣，也更能剔透人性。
父親刻意壓抑了他身體裡的學習欲望，卻反而讓邱光隆擁有更多的社會歷練，而原被父親期望接手家族事業的他，更因為一句話，就此改變生涯規畫。一次他與人應酬洽談業務，就當要拍板定案時，竟被對方反譏：「你名片上印著經理頭銜，為何每次談到最後，你還要告訴我，得回去請示爸爸？」這句話刺激到邱光隆，十八歲那年，他第一次離開父親公司並搬出家裡，選擇過自力更生的生活。
不顧父親「學歷無用論」思維的反對，邱光隆決定重拾書本，他說道，「當我拿管理知識與過去的社會歷練一對照，很多搞不懂的事情就豁然開朗了。」
訪談中，他隨手抓了一張紙，以產品價格與便利性做為坐標的兩軸指出，量販店的便利性不足，但卻能滿足消費者對價格的敏感度，便利商店則是最方便卻最貴，「台灣就是缺少能同時滿足兩塊的市場，過去，全聯社很努力朝這方向做，但我覺得還不夠。」
邱光隆的原始想法是，選點位置刻意避開大馬路或熱門商圈，並且只鎖定約四十坪的店面。前者，讓美廉社能大幅度降低通路行業中占成本比重極高的店租，並避開與便利商店爭搶熱門地點的衝突，卻又同時提供便利；後者，則讓美廉社能夠擺脫量販店或超市，常苦於尋求上百坪數店面的困擾，因此能快速展店，藉此取得經濟規模。
這個想法的藍圖，在邱光隆擔任大潤發採購部副總經理時已有了輪廓，他對當時任大潤發總經理的魏正元提出構想，卻因此舉恐會對量販店本業造成影響而未被採納，因此，邱光隆主動找上三商行董事長陳翔立，並提出多達數十頁的營運計畫書，當時，甫接下三商行棒子的陳翔立，正想大展身手，同為五年級生的兩人因此一拍即合。
「一開始，連公司的人都不看好這種通路的發展，因為在台灣沒看過成功經驗。」美廉社所屬的三商家購副總經理劉文松指出。邱光隆也明白，社區小型量販超市是國內通路市場的全新模式，他必須在嘗試過程中不斷修正。
因此，他決定先開兩家店來測試市場水溫。第一家美廉社門市，邱光隆設在頂好惠康和全聯社的中間，隔條街，還有憶萬里等小型連鎖雜貨店，他刻意讓美廉社處於戰國群雄割據的一級戰區，試營運兩週下來，他得出一個結論：不只便宜與便利，美廉社必須給消費者最低價格的品牌形象，才能做出市場區隔。
得出的結論簡單，但執行的困難度卻如登天，畢竟，論低價，擋在眼前的是，已如巨人般的全聯社，而邱光隆盤算手中的優勢，卻僅有店租成本較低一項。
「要夠便宜，得要先有效率！」邱光隆的第一步，是捨棄通路業慣有的倉庫設置，他將庫存全放在每個貨架的最頂層，「讓店員能直接從上頭補貨，速度更快且能節省空間。」劉文松指出，甚至，自美廉社的第十五家門市開始，貨架架深從原先的六十公分縮短為三十公分，由於貨架能擺放的商品數量減少，如此一來，能控制每項商品的庫存量降到最低。
有變形蟲的靈活；分八類市場區塊，提供不同商品組合
只是，如此做法的前提是各項商品的週轉率必須提高，唯有高週轉率，低庫存才有意義。因此，邱光隆的第二步是，每星期開一次店長會議，超過十分之一的門市有相同的客訴反應，立即調整產品品項。在美廉社，經常只保留銷售排行前二○％的商品，「沒人買馬上淘汰，消費者有需求馬上引進。」邱光隆舉例，美廉社原本不銷售耗損率高的蔬果類，後經消費者反應，部分門市即少量進貨辣椒、大蒜和蘋果等常見的蔬果，往往一天內就可出清。
美廉社更再進一步依住宅、觀光、商業三大地段，分成八類消費市場區塊，並按照不同區塊，給予不同的商品組合。舉例來說，舊社區行動不便的老年人多，百貨陳列比重可提高到四成；新社區年輕人口較多，食品比率最多可占到八五％。依照不同區塊，設定各種需求的最大公約數，極大化每坪的購買效率。
因為公司策略如變形蟲般不斷調整，也因此，美廉社與便利商店的坪數雖相當，且單一顧客的平均消費時間都同樣約四分鐘，然而，美廉社的客單價約新台幣兩百元，是便利商店的逾三倍。
最後，讓美廉社效率極大化的秘密武器，則在自有品牌的發展。目前美廉社已針對品牌忠誠度低，且購買需求量高的商品如米、衛生紙和肥皂等，發展自有品牌。以衛生紙為例，美廉社只賣兩個牌子：金百利克拉克旗下品牌「舒潔」與由金百利克拉克代工生產的自有品牌，如此做的好處是，由於只擺放兩個品牌，因此能有效降低庫存，另一方面，等於給金百利克拉克獨家銷售權，美廉社就可以壓低進貨價格，調降末端售價。
有小蝦米的戰鬥力；積極開發自有品牌，提高議價能力
「這個行業的毛利率決勝點很低，一個百分點就夠讓你暈了。想像一下，若美廉社調降售價的五％，卻提升一．五倍的銷量，毛利就會跟著提高。」邱光隆眼睛發亮的說道。
全聯社開發部經理呂仁山認為，「美廉社要便利商店的規模、全聯社的低價，可能無法一次到位。」全聯社全省近四百家門市，已經建立最低價格門檻，即使美廉社積極布點，但坪數小，無法提供完整的品項，消費者若要低價跟多元選擇，還是會選擇全聯社。
面對全聯社的強硬進逼，邱光隆決定要走的不是多元，反而是再精簡美廉社的產品品項與種類，並積極開發自有品牌商品。他指出，目前美廉社平均銷售八百個品類，提供共計二千三百種商品品項，亦即每品類平均有約三個不同品牌，未來，則希望達到平均銷售六百個品類，提供一千二百種商品的目標。邱光隆表示，若這六百個品類都有美廉社自有品牌商品，則意味著美廉社只需六百家供應商，再配合今年可達一百五十家店的展店計畫，屆時議價能力將可再提高。
面對全聯社使出的抵制手段，邱光隆已對公平交易委員會提出仲裁申請。這位曾經輟學三年，且是國內通路業半途出家的年輕總經理，縱使面對大鯨魚的強硬威脅，卻仍充滿小蝦米的自在與戰鬥力。
文章來源：商業週刊
這讓筆者想起傳統的雜貨店，過去由於「超商通路」的快速崛起，導致傳統的雜貨店無法再各別生存，進而加入了各大超商體系，像是 7-11, OK, 全家, 萊爾富等的聯合管理體系；或是加入某些獨立經營的超商體系，如中日超商；但在這場零售通路的大混戰中，超商、超市、量販商、批發商、製造商，都參與其中，也造就了全新的零售通路結構。
而「美廉社」的在夾縫間找到新的商機，但這樣「社區小型量販超市」的模式並非空前，只過往這樣的通路模式，實在無法在各大通路的競爭下生存；但為什麼「美廉社」它能夠低調竄起呢～簡單的說，就是因為「美廉社」的小而快速的商業反應力，以及背後重要的支援體系「三商行」。
[ Mrs.9 ]
文章來源：商業週刊
一年半開七十家店，讓全聯社老闆也跳腳！
輟學生邱光隆，領軍美廉社搶做低價王
學歷並不出色，又是半途出家的邱光隆，怎麼做到在同類商品，美廉社比全聯社還便宜？甚至讓全聯社使出強硬的抵制手段？
他，挑起了台灣一場通路業的大鯨魚向小蝦米宣戰的戰役。
今年三月間，全聯社總經理蔡建和三度邀請桂格、寶僑、統一、聯合利華等供應商餐敘，目的只有一個：要求大家聯合抵制美廉社。在此之前，全聯社已對這些供應商發出信函，內容為：四月起，各供應商對美廉社任何商品的出貨價格，必須打八折做為對全聯社的出貨價格。對此，在場的某供應商即私下指出，這等於變相要求供應商調高出貨給美廉社的價格，更簡單的說，就是要供應商選邊站。
不只對供應商提出要求，全聯社還將戰線延長：同時負責全聯社與美廉社物流的配銷商，都已收到來自全聯社要求比照美廉社「調降全聯社同類型產品新台幣一塊錢」的訊息，甚至，連美廉社目前的貨架工廠，也已接獲全聯社要求停止供貨的關切。
