目標明確，打造強力品牌

所謂品牌，指的是可以讓目標顧客腦海中產生一種壓倒性的存在感，一種其他商品無法提供的意境。品牌可以讓使用者感到幸福，為他們的夢想提供精神價值。換句話說，品牌在不知不覺間，控制消費者的感情與需求，愈能帶給消費者這種特殊感情的品牌，就是強力品牌。

塑造願景，讓使用者感到幸福

如何才能讓顧客產生這種感情？所謂特殊感情，源於該品牌擁有的願景、形象。

這種形象與願景不是寫在紙上就能傳遞的，必須由經營者及所有員工合為一體，提供給消費者。即公司上下一體，以一致的態度與行動表現，傳遞給顧客。要讓每一位員工有一致的行動與態度，品牌願景必須相當明確，戰略與戰術也必須保持一貫性，如此，企業或產品訊息才能無誤地傳達給顧客。

一旦確定了品牌願景，接著要規劃與展開實現願景的行動，企業愈大，願景訴求的力量就益加薄弱，好似同樣的光度要照明二倍的距離，就必須增加八倍的光源一樣。每天與顧客直接接觸的營業員或售後服務員，如果不能正確傳達品牌願景，會造成提供產品或服務的目標不明確，如此顧客腦中的品牌形象自然不會清晰、穩定。

每個接點，傳達內外一致形象

因此，企業對內、對外的接點，包括：管理高層的記者招待會、媒體訪談，廣告部門舉辦的促銷活動，生產部門產品企劃與製造，品管部門的品管政策，售後部門的服務等，所有的接點如果不能傳達一致的形象，對於品牌建立都會造成負面的影響。

反之，如果企業上下都能傳遞一致的品牌願景及品牌訊息，就能帶給顧客安心感，進而鞏固品牌形象。

資料來源：【2008/08/10 經濟日報】@ http://udn.com/

品牌經營，產業升級重要課題

評析：
『品牌是全員的責任，組織內任何一個人、做任何事，都與品牌有關，每個人都是「品牌螺絲釘」。品牌經營是全方位的工作，任一個環節的任何一個螺絲釘鬆了，很可能品牌就此垮台，品牌是全員的責任。』
這談何容易啊！畢竟一般人工作的出發點，許多人都是為了那份薪水而工作，因此，對於公司並不見得會具有高度的忠誠度、向心力以及認同感。
[ Mrs.9 ]

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30 年前，台灣製造業處於品質荒原，對品質的概念陌生而缺乏，使得 Made In Taiwan 成了價廉物不美的代名詞，政府因而大規模推廣全面品質提升運動，導入「全面品質管理」(Total quality Management，TQM)的觀念，以及各種品質改善手法，引燃品質改善的火種，全面品質提升運動如火燎原般，一舉提升台灣製造業的品質與價值。

在一般企業關注品質之際，人稱「品牌先生」的智融集團董事長暨首席顧問施振榮，已將眼光放在品牌之上。

擁有 30 年以上自創品牌實務經驗，品牌達人施振榮直言，經營品牌的能力，已成為未來產業升級的重要核心能力，是全面影響台灣產業升級、企業與國家競爭力的重要關鍵。

企業與國家競爭力關鍵

他強調，台灣想要突圍而出，除了在技術提升、人才培育、管理效能等方面持續進步之外，也有賴品牌形象的建立。儘管每個產業要面對各自領域的不同課題，但有一共同而且無法迴避的挑戰，就是品牌經營。

施振榮認為，台灣也需要像以往推動全面品質提升運動一樣，致力於推動「全面品牌提升運動」。但是，全面品牌提升運動相較於全面品質提升運動，難度更高，實行起來更不容易。

原因在於：品質與品牌有很大的差別，品質是理性的，品牌則以感性成分居多；而且推動品質提升運動是有舞台的，因為企業本來就在生產產品，只是產品缺乏品質，不提升品質，企業就無法存活、持續成長，所以順水推舟，推動起來比較容易。