究竟，美廉社是何方神聖？竟然能讓全聯社忌憚三分，選擇以要求供應商選邊站的強硬方式進行抵制？
在夾縫中找商機，要比 7-ELEVEN 便利，比量販店便宜
也許你不一定注意到，但這家打著「物美價廉」口號的社區小型量販超市，已在一年半內即展店七十家，去年營業額更高達十億元。
只是，論全台店家數，全聯社是美廉社的五倍多，若比營業額，去年全聯社的營收，更足足是美廉社的三十六倍之多。這是場看起來實力懸殊的戰爭，卻為何讓全聯社如此緊張又強硬？
走進美廉社約五十坪大小的中和壽德店，只見兩名店員負責補貨、收銀，環視店內，清楚可見所有管線就暴露在天花板上，比全聯社還更陽春的裝潢，幾個用麻布袋裝的批發米，就堆疊在角落的木板上，如同早期的柑仔店，米、鹽與砂糖，一切秤斤論兩賣，以壽司米為例，每公斤價格可比市售的包裝壽司米便宜十一元。
就連無法秤斤論兩賣的一般品，例如一瓶○．五五公升的特級玫瑰紅酒，美廉社賣一百二十九元，比全聯社還便宜二十元。鋁箔包立頓金牌紅茶，全聯社已打出一罐八元的超低價，美廉社卻硬是還能再少個一元。
「低價王」全聯社緊張的是，竟然出現一個「更低價王」。美廉社，是國內老字號通路商三商行近年的得意之作，而負責打造這個「更低價王」的，則是美廉社的催生者，三商家購總經理邱光隆，他同時是三商百貨尋求轉型的總舵手。
第一眼見到邱光隆，西裝筆挺，談及通路產業，他會隨手抓來一張紙，畫出 EMBA 教科書上常見的管理矩陣，開口不離成本和效率，言談中會夾雜著幾句英文，看起來像一位喝過洋墨水的專業經理人。但事實上，五十四年次的邱光隆，正式接觸通路產業不過十一年的時間，更非國外 MBA 出身，曾經輟學將近三年的他，取得國中學歷時，已經超過十八歲，之後，邱光隆考進台北商專，再念了三年夜間補校，攤開他的最高學歷，是台北商專日二專。
學歷並不出色，又是半途出家，但這位年輕總經理，是什麼原因，一出手就讓全聯社也忌憚三分？曾與邱光隆有過業務往來的台灣飛利浦業務總經理陳百洲如此形容他，「腦筋靈活，嗅覺敏銳，總是能做出最好的選擇。」
邱光隆在量販店、便利商店與全聯社的夾縫間，找到新的商機，「開在你家樓下，進來買個東西只要三到五分鐘，跟便利商店一樣方便，但價格跟量販店一樣便宜。」社區小型量販超市，是邱光隆給美廉社的最初定位，就如同傳統社會中，已逐漸被便利商店取代的小型雜貨店。當傳統雜貨店已因 7-ELEVEn 與量販店的夾擊而步入歷史時，邱光隆試圖做的，是要賦予其新生命，讓美廉社同時具備便利與便宜兩者誘因。
在社會大學磨歷練，國中輟學去做生意，眼光變更敏銳
邱光隆的靈活與敏銳，是他較一般人特殊的家庭教育與社會歷練，所糅合而成的。
「從小，我爸爸就認為小孩會讀書，不一定會賺大錢，」邱光隆說道，他的父親自幼家貧，卻能靠著開設印刷公司以及代理施華洛世奇（Swarovski）水晶，賺了不少錢，因此，在父親的要求下，邱光隆國一時辦理休學，跟著父親學做印刷生意，三年後雖重新就學，進入陽明國中夜間補校，但白天仍是個四處騎車跑業務的銷售員。
十四歲時即提早進入社會大學歷練的他，白天，面對的常是年紀較他大上數倍的老闆，晚上，他則與來自社會各階層的三教九流一起上課，「這對於我而言，可能是件好事吧！」邱光隆說道。主張「學歷無用論」的父親，雖然成為擋住邱光隆求學路的那塊大石頭，卻也讓十八歲那年才取得國中學歷的他，視野已比同齡少年更廣，也更能剔透人性。
父親刻意壓抑了他身體裡的學習欲望，卻反而讓邱光隆擁有更多的社會歷練，而原被父親期望接手家族事業的他，更因為一句話，就此改變生涯規畫。一次他與人應酬洽談業務，就當要拍板定案時，竟被對方反譏：「你名片上印著經理頭銜，為何每次談到最後，你還要告訴我，得回去請示爸爸？」這句話刺激到邱光隆，十八歲那年，他第一次離開父親公司並搬出家裡，選擇過自力更生的生活。
不顧父親「學歷無用論」思維的反對，邱光隆決定重拾書本，他說道，「當我拿管理知識與過去的社會歷練一對照，很多搞不懂的事情就豁然開朗了。」
訪談中，他隨手抓了一張紙，以產品價格與便利性做為坐標的兩軸指出，量販店的便利性不足，但卻能滿足消費者對價格的敏感度，便利商店則是最方便卻最貴，「台灣就是缺少能同時滿足兩塊的市場，過去，全聯社很努力朝這方向做，但我覺得還不夠。」
邱光隆的原始想法是，選點位置刻意避開大馬路或熱門商圈，並且只鎖定約四十坪的店面。前者，讓美廉社能大幅度降低通路行業中占成本比重極高的店租，並避開與便利商店爭搶熱門地點的衝突，卻又同時提供便利；後者，則讓美廉社能夠擺脫量販店或超市，常苦於尋求上百坪數店面的困擾，因此能快速展店，藉此取得經濟規模。
這個想法的藍圖，在邱光隆擔任大潤發採購部副總經理時已有了輪廓，他對當時任大潤發總經理的魏正元提出構想，卻因此舉恐會對量販店本業造成影響而未被採納，因此，邱光隆主動找上三商行董事長陳翔立，並提出多達數十頁的營運計畫書，當時，甫接下三商行棒子的陳翔立，正想大展身手，同為五年級生的兩人因此一拍即合。
「一開始，連公司的人都不看好這種通路的發展，因為在台灣沒看過成功經驗。」美廉社所屬的三商家購副總經理劉文松指出。邱光隆也明白，社區小型量販超市是國內通路市場的全新模式，他必須在嘗試過程中不斷修正。
因此，他決定先開兩家店來測試市場水溫。第一家美廉社門市，邱光隆設在頂好惠康和全聯社的中間，隔條街，還有憶萬里等小型連鎖雜貨店，他刻意讓美廉社處於戰國群雄割據的一級戰區，試營運兩週下來，他得出一個結論：不只便宜與便利，美廉社必須給消費者最低價格的品牌形象，才能做出市場區隔。
得出的結論簡單，但執行的困難度卻如登天，畢竟，論低價，擋在眼前的是，已如巨人般的全聯社，而邱光隆盤算手中的優勢，卻僅有店租成本較低一項。
「要夠便宜，得要先有效率！」邱光隆的第一步，是捨棄通路業慣有的倉庫設置，他將庫存全放在每個貨架的最頂層，「讓店員能直接從上頭補貨，速度更快且能節省空間。」劉文松指出，甚至，自美廉社的第十五家門市開始，貨架架深從原先的六十公分縮短為三十公分，由於貨架能擺放的商品數量減少，如此一來，能控制每項商品的庫存量降到最低。
有變形蟲的靈活；分八類市場區塊，提供不同商品組合
只是，如此做法的前提是各項商品的週轉率必須提高，唯有高週轉率，低庫存才有意義。因此，邱光隆的第二步是，每星期開一次店長會議，超過十分之一的門市有相同的客訴反應，立即調整產品品項。在美廉社，經常只保留銷售排行前二○％的商品，「沒人買馬上淘汰，消費者有需求馬上引進。」邱光隆舉例，美廉社原本不銷售耗損率高的蔬果類，後經消費者反應，部分門市即少量進貨辣椒、大蒜和蘋果等常見的蔬果，往往一天內就可出清。
美廉社更再進一步依住宅、觀光、商業三大地段，分成八類消費市場區塊，並按照不同區塊，給予不同的商品組合。舉例來說，舊社區行動不便的老年人多，百貨陳列比重可提高到四成；新社區年輕人口較多，食品比率最多可占到八五％。依照不同區塊，設定各種需求的最大公約數，極大化每坪的購買效率。
因為公司策略如變形蟲般不斷調整，也因此，美廉社與便利商店的坪數雖相當，且單一顧客的平均消費時間都同樣約四分鐘，然而，美廉社的客單價約新台幣兩百元，是便利商店的逾三倍。
最後，讓美廉社效率極大化的秘密武器，則在自有品牌的發展。目前美廉社已針對品牌忠誠度低，且購買需求量高的商品如米、衛生紙和肥皂等，發展自有品牌。以衛生紙為例，美廉社只賣兩個牌子：金百利克拉克旗下品牌「舒潔」與由金百利克拉克代工生產的自有品牌，如此做的好處是，由於只擺放兩個品牌，因此能有效降低庫存，另一方面，等於給金百利克拉克獨家銷售權，美廉社就可以壓低進貨價格，調降末端售價。
有小蝦米的戰鬥力；積極開發自有品牌，提高議價能力
「這個行業的毛利率決勝點很低，一個百分點就夠讓你暈了。想像一下，若美廉社調降售價的五％，卻提升一．五倍的銷量，毛利就會跟著提高。」邱光隆眼睛發亮的說道。
全聯社開發部經理呂仁山認為，「美廉社要便利商店的規模、全聯社的低價，可能無法一次到位。」全聯社全省近四百家門市，已經建立最低價格門檻，即使美廉社積極布點，但坪數小，無法提供完整的品項，消費者若要低價跟多元選擇，還是會選擇全聯社。
面對全聯社的強硬進逼，邱光隆決定要走的不是多元，反而是再精簡美廉社的產品品項與種類，並積極開發自有品牌商品。他指出，目前美廉社平均銷售八百個品類，提供共計二千三百種商品品項，亦即每品類平均有約三個不同品牌，未來，則希望達到平均銷售六百個品類，提供一千二百種商品的目標。邱光隆表示，若這六百個品類都有美廉社自有品牌商品，則意味著美廉社只需六百家供應商，再配合今年可達一百五十家店的展店計畫，屆時議價能力將可再提高。
面對全聯社使出的抵制手段，邱光隆已對公平交易委員會提出仲裁申請。這位曾經輟學三年，且是國內通路業半途出家的年輕總經理，縱使面對大鯨魚的強硬威脅，卻仍充滿小蝦米的自在與戰鬥力。
文章來源：商業週刊
2008年4月7日 星期一
7-ELEVEN 30歲了～徐重仁：2010年獲利上看百億元
評析：
這幾天在電視上看到 7-11 慶祝 30 週年的企業形象廣告「阿里山篇」，真的覺得拍的很好，透過居住在阿里山 55、40、20、6 年不等的當地居民，傳達這些居民的生活因 7-ELEVEN 的設立而有了許多美好的小小變化；廣告本身除了強化 7-11 的企業形象，事實上，卻也隱含著另一種行銷訊息，提醒著人們要記得到 7-11 去逛逛。
7-11 的龐大而綿密的銷售體系，在食衣住行育樂等各種商品無所不包，不僅影響民眾生活習慣，甚至也改變產業結構；回想 30 年前，台灣首度出現 7-11 時，很多人以為只是取代傳統雜貨店的新型態店，相信當時誰也沒有想到 7-11 會有今天如此龐大的格局；
[ Mrs.9 ]
7-ELEVEN 30歲了～徐重仁：2010年獲利上看百億元
走過 30 年，統一超商(2912)從第 1 家連鎖便利商店發展成現在 4705 家店的規模，流通次集團旗下關係企業達 42 家，集團總門市數達 5982 家，去年合併營收 1419.8 億元，稅後淨利 36.22 億元，總經理徐重仁說，2010 年獲利 100 億元目標不變，今年展店將達 4900 家。
談起發展源由，統一超指出，1976 年，高清愿董事長赴歐洲考察，深刻體驗到「掌握通路就是贏家」的道理，決定建立行銷通路，而後在美國發現「乾淨明亮、貨架整齊」的便利商店，就決定引進該事業經營模式。
1979 年全省 14 家「統一超級商店」同時開幕，1979 年取得美國 7-ELEVEN 品牌授權，1980 年第 1 家 7-ELEVEN 門市開幕，30 年下來，截至 2007 年集團合併營收達 1419.8 億元，較 2006 年合併營收 1329.4 億元成長 6.8％。
30 年下來，統一超流通次集團 42 家關係企業陸續展開，集團總門市數已達 5982 家，每天服務約 600 萬位消費者，帶動台灣流通業空前蓬勃發展。
徐重仁表示，台灣服務業就業人口比例自 2005 年已超過總就業人口的一半，顯示台灣已正式邁入以「服務業」為發展主體的經濟型態，近年來國際經濟情勢急速變遷，服務業已佔國內生產毛額(GDP)近 70﹪，未來台灣經濟升級及轉型都須依賴服務業的創新，提高附加價值。
他以統一超為例，從 1979 年帶入現代化便利商店經營概念，至今已經 30 年了，台灣的便利商店就是隨 7-ELEVEN 發展而共同建立起來的一個體系，作為便利商店的開路先鋒，統一超商不僅累積許多寶貴經驗與技術，至 2007 年底 7-ELEVEN 店數已達 4705 店，預定今年底展店將達 4900 店。
徐重仁表示，接下來統一超商希望除推出更多、更好的商品及服務外，也會運用集團資源，將台灣流通零售環境帶入一個全新局面。
統一超去年財報結算，母公司單一營收首度突破千億元達 1023.6 億元，較 2006 年 999.8 億元成長 2.3％，集團合併營收 1419.8 億元，年成長 6.8％，稅前盈餘 48.1 億元，較 2006 年 50.58 億元衰退 4.9％，稅後淨利 36.22 億元，較 2006 年 38.22 億元衰退 5.2％，每股稅後淨利 3.96 元，較 2006 年每股稅後淨利 4.18 元減少，造成營收成長，獲利衰退，主要是認列子公司虧損所造成。
至於今年的展望，徐重仁並沒有正面答覆，但他指出，至 2010 年獲利 100 億元目標不變。
慶祝 30 週年，統一超經過半年籌劃的「國際零售業趨勢論壇」預定 4 月 30 日登場，演講陣容都是統一流通次集團中的事業合作夥伴，包含日本無印良品會長松井忠三、SAZABY 集團社長鈴木陸三、Tetra Pak 利樂包總經理 Charles Brand、樂天市場等，要從不同面向來分享流通零售的趨勢，統一集團總裁林蒼生、統一超總經理徐重仁也將與演講貴賓進行對談。
為分享統一超 30 歲的喜悅，這次也特別拍攝 30 週年企業形象廣告「阿里山篇」，透過居住在阿里山 55 年、40 年、20 年到 6 年不等的當地居民，傳達這些居民的生活因 7-ELEVEN 的設立而有了許多美好的小小變化，並與他們生活的緊密連結在一起，就宛如小小鄉公所一般，廣告在 4 月 3 日全台首播。
阿里山門市海拔 2170 公尺，這也是 7-ELEVEN 最高的門市，統一超希望不論多高多遠都有 7-ELEVEN 陪伴著大家，成為社區服務的好鄰居。
為讓消費者可以一起歡慶統一超商 30 週年，特別舉辦「ibon 滿 77 元抽獎」及「三十週年每週三天」活動，只要於活動期間(4/1-4/30)購物滿 77 元即可至 ibon 參加抽獎，獎項包含 10 元至 200 元不等的現金抵用券及 40 種商品優惠券，堤供消費者更多購物的選擇樂趣，此外，還特別在 4 月 7 日至 4 月 30 日期間每週一、三、五分別推出「Blue Monday--CITY CAFE第二杯半價」(限同價位商品)、「Slerpee Alert--思樂冰大杯半價」、「Happy Friday--熱狗第二件半價」等好康活動，希望消費者可以與統一超商分享 30 週年的喜悅。
資料來源：NOWnews