每個人都是品牌螺絲釘

目前台灣推動品牌最大的問題是，很多企業主不願意踏出第一步，也因此使得品牌的舞台不存在，即使有，也小得可憐。有些企業主認為不做品牌企業照樣也能活下去，所以無意於此。施振榮認為，目前品牌台灣的推動，要像推動全面品質管理一樣，以同樣的用心與熱情來投入。

施振榮感嘆，他提出「微笑曲線」已經很多年了，但到目前為止，台灣還是有很多企業「笑」不出來，原因就在於觀念及文化；文化就是價值觀，也是所有行為的基礎。他強調，企業要轉型必須先轉念，台灣企業主的基本觀念要改變，挪出時間深入了解品牌，而不是只做表面工夫。

他指出，很多人將品牌的概念，局限在廣告、創意的角度，以4P來思考品牌，以為花錢就能把品牌做起來，事實上砸錢做品牌是一種誤導，也是一種迷思。廣告對品牌而言，是最顯性的，但也是最枝節的一部分。

品牌管理必須全體總動員，每個人都對品牌有責任，品牌關係到每一個人該做什麼，不該做什麼，每個人都要有明確的意識。

因此，品牌是全員的責任，組織內任何一個人、做任何事，都與品牌有關，每個人都是「品牌螺絲釘」，從 CEO 到總機，從設計、生產到行銷，環環相扣，其中任何一個人不盡責任，就會影響品牌，傷害品牌。

施振榮強調，品牌經營是全方位的工作，任一個環節的任何一個螺絲釘鬆了，很可能品牌就此垮台，品牌是全員的責任，企業所有人都要在 CEO 的帶領下，共同為達品牌願景及目標而努力。

（作者是中國生產力中心服務綜合組經理）
【2008/08/10 經濟日報】@ http://udn.com/

BI 的迷思

評析：
這篇文章中呼應了筆者在「BI 行銷分析可助流通零售業一臂之力」中，所提到的一些觀念，而且說的更加明確；
企業要導入 BI 可真不是件簡單的任務；因為它的運作，並不是單純的只要導入系統就可以了，依筆者的經驗來說，幾乎要讓企業內部相關的員工換個腦袋才行；因為 BI 所涉及的層面真的太廣了，筆者過去常以「管理、技術、經費」三個很簡單的思考方向，就經常讓一些企業打消導入所謂 BI 的念頭，更正確的說法：企業必須重新思考對資訊系統的需求是什麼，並瞭解導入 BI 並不是僅只要花錢就可以完成的事。
[ Mrs.9 ]

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為何有了 BI，企業還在用 Excel？

企業需要 BI 嗎？這是一個常常會被問到的問題。講 BI 對很多人而言可能還是太高深了，換角度來問這個問題可能比較容易思考…貴公司需要資料分析嗎？財務分析、成本分析、市場分析或是良率分析嗎？貴公司需要好的分析工具來加速分析的速度嗎？如果上述的兩個答案是肯定的，貴企業應該是需要 BI 的。

簡單地說，BI 就是分析工具。在早期尚未資訊化的時代，分析師藉由筆跟紙(頂多再多一台計算機)，要花費大量的計算時間，才有可能從一個角度來進行數據的分析，當然如果老闆要再換一個角度來看數據，分析師則要再大費周章再把整個數據從弄一個角度再來進行分析。後來隨著資料化的發展，Louts、excel 等工具的產生，資料的整理與分析也更方便，此時，一方面藉由上述工具的幫助，另一方面基於市場需求，企業所要進行分析的數據量也就越來越龐大。

但由於這些工具並不方便於多角度的數據分析，再加上所要分析的資料量劇增，許多企業希望可以直接並即時地從企業運行的資料庫中來進行多角度的資料分析，其中儲存企業大量數據與資料的地方，我們就稱之資料倉儲(DW;Data Warehouse)而整個進行多維度資料分析的部份，即稱之為商業智慧(BI;Business Intelligence)。

其實，現在的問題是，是不是花了大錢，買了好的 BI 工具，就可以完成企業 BI 的夢想？之前 BI 工具呼聲喊得震天價響，但就我所知，有的企業花了大錢買了好的 BI 工具，可是那個買進來的工具確是叫好不叫座，到最後，企業內部的員工九成還是使用 Excel 來進行資料的分析。