http://www.nownews.com/2008/04/03/329-2255542.htm
這幾天在電視上看到 7-11 慶祝 30 週年的企業形象廣告「阿里山篇」，真的覺得拍的很好，透過居住在阿里山 55、40、20、6 年不等的當地居民，傳達這些居民的生活因 7-ELEVEN 的設立而有了許多美好的小小變化；廣告本身除了強化 7-11 的企業形象，事實上，卻也隱含著另一種行銷訊息，提醒著人們要記得到 7-11 去逛逛。
7-11 的龐大而綿密的銷售體系，在食衣住行育樂等各種商品無所不包，不僅影響民眾生活習慣，甚至也改變產業結構；回想 30 年前，台灣首度出現 7-11 時，很多人以為只是取代傳統雜貨店的新型態店，相信當時誰也沒有想到 7-11 會有今天如此龐大的格局；
[ Mrs.9 ]
7-ELEVEN 30歲了～徐重仁：2010年獲利上看百億元
走過 30 年，統一超商(2912)從第 1 家連鎖便利商店發展成現在 4705 家店的規模，流通次集團旗下關係企業達 42 家，集團總門市數達 5982 家，去年合併營收 1419.8 億元，稅後淨利 36.22 億元，總經理徐重仁說，2010 年獲利 100 億元目標不變，今年展店將達 4900 家。
談起發展源由，統一超指出，1976 年，高清愿董事長赴歐洲考察，深刻體驗到「掌握通路就是贏家」的道理，決定建立行銷通路，而後在美國發現「乾淨明亮、貨架整齊」的便利商店，就決定引進該事業經營模式。
1979 年全省 14 家「統一超級商店」同時開幕，1979 年取得美國 7-ELEVEN 品牌授權，1980 年第 1 家 7-ELEVEN 門市開幕，30 年下來，截至 2007 年集團合併營收達 1419.8 億元，較 2006 年合併營收 1329.4 億元成長 6.8％。
30 年下來，統一超流通次集團 42 家關係企業陸續展開，集團總門市數已達 5982 家，每天服務約 600 萬位消費者，帶動台灣流通業空前蓬勃發展。
徐重仁表示，台灣服務業就業人口比例自 2005 年已超過總就業人口的一半，顯示台灣已正式邁入以「服務業」為發展主體的經濟型態，近年來國際經濟情勢急速變遷，服務業已佔國內生產毛額(GDP)近 70﹪，未來台灣經濟升級及轉型都須依賴服務業的創新，提高附加價值。
他以統一超為例，從 1979 年帶入現代化便利商店經營概念，至今已經 30 年了，台灣的便利商店就是隨 7-ELEVEN 發展而共同建立起來的一個體系，作為便利商店的開路先鋒，統一超商不僅累積許多寶貴經驗與技術，至 2007 年底 7-ELEVEN 店數已達 4705 店，預定今年底展店將達 4900 店。
徐重仁表示，接下來統一超商希望除推出更多、更好的商品及服務外，也會運用集團資源，將台灣流通零售環境帶入一個全新局面。
統一超去年財報結算，母公司單一營收首度突破千億元達 1023.6 億元，較 2006 年 999.8 億元成長 2.3％，集團合併營收 1419.8 億元，年成長 6.8％，稅前盈餘 48.1 億元，較 2006 年 50.58 億元衰退 4.9％，稅後淨利 36.22 億元，較 2006 年 38.22 億元衰退 5.2％，每股稅後淨利 3.96 元，較 2006 年每股稅後淨利 4.18 元減少，造成營收成長，獲利衰退，主要是認列子公司虧損所造成。
至於今年的展望，徐重仁並沒有正面答覆，但他指出，至 2010 年獲利 100 億元目標不變。
慶祝 30 週年，統一超經過半年籌劃的「國際零售業趨勢論壇」預定 4 月 30 日登場，演講陣容都是統一流通次集團中的事業合作夥伴，包含日本無印良品會長松井忠三、SAZABY 集團社長鈴木陸三、Tetra Pak 利樂包總經理 Charles Brand、樂天市場等，要從不同面向來分享流通零售的趨勢，統一集團總裁林蒼生、統一超總經理徐重仁也將與演講貴賓進行對談。
為分享統一超 30 歲的喜悅，這次也特別拍攝 30 週年企業形象廣告「阿里山篇」，透過居住在阿里山 55 年、40 年、20 年到 6 年不等的當地居民，傳達這些居民的生活因 7-ELEVEN 的設立而有了許多美好的小小變化，並與他們生活的緊密連結在一起，就宛如小小鄉公所一般，廣告在 4 月 3 日全台首播。
阿里山門市海拔 2170 公尺，這也是 7-ELEVEN 最高的門市，統一超希望不論多高多遠都有 7-ELEVEN 陪伴著大家，成為社區服務的好鄰居。
為讓消費者可以一起歡慶統一超商 30 週年，特別舉辦「ibon 滿 77 元抽獎」及「三十週年每週三天」活動，只要於活動期間(4/1-4/30)購物滿 77 元即可至 ibon 參加抽獎，獎項包含 10 元至 200 元不等的現金抵用券及 40 種商品優惠券，堤供消費者更多購物的選擇樂趣，此外，還特別在 4 月 7 日至 4 月 30 日期間每週一、三、五分別推出「Blue Monday--CITY CAFE第二杯半價」(限同價位商品)、「Slerpee Alert--思樂冰大杯半價」、「Happy Friday--熱狗第二件半價」等好康活動，希望消費者可以與統一超商分享 30 週年的喜悅。
資料來源：NOWnews
http://www.nownews.com/2008/04/03/329-2255542.htm
2008年3月27日 星期四
統一超公仔行銷喊停
統一超商歷時三年的公仔行銷活動即將走入歷史，今年將停辦全店整合行銷活動；但全家、萊爾富及OK超商則乘勝追擊，近期持續加碼推出新一波全店整合行銷活動。
超商業全店整合行銷活動是統一超在 2005 年 4 月率先推出，以 Hello Kitty 肖像磁鐵一砲而紅，帶動業績大幅成長，更在 2005 年 7 月創下單月營收 101.89 億元歷史紀錄，也造成全家出現罕見的營收衰退；公仔系列全店整合行銷活動後來就被業界形容為行銷活動的割喉戰。
統一超行銷事業群總經理陳瑞堂說，今年將停辦這項活動，主因效果不如預期，因此將回歸到商品力及服務力，與同業區隔，例如 7-ELEVEN 自有品牌商品將成為重點產品，也可降低同業全店整合行銷的衝擊。
全家日前加碼推出新一波全店整合行銷活動，主打本士設計師操刀設計的 MSN 公仔。全家總經理張仁敦表示，活動為期八周，可帶動業績較去年同期增 15%，今年將有四、五檔全店整合行銷活動。
萊爾富及 OK 近期也推出全店整合行銷活動，萊爾富主打豆腐人；OK 則以累積點數折抵現金活動。
全家從去年中至今，連續兩波好神公仔行銷活動合計送出 770 萬隻，去年 8 月創下 33.44 億元新高紀錄，也讓全家去年獲利逆勢出現成長。
張仁敦指出，以公仔肖像為主的全店整合行銷活動推出三年來，全家未必檔檔都是全壘打，但累積不少經驗，包括增加本土元素、在地文化及創意等，以最新推出的MSN公仔為例，第一批就要送出 100 萬隻。
資料來源：【2008/03/27 經濟日報】
超商業全店整合行銷活動是統一超在 2005 年 4 月率先推出，以 Hello Kitty 肖像磁鐵一砲而紅，帶動業績大幅成長，更在 2005 年 7 月創下單月營收 101.89 億元歷史紀錄，也造成全家出現罕見的營收衰退；公仔系列全店整合行銷活動後來就被業界形容為行銷活動的割喉戰。
統一超行銷事業群總經理陳瑞堂說，今年將停辦這項活動，主因效果不如預期，因此將回歸到商品力及服務力，與同業區隔，例如 7-ELEVEN 自有品牌商品將成為重點產品，也可降低同業全店整合行銷的衝擊。
全家日前加碼推出新一波全店整合行銷活動，主打本士設計師操刀設計的 MSN 公仔。全家總經理張仁敦表示，活動為期八周，可帶動業績較去年同期增 15%，今年將有四、五檔全店整合行銷活動。
萊爾富及 OK 近期也推出全店整合行銷活動，萊爾富主打豆腐人；OK 則以累積點數折抵現金活動。
全家從去年中至今，連續兩波好神公仔行銷活動合計送出 770 萬隻，去年 8 月創下 33.44 億元新高紀錄，也讓全家去年獲利逆勢出現成長。
張仁敦指出，以公仔肖像為主的全店整合行銷活動推出三年來，全家未必檔檔都是全壘打，但累積不少經驗，包括增加本土元素、在地文化及創意等，以最新推出的MSN公仔為例，第一批就要送出 100 萬隻。
資料來源：【2008/03/27 經濟日報】
2007年11月13日 星期二
零售通路霸主，挺進上游搞品牌
一瓶 17 元的茶飲料，推出短短一個月，竟狂銷了 320 萬瓶，創下 5440 萬元的業績，是誰有這本事？
這是 7-ELEVEN 統一超商推出的自有品牌茶飲料系列，憑藉全省高達 4651 家的強勢通路，打贏漂亮的第一仗，接下來，至今年底， 7-ELEVEN 更將一口氣推出食品、飲料、一般用品等兩百多項自有品牌商品。通路業者，已不再滿足於只是個交易平台。
事實上，大家熟悉的思樂冰、大亨堡、御便當等鮮食，與原味覺醒、台灣回味系列零食等，也是 7-ELEVEN 過去曾推出的自有商品，但過去所挑選的品項，大多是沒有領導品牌的商品，如今，連殺戮的紅海──茶飲料市場都硬闖進來，7-ELEVEN 究竟在盤算什麼？
★大戰開打，自有品牌創造差異化
「商品大同小異，行銷方式如促銷、集點送公仔等都容易相互模仿，只有自有品牌才能創造長期性的差異優勢。」7-ELEVEN 統一超商行銷群總經理陳瑞堂，點出這回主打自有品牌的主要意義，就是期望結合自有品牌與全國品牌，形成長期差異化的商品組合。
都會區的任何一條街，三、五家便利商店不是新鮮事，每個通路業者，都要想方設法，從消費者縮小的口袋中，擠出更多錢來。今年第三季，全家便利商店整併福客 多，斥資 4 億購買 180 家店鋪營業權，年底將全數改裝完成，全家的店數將達到 2239 家，拉近與 7-ELEVEN 的差距。
全家便利商店也採商品差異化策略，由Fami國際線與獨家販售商品等兩項方式雙路並進。國際線導入進口商品並以主題活動方式進行；另外更與國內廠商如波 蜜、味全等積極洽談，推出專為全家的獨家販售商品約50項。面對競爭對手急起直追，不同於大賣場的自有品牌商品走低價折扣路線，7-ELEVEN 的自有品牌，不僅要便宜，還要讓消費者感受「高價值感」，但低價日常消費品，如何創造高價值感？
7-ELEVEN 決定拚設計。一瓶 17 元的茶飲，比一般茶飲便宜3元，包裝卻是委由日本設計。
國內優秀的包裝設計師，紛紛投入精品等高價產業，一般消費品產業的設計真是少之又少。比其台灣商品包裝了無新意，日本便利超商貨架上的商品包裝琳琅滿目，商品光是靜靜地待在貨架上，都讓人忍不住買來嚐鮮一番，包裝的設計正是其吃香關鍵！
★ 3 秒決斷，精緻包裝抓住消費者
之前 7-ELEVEN 尋找台灣公司設計，但出來的成品總是差強人意。他們觀察日本的設計資源眾多，市場上更有許多 SOHO 族、中小型專業設計公司，幾度比較下，從中選出 3、4 家設計公司，委託其進行自有品牌的包裝與產品設計。
一罐17元的飲料也需要特別設計，成本划算嗎？「大量販售，設計費用占產品成本不到 0.1%。」陳瑞堂毫不遲疑的說。這回 7-ELEVEN 主打自有品牌，不需其他行銷資源的挹助，光靠漂亮的設計包裝，在店頭陳列，就成為與消費者溝通的最佳媒介。一張海報頂多可貼二到四星期，但產品包裝卻成為 無聲的行銷術，排列在貨架前不斷吸引著消費者的目光。
3秒鐘，決定勝負。當顧客站在銷售架前3秒，就決定商品是否能引起興趣，包裝上的視覺衝擊，將影響購買行為，導致產品壽命愈來愈短暫。
★懷舊穿新裝，打動你的心
陳瑞堂指出，百事可樂PEPSI的目標顧客為年輕族群，過去一百年來，鋁罐包裝只換過十次，但現今每隔數週就得更新一次。未來甚至考慮推出香味鋁罐，讓顧 客拉開拉環時，陣陣產品口味的香氣將撲鼻而來。受到這種潮流影響，現今 7-ELEVEN 自有商品，例如嚴選素材系列，每年都會換一次包裝，一方面是為了增添新鮮感，同時讓消費者知道那是原來的商品。
成左漸]裝，不一定要繁複或花俏，而是要打動消費者的生命情境。五年前，7-ELEVEN 推出五年級的懷舊系列，迅速走紅，但消費者求新求變，這次卻採用現代設計風，試圖將傳統產品現代化，例如原味覺醒系列的傳統零食，如豬耳朵、卡哩卡哩等，給老商品穿上現代感的新衣。
除此之外，包裝設計更要融合流行元素，如 LOHAS(樂活)，標榜無添加、天然等有機概念，讓一包普通蜜餞，經過外袋的素雅設計，變得氣象一新，使人食指大動。掌握通路，卻又大力推廣自有品牌， 不擔心引起通路與產品廠商間的緊張關係？7-ELEVEN 不否認會給同業造成壓力，但預期這將會像是國民便當的效益一樣，成為迫使其進步的動力。
截至年底，7-ELEVEN 將推出 228 項商品，預計創造 40 億業績。到了 2008 年，更打算將自有商品的品項提升至 500 項，占全店商品比例的 25%。「自創品牌商品倘若受到歡迎，也不排除進軍其他通路。」陳瑞堂對此寄予厚望。參考日本7-ELEVEN 自有品牌的巧克力，是由巧克力王國瑞士進口、日本廠商製造，其售價甚至比全國性品牌來得貴。現今自有品牌委託一般工廠生產的 7-ELEVEN，下階段也可能朝向日本設計、第三國製造、台灣銷售的模式。
從通路霸主，到大舉揮軍自有品牌，7-ELEVEN 這次雄心勃勃的戰略，勢將掀起日常消費品市場版圖的大洗牌，各家廠商若不苦思改進，當通路霸主成為品牌冠軍，生存壓力恐怕更大。
資料來源：
鉅亨網 (30)7-ELEVEN，搶攻日常消費品版圖
30雜誌提供 2007/11/12
這是 7-ELEVEN 統一超商推出的自有品牌茶飲料系列，憑藉全省高達 4651 家的強勢通路，打贏漂亮的第一仗，接下來，至今年底， 7-ELEVEN 更將一口氣推出食品、飲料、一般用品等兩百多項自有品牌商品。通路業者，已不再滿足於只是個交易平台。
事實上，大家熟悉的思樂冰、大亨堡、御便當等鮮食，與原味覺醒、台灣回味系列零食等，也是 7-ELEVEN 過去曾推出的自有商品，但過去所挑選的品項，大多是沒有領導品牌的商品，如今，連殺戮的紅海──茶飲料市場都硬闖進來，7-ELEVEN 究竟在盤算什麼？
★大戰開打，自有品牌創造差異化