BI 的成效不彰，原因可大至歸類為下列的幾點：

1.金玉其外，敗絮其中：
這是最常被看見但往往也是最重要的問題，前面已經提過了，商業智慧(BI)必須建立在資料倉儲(DW)的基礎上，因此單單有好的 BI 工具，但是底層的資料倉儲卻沒有辦法針對上層 BI 工具所提的需求，提供即時而穩定的服務時，就像蓋房子一樣，明明是地層沒有打穩，可是卻要把大樓蓋得又高又美是不可能的。這種情況下，再好的工具也就沒有輒。

2.缺乏專業的資料分析人員：
電腦不論是多「超級」，還是比不上人腦聰明，它只是比人腦「快」而已。BI 工具只是方便並加速資料數據的分析，但是資料分析的方向，以及有效並相關連資料的選擇，則還是要由人腦來決定的。也就是說，整個 BI solution 的導入與運作的過程中還是需要一個熟悉資料的內容與架構並且有商業敏感度的人參與(這個人並不需要一定很懂 IT，可是應該要資料的本身夠敏感)。然而現實情況是，大部份企業對 BI 工具本身抱了過高的期望，反而在導入的過程中，沒有適時地讓這方面的人才來發揮他們的長才，並且熟悉 BI 的使用(甚至有些企業以為既然已經有 BI 了，就用不著這些人了)。最後，就搞得 BI 人員自己去搞自己的資料庫分析，而這些人還是繼續用他們的 Excel。

3.資料未做適度的轉換：
資料儲倉中的資料，大多是由企業內部系統中的資料庫轉進來的，因此這些資料不論是資料結構的定義上，或是資料本身，原本都是給系統程式來讀取與儲存的。例如在 RDBMS 的結構下，我們是用 PK 與 FK 的對應來做為兩個資料表之間的關連，有些系統開發者的習慣比較好，會在資料庫中把這些規範出來，有些則不會。不過，不論如何，都還是利用資料庫的語法來做定義，這樣的定義方式一般的資料分析人員大部份都是看不懂的。資料分析人員並不一定看得懂這樣的資料，因此對於這些資料，則需要做適度的轉換，才方便資料分析人員的使用。

4.缺乏資料庫系統人員的維護：
很多企業會誤會，買了 BI 工具安裝好可以順利的運作就大功告成了。但他並沒有想到一方面隨著時間的成長，資料倉儲中的資料也不斷地成長，另一方面，資料倉儲中的資料也會隨著分析需求的改變及企業型態的改變而需要被調整，因此如果沒有資料庫系統人員隨時因企業的需求對資料倉儲中的資料(資料本身、index、view…等)來進行維護，時間一久，資料倉儲中的資料，或許還可以用，但是架構卻是呈現一團亂，這種情況下也一樣沒有辦法提供好的效能。因此在這樣的情況下，隨著資料的成長，每次分析結果產生的效能越來越差，最早一張報表產生的時間一個小時，而後來卻要十個鐘頭，當然慢慢地，這樣的工具也就越來越不被分析師所接受了。

5.缺乏好的呈現方式：
完成 BI 的資料分析後所產出的報表應該要如何呈現給老闆看？呈現的方式夠不夠即時？如果老闆不喜歡這樣的呈現方式，或者，老闆必須長時間的等待才可以拿到這樣的資料。此時，不論大家做了再多的資料分析，都不會得到老闆的青睞。既然如此，久而久之，大家就沒有人想再用這套工具了。

我個人一直覺得BI不能單單只視它為一種「工具」，而應該是從 solution 的角度來看待它。如果沒有完善的整體配套規劃，再好的 BI 工具最後也可能變廢物。有趣的是，通常越好的工具，它需要的配套規劃也需要越完善(例如：導入顧問服務、完善人員的分工架構、資料倉儲的維護…等)，相反的，那些不怎樣的工具反而不需要太多的配套規劃。我想這應該就是 Excel 為什麼至今仍然是 BI 分析主流工具的原因之一。