「商品大同小異，行銷方式如促銷、集點送公仔等都容易相互模仿，只有自有品牌才能創造長期性的差異優勢。」7-ELEVEN 統一超商行銷群總經理陳瑞堂，點出這回主打自有品牌的主要意義，就是期望結合自有品牌與全國品牌，形成長期差異化的商品組合。
都會區的任何一條街，三、五家便利商店不是新鮮事，每個通路業者，都要想方設法，從消費者縮小的口袋中，擠出更多錢來。今年第三季，全家便利商店整併福客 多，斥資 4 億購買 180 家店鋪營業權，年底將全數改裝完成，全家的店數將達到 2239 家，拉近與 7-ELEVEN 的差距。
全家便利商店也採商品差異化策略，由Fami國際線與獨家販售商品等兩項方式雙路並進。國際線導入進口商品並以主題活動方式進行；另外更與國內廠商如波 蜜、味全等積極洽談，推出專為全家的獨家販售商品約50項。面對競爭對手急起直追，不同於大賣場的自有品牌商品走低價折扣路線，7-ELEVEN 的自有品牌，不僅要便宜，還要讓消費者感受「高價值感」，但低價日常消費品，如何創造高價值感？
7-ELEVEN 決定拚設計。一瓶 17 元的茶飲，比一般茶飲便宜3元，包裝卻是委由日本設計。
國內優秀的包裝設計師，紛紛投入精品等高價產業，一般消費品產業的設計真是少之又少。比其台灣商品包裝了無新意，日本便利超商貨架上的商品包裝琳琅滿目，商品光是靜靜地待在貨架上，都讓人忍不住買來嚐鮮一番，包裝的設計正是其吃香關鍵！
★ 3 秒決斷，精緻包裝抓住消費者
之前 7-ELEVEN 尋找台灣公司設計，但出來的成品總是差強人意。他們觀察日本的設計資源眾多，市場上更有許多 SOHO 族、中小型專業設計公司，幾度比較下，從中選出 3、4 家設計公司，委託其進行自有品牌的包裝與產品設計。
一罐17元的飲料也需要特別設計，成本划算嗎？「大量販售，設計費用占產品成本不到 0.1%。」陳瑞堂毫不遲疑的說。這回 7-ELEVEN 主打自有品牌，不需其他行銷資源的挹助，光靠漂亮的設計包裝，在店頭陳列，就成為與消費者溝通的最佳媒介。一張海報頂多可貼二到四星期，但產品包裝卻成為 無聲的行銷術，排列在貨架前不斷吸引著消費者的目光。
3秒鐘，決定勝負。當顧客站在銷售架前3秒，就決定商品是否能引起興趣，包裝上的視覺衝擊，將影響購買行為，導致產品壽命愈來愈短暫。
★懷舊穿新裝，打動你的心
陳瑞堂指出，百事可樂PEPSI的目標顧客為年輕族群，過去一百年來，鋁罐包裝只換過十次，但現今每隔數週就得更新一次。未來甚至考慮推出香味鋁罐，讓顧 客拉開拉環時，陣陣產品口味的香氣將撲鼻而來。受到這種潮流影響，現今 7-ELEVEN 自有商品，例如嚴選素材系列，每年都會換一次包裝，一方面是為了增添新鮮感，同時讓消費者知道那是原來的商品。
成左漸]裝，不一定要繁複或花俏，而是要打動消費者的生命情境。五年前，7-ELEVEN 推出五年級的懷舊系列，迅速走紅，但消費者求新求變，這次卻採用現代設計風，試圖將傳統產品現代化，例如原味覺醒系列的傳統零食，如豬耳朵、卡哩卡哩等，給老商品穿上現代感的新衣。
除此之外，包裝設計更要融合流行元素，如 LOHAS(樂活)，標榜無添加、天然等有機概念，讓一包普通蜜餞，經過外袋的素雅設計，變得氣象一新，使人食指大動。掌握通路，卻又大力推廣自有品牌， 不擔心引起通路與產品廠商間的緊張關係？7-ELEVEN 不否認會給同業造成壓力，但預期這將會像是國民便當的效益一樣，成為迫使其進步的動力。
截至年底，7-ELEVEN 將推出 228 項商品，預計創造 40 億業績。到了 2008 年，更打算將自有商品的品項提升至 500 項，占全店商品比例的 25%。「自創品牌商品倘若受到歡迎，也不排除進軍其他通路。」陳瑞堂對此寄予厚望。參考日本7-ELEVEN 自有品牌的巧克力，是由巧克力王國瑞士進口、日本廠商製造，其售價甚至比全國性品牌來得貴。現今自有品牌委託一般工廠生產的 7-ELEVEN，下階段也可能朝向日本設計、第三國製造、台灣銷售的模式。
從通路霸主，到大舉揮軍自有品牌，7-ELEVEN 這次雄心勃勃的戰略，勢將掀起日常消費品市場版圖的大洗牌，各家廠商若不苦思改進，當通路霸主成為品牌冠軍，生存壓力恐怕更大。
資料來源：
鉅亨網 (30)7-ELEVEN，搶攻日常消費品版圖
30雜誌提供 2007/11/12
新事業將成統一超獲利金雞母
以統一超商為首的流通次集團，在台灣市場便利商店展店已不易大規模成長，以及大陸 7-Eleven 品牌授權取得不易的情況下，正積極尋找新的市場成長動力，並開始挾著資源共享的優勢，迅速橫向擴張市場版圖，跨足兩岸餐飲、生活雜貨與超市量販等領域。統 一超商總經理徐重仁曾規劃，希望三年後，在 2010 年時，整個流通次集團將朝淨利一百億元的理想邁進，隨著便利商店不再快速成長，反觀轉投資的新事業快速增加，勢將成為獲利成長的新動力。
統一超商已經位居國內便利商店的市場龍頭，雖然展店速度己不易大幅成長，但內部仍利用規模與實體通路的優勢，透過不斷創新的服務業態，增加營收與獲利的來 源；惟國內市場規模有限，統一超商若只靠著便利商店的業積，欲達成獲利一百億元的目標並不容易，因此近年來統一超商積極佈局的新事業，將負起了未來獲利的 重要來源。
目前流通次集團引進新事業的速度，幾乎每年都有一至二個，今年更一口氣引進包括 PLAZA、統一聖酷石與 Afternoon Tea 等新品牌。事實上，流通次集團在台灣與大陸架構起相當的零售事業，累積了相當的經營資源與技術，在資源互享的概念下，引進新事業的門檻比其它同業更具優 勢。
尤其，在生活雜貨與餐飲事業的領域中，比較容易有清楚的商品差異化，有利於流通次集團引進更多的品牌，市場發展空間很大；雖然至今統一超商的獲利仍以便利商店為主，但隨著這些新事業的發展愈來愈成熟，這些新事業未來也會成為金雞母。
資料來源：
勞苦網 http://www.coolloud.org.tw/node/11166
2007/11/10 工商時報
統一超商已經位居國內便利商店的市場龍頭，雖然展店速度己不易大幅成長，但內部仍利用規模與實體通路的優勢，透過不斷創新的服務業態，增加營收與獲利的來 源；惟國內市場規模有限，統一超商若只靠著便利商店的業積，欲達成獲利一百億元的目標並不容易，因此近年來統一超商積極佈局的新事業，將負起了未來獲利的 重要來源。
目前流通次集團引進新事業的速度，幾乎每年都有一至二個，今年更一口氣引進包括 PLAZA、統一聖酷石與 Afternoon Tea 等新品牌。事實上，流通次集團在台灣與大陸架構起相當的零售事業，累積了相當的經營資源與技術，在資源互享的概念下，引進新事業的門檻比其它同業更具優 勢。
尤其，在生活雜貨與餐飲事業的領域中，比較容易有清楚的商品差異化，有利於流通次集團引進更多的品牌，市場發展空間很大；雖然至今統一超商的獲利仍以便利商店為主，但隨著這些新事業的發展愈來愈成熟，這些新事業未來也會成為金雞母。
資料來源：
勞苦網 http://www.coolloud.org.tw/node/11166
2007/11/10 工商時報
2007年10月10日 星期三
「壹咖啡」進駐OK！搶咖啡商機。
全省擁有800多家通路的OK便利商店也要引進平價咖啡的大品牌「壹咖啡」，來搶超商平價咖啡市場的大餅。
30元也會有一杯好咖啡喔！便利商店通路近來拼命搶攻平價咖啡市場，繼統一7-ELEVEN的CITY CAFE進駐後，隨即全家跟萊爾富也引進了伯朗咖啡。馬上，連全省擁有800多家通路的OK便利商店也要引進平價咖啡的大品牌「壹咖啡」，來搶超商平價咖啡市場的大餅。
超商進駐平價咖啡，拉走了一些原本屬於咖啡通路的消費者，靠的就是鄰近、便利。剛剛過19週年慶的OK便利商店，在過去，除了創新沒店員的QSHOP便利商店非常成功外，一直以實際「積點回饋」模式，應對其他超商的公仔大戰。
最近，在消費者需求不斷創新的趨勢下，靜極思動的OK也開始思索如何搶攻平價咖啡的市場。在各大平價咖啡品牌中找尋好久，也剛好壹咖啡方面也想要進駐到便利商店，於是在一個多月前便一拍即合，達成合作協議。
據OK新觀念開發部羅瓊惠經理表示，他們其實很早就希望可以引進平價咖啡品牌，只是剛好一個多月前壹咖啡也表達了他們合作的誠意。他們預計於10月11號起從龍江朱崙店、八德路中崙店跟新光醫院等三家門市開始試賣，預估單店業績會因平價咖啡的進駐而成長一到兩成。
羅經理還說，他們所賣的平價咖啡，應該是目前超商通路裡最便宜的。而且雖然牛奶不斷漲價，他們並沒有反映成本，加入鮮奶的熱拿鐵還是只賣40元，一般的特 調咖啡也只賣30元，可說是非常便宜，應該可以搶灘成功。他們預估年底前會增加到50家門市有壹咖啡進駐，明年3月會多到100家。
而負責安裝機器與咖啡原料的壹咖啡表示，雖然是一個多月前才決定的事，可是他們卻單獨為OK花了20多天來研發咖啡。克服所有專業上的困難，讓所有超商的店員都可以輕易學會操作，煮一杯30元的好咖啡並非難事。
壹咖啡的顏文山總經理還說，即使是在便利商店裡所賣的咖啡，口感絕對也不能比一般的咖啡通路差，這樣才能真正搶到超商咖啡的市場。他只希望，即將進駐便利商店的壹咖啡，業績或許無法獨占鰲頭，應該也可以佔上第二名。
他強調，這一次所用的原料都不敷成本，期待可以贏得消費者的喜愛，再次締造如早期壹咖啡打響名號的佳績，也希望消費者來試試。
資料來源：
ET today
2007/10/09 16:21
http://www.ettoday.com/2007/10/09/545-2169714.htm
30元也會有一杯好咖啡喔！便利商店通路近來拼命搶攻平價咖啡市場，繼統一7-ELEVEN的CITY CAFE進駐後，隨即全家跟萊爾富也引進了伯朗咖啡。馬上，連全省擁有800多家通路的OK便利商店也要引進平價咖啡的大品牌「壹咖啡」，來搶超商平價咖啡市場的大餅。
超商進駐平價咖啡，拉走了一些原本屬於咖啡通路的消費者，靠的就是鄰近、便利。剛剛過19週年慶的OK便利商店，在過去，除了創新沒店員的QSHOP便利商店非常成功外，一直以實際「積點回饋」模式，應對其他超商的公仔大戰。
最近，在消費者需求不斷創新的趨勢下，靜極思動的OK也開始思索如何搶攻平價咖啡的市場。在各大平價咖啡品牌中找尋好久，也剛好壹咖啡方面也想要進駐到便利商店，於是在一個多月前便一拍即合，達成合作協議。
據OK新觀念開發部羅瓊惠經理表示，他們其實很早就希望可以引進平價咖啡品牌，只是剛好一個多月前壹咖啡也表達了他們合作的誠意。他們預計於10月11號起從龍江朱崙店、八德路中崙店跟新光醫院等三家門市開始試賣，預估單店業績會因平價咖啡的進駐而成長一到兩成。
羅經理還說，他們所賣的平價咖啡，應該是目前超商通路裡最便宜的。而且雖然牛奶不斷漲價，他們並沒有反映成本，加入鮮奶的熱拿鐵還是只賣40元，一般的特 調咖啡也只賣30元，可說是非常便宜，應該可以搶灘成功。他們預估年底前會增加到50家門市有壹咖啡進駐，明年3月會多到100家。
而負責安裝機器與咖啡原料的壹咖啡表示，雖然是一個多月前才決定的事，可是他們卻單獨為OK花了20多天來研發咖啡。克服所有專業上的困難，讓所有超商的店員都可以輕易學會操作，煮一杯30元的好咖啡並非難事。
壹咖啡的顏文山總經理還說，即使是在便利商店裡所賣的咖啡，口感絕對也不能比一般的咖啡通路差，這樣才能真正搶到超商咖啡的市場。他只希望，即將進駐便利商店的壹咖啡，業績或許無法獨占鰲頭，應該也可以佔上第二名。
他強調，這一次所用的原料都不敷成本，期待可以贏得消費者的喜愛，再次締造如早期壹咖啡打響名號的佳績，也希望消費者來試試。
資料來源：
ET today
2007/10/09 16:21
http://www.ettoday.com/2007/10/09/545-2169714.htm
2007年9月28日 星期五
掌握通路，致勝王道
統一超商7-ELEVEN是台灣第一家，也是唯一總店數突破4,000店的連鎖企業，高達4,622店的7-ELEVEN，也是推升台灣便利商店密度位居全球第一的關鍵，龐大而綿密的便利商店體系，不僅影響民眾生活習慣，甚至改變產業結構。
30年前，台灣首度出現7-ELEVEN時，很多人以為只是取代傳統雜貨店的新型態店，沒想到便利商店不僅24小時營業，為達到便利性，店內銷售商品高達2,000多種，每天進出7-ELEVEN的總人次超過600萬人，平均每四個人就有一人每天到7-ELEVEN報到。
龐大銷售體系更造就統一超商在食衣住行育樂等各種商品無所不包，消費者除買個便當加飲料外，順便將信用卡帳單及水電費帳單一起繳掉；想買哈利波特第七集、中秋月餅或大閘蟹，這裡統統有。
統一超對於設店地點、商品及吸引來客方面竭盡心思，造成強大的集客力。兩年前推出的Hello Kitty全店行銷活動，還造就單月營收高達101億元的歷史新高紀錄，很多人家裡冰箱上都有Hello Kitty磁鐵；現在則是推出各種公仔，持續吸引消費者上門消費。
統一超甚至改變了整個產業結構，變成最大的雜誌零售通路、最大母親節蛋糕銷售通路、最大便當銷售通路、最大年菜銷售通路。
消費者買雜誌第一個想到是便利商店，而不是書店；要領錢，可能就會到便利商店設置的ATM，而不是找銀行。
現在600CC保特瓶裝飲料成為市場主流，就是因應便利商店貨架而設計出來的最佳尺寸，很多新商品也是先透過便利商店測試市場水溫，甚至做為廣告效果之用，然後才大量舖貨到其他通路。掌握通路就是最大贏家，甚至可以開創新的商機，統一超商就是最佳例證。
資料來源：【2007/09/05 經濟日報】
30年前，台灣首度出現7-ELEVEN時，很多人以為只是取代傳統雜貨店的新型態店，沒想到便利商店不僅24小時營業，為達到便利性，店內銷售商品高達2,000多種，每天進出7-ELEVEN的總人次超過600萬人，平均每四個人就有一人每天到7-ELEVEN報到。
龐大銷售體系更造就統一超商在食衣住行育樂等各種商品無所不包，消費者除買個便當加飲料外，順便將信用卡帳單及水電費帳單一起繳掉；想買哈利波特第七集、中秋月餅或大閘蟹，這裡統統有。
統一超對於設店地點、商品及吸引來客方面竭盡心思，造成強大的集客力。兩年前推出的Hello Kitty全店行銷活動，還造就單月營收高達101億元的歷史新高紀錄，很多人家裡冰箱上都有Hello Kitty磁鐵；現在則是推出各種公仔，持續吸引消費者上門消費。
統一超甚至改變了整個產業結構，變成最大的雜誌零售通路、最大母親節蛋糕銷售通路、最大便當銷售通路、最大年菜銷售通路。
消費者買雜誌第一個想到是便利商店，而不是書店；要領錢，可能就會到便利商店設置的ATM，而不是找銀行。
現在600CC保特瓶裝飲料成為市場主流，就是因應便利商店貨架而設計出來的最佳尺寸，很多新商品也是先透過便利商店測試市場水溫，甚至做為廣告效果之用，然後才大量舖貨到其他通路。掌握通路就是最大贏家，甚至可以開創新的商機，統一超商就是最佳例證。
資料來源：【2007/09/05 經濟日報】
改變出版業生態，有硬仗要打
統一超商旗下擁有高見文化行銷、大智通文化物流、博客來網路書店，又將7-ELEVEN、宅急便等資源納入，充分展現將出版上、中、下游一手包的企圖心，引起出版相關業界高度重視。
統一超擅長向日本取經，出版發行的經驗也是向日本兩大發行集團東販與日販看齊。統一超策略長謝健南認為，台灣出版業若能像日本一樣，有大型出版經銷集團主導，出版市場更有發展前景。
不過，台灣出版業態有根深蒂固且不易改變的交易型態，出版社、經銷商、通路之間有盤根錯節的關係，統一超想藉著整合集團資源，承攬更多出版通路，進而掌握更多的發行權，難度頗高。
目前統一超已是雜誌銷售的主要通路，許多雜誌社仰賴統一超甚深，剩下的就是書籍。現階段經銷商、出版社的結帳方式，與超商即時結帳的作法不同，因此統一超仍不敢冒進。
但未來若能解決結帳方式、庫存認定等問題，搭配物流系統以降低運送成本，統一超就可能大舉進軍出版市場，因此出版業對統一超的動態就更為關注。
資料來源：【2007/09/05 經濟日報】
統一超擅長向日本取經，出版發行的經驗也是向日本兩大發行集團東販與日販看齊。統一超策略長謝健南認為，台灣出版業若能像日本一樣，有大型出版經銷集團主導，出版市場更有發展前景。
不過，台灣出版業態有根深蒂固且不易改變的交易型態，出版社、經銷商、通路之間有盤根錯節的關係，統一超想藉著整合集團資源，承攬更多出版通路，進而掌握更多的發行權，難度頗高。
目前統一超已是雜誌銷售的主要通路，許多雜誌社仰賴統一超甚深，剩下的就是書籍。現階段經銷商、出版社的結帳方式，與超商即時結帳的作法不同，因此統一超仍不敢冒進。
但未來若能解決結帳方式、庫存認定等問題，搭配物流系統以降低運送成本，統一超就可能大舉進軍出版市場，因此出版業對統一超的動態就更為關注。
資料來源：【2007/09/05 經濟日報】
統一超自創茶飲料，超商首例
統一超商首開先例，推出超商業界首見的通路品牌7-ELEVEN茶飲料，並以市價八折定價策略迅速打開市場。近來物價大幅上漲，統一超逆勢以平價操作7-ELEVEN品牌茶飲料的作法，格外受到矚目。
統一超日前一口氣推出四款自有品牌7-ELEVEN茶飲料，容量600CC的保特瓶茶飲料定價只有17元，相較市售茶飲料定價20元至25元，7-ELEVEN茶飲料以八折價格搶市，創下保特瓶茶飲料價格新低，挾全台4,617家通路的優勢，將使茶飲料版圖出現重整。
統一超商全力搶攻茶飲料市場，推出四款7-ELEVEN品牌茶飲料，每款定價只有17元。包括全家、萊爾富等超商，目前暫無跟進計畫。全家指出，推出自營品牌產品，可能會與供應商提供的產品產生衝突，因此目前尚無此規劃。
負責7-ELEVEN品牌茶飲料的統一超商品經理黃玉真表示，該案從年初開始規劃，趕在飲料銷售旺季期間推出，希望以不同的價格帶兼顧平價市場，目標各款茶飲料要成為門市銷售第一大或第二大。
黃玉真說，目前四款茶飲料賣最好的是檸檬紅茶，短短幾天銷售量，就已超越市場前兩大的雀巢檸檬茶及泰山冰鎖檸檬茶，但這兩個品牌的銷售量並沒有下滑的跡象，顯示消費者對特定品牌具有忠誠度，7-ELEVEN是吸引到新客層，因此未來也可能吸引到量販店的低價消費客層。
依照統一超規劃，7-ELEVEN品牌從茶飲料切入市場，未來隨著時序進入秋冬季，包括包裝水、咖啡及奶茶等較不受季節性影響的飲料，也將陸續上市。這也 是統一超自營商品大規模進軍7-ELEVEN前哨戰，是否排擠現有架上銷售品牌，尚值得觀察。黃玉真強調，每一款7-ELEVEN品牌的飲料，都希望能創 造額外的銷售量，並達到業界前兩大銷售量，若影響原來供應商品牌銷售量，統一超會做檢討及修正。
7-ELEVEN系列自有品牌茶飲料的包裝，是由日本設計師操刀，委由統一企業代工生產，共有紅茶、無糖綠茶、無糖烏龍茶、檸檬紅茶等四種口味，目標客層鎖定學生族群、女性及對價格敏感的消費者。
茶飲料向來是便利商店飲料中占比最大的類別，統一超挑選最受歡迎的四種口味茶飲料，也可確保銷售量達到一定規模，17元茶飲料系列包括紅茶、無糖綠茶、無糖烏龍茶、檸檬紅茶等。
資料來源：【2007/09/03 經濟日報】
統一超日前一口氣推出四款自有品牌7-ELEVEN茶飲料，容量600CC的保特瓶茶飲料定價只有17元，相較市售茶飲料定價20元至25元，7-ELEVEN茶飲料以八折價格搶市，創下保特瓶茶飲料價格新低，挾全台4,617家通路的優勢，將使茶飲料版圖出現重整。
統一超商全力搶攻茶飲料市場，推出四款7-ELEVEN品牌茶飲料，每款定價只有17元。包括全家、萊爾富等超商，目前暫無跟進計畫。全家指出，推出自營品牌產品，可能會與供應商提供的產品產生衝突，因此目前尚無此規劃。
負責7-ELEVEN品牌茶飲料的統一超商品經理黃玉真表示，該案從年初開始規劃，趕在飲料銷售旺季期間推出，希望以不同的價格帶兼顧平價市場，目標各款茶飲料要成為門市銷售第一大或第二大。
黃玉真說，目前四款茶飲料賣最好的是檸檬紅茶，短短幾天銷售量，就已超越市場前兩大的雀巢檸檬茶及泰山冰鎖檸檬茶，但這兩個品牌的銷售量並沒有下滑的跡象，顯示消費者對特定品牌具有忠誠度，7-ELEVEN是吸引到新客層，因此未來也可能吸引到量販店的低價消費客層。
依照統一超規劃，7-ELEVEN品牌從茶飲料切入市場，未來隨著時序進入秋冬季，包括包裝水、咖啡及奶茶等較不受季節性影響的飲料，也將陸續上市。這也 是統一超自營商品大規模進軍7-ELEVEN前哨戰，是否排擠現有架上銷售品牌，尚值得觀察。黃玉真強調，每一款7-ELEVEN品牌的飲料，都希望能創 造額外的銷售量，並達到業界前兩大銷售量，若影響原來供應商品牌銷售量，統一超會做檢討及修正。
7-ELEVEN系列自有品牌茶飲料的包裝，是由日本設計師操刀，委由統一企業代工生產，共有紅茶、無糖綠茶、無糖烏龍茶、檸檬紅茶等四種口味，目標客層鎖定學生族群、女性及對價格敏感的消費者。
茶飲料向來是便利商店飲料中占比最大的類別，統一超挑選最受歡迎的四種口味茶飲料，也可確保銷售量達到一定規模，17元茶飲料系列包括紅茶、無糖綠茶、無糖烏龍茶、檸檬紅茶等。
資料來源：【2007/09/03 經濟日報】
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