資料來源：
--CNET扮演多種意見發表平台，歡迎外稿作者投稿。
本文為投稿作者意見，不代表CNET立場。--
作者為艾群科技技術顧問。
http://www.zdnet.com.tw/enterprise/technology/0,2000085680,20105731,00.htm

BI 行銷分析可助流通零售業一臂之力

評析：
幾年前，筆者轉換跑道後，就很少再接觸、甚至聽到 BI 這一個名詞了；或許是因為筆者目前的工作已不再需要全方位的吸收新資訊，讓筆者完全退化了，亦或是 BI 一詞在這幾年中，新的無法深入大多的企業市場。

話說回來，企業要導入 BI 可真不是件簡單的任務；因為它的運作，並不是單純的只要導入系統就可以了，依筆者的經驗來說，幾乎要讓企業內部相關的員工換個腦袋才行；因為 BI 所涉及的層面真的太廣了，筆者過去常以「管理、技術、經費」三個很簡單的思考方向，就經常讓一些企業打消導入所謂 BI 的念頭，更正確的說法：企業必須重新思考對資訊系統的需求是什麼，並瞭解導入 BI 並不是僅只要花錢就可以完成的事。

管理：首先要面對的問題，就是「使用者」對企業本身的營運管理、財務、人力、商品、等等的各項流程、相關問題，都要都要有相當程度的瞭解才能真正有效分析、運用 BI 所產生的數據。
技術：企業要導入 BI 的前提，就是內部已經有不錯的「技術能力」，才能有效管理、整合公司內部的各項資料，甚至於一般的「使用者」本身也要多一些的瞭解。
經費：這是一個最大的問題吧，因為沒有投入大量的經費，就不可能落實這樣龐大的系統整合。
[ Mrs.9 ]

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期望掌握消費需求，BI 行銷分析可助流通零售業一臂之力

前言：商業智慧(Business Intelligence；BI)的應用，在金融、電信業已經很普及，不過對於利潤薄、競爭激烈的流通零售業來說，採購報表工具的金錢、開發報表花費的精力，以及聘請專業顧問協助釐清需求的成本，讓他們對商業智慧的導入趨於保守。從事相關軟體開發的 SI、ISV，若希望開拓物流零售業市場，不妨先從零售業的行銷分析著手。

許多企業，因為營運狀況複雜，很早就開始應用營運系統中所得到的各種資料，來輔佐各部門業務的運作，以金融產業所使用的分析模組為例，就非常廣泛，包括：客戶分析、行銷分析、客服作業分析、財務分析、人力資源分析、業務流程分析、風險控管分析等，幾乎所有的營運項目，都會發展出一套分析系統。

如果要發展這麼完整的應用，代表底層的資料倉儲(Data warehouse)必須非常龐大，且須投入足夠專業的開發報表者，才能確保報表與其分析結果，真能為公司所用，這樣的商業智慧導入時，通常牽涉到整個公司的資訊系統，專案規模龐大，相對來說也需要許多系統整合商(SI)、獨立軟體開發商(ISV)的顧問奧援，可以想見，專案所花費的時間與金錢，一定不是一筆小數目，對於報表工具廠商，或是建置底層資料倉儲的廠商而言，服務金融業客戶，將帶來可觀的營收，因此多數廠商，將焦點放在金融產業上。

因此，市面上的商業智慧解決方案，大都適用於多模組、複雜的商務分析，且模組的設計，也都以滿足金融、電信這類組織架構龐大，業務種類複雜的企業為主。不過，許多其他種類的產業，也同樣需要進行商業智慧分析，只是需求的複雜度上，與金融、電信等產業，有明顯的差別。

流通零售業面對難以掌握消費行為：需要精準行銷分析

流通零售業就是一個例子。儘管零售業所販售的，為一般大眾生活必需品，無須擔憂顧客不上門，但經營環境一直在改變，要讓業績持續成長，並非容易的事。

首先，消費者的需求不容易掌握，由於絕大部分日用產品的價格不高，屬於低涉入感(Low Involvement)的消費，也就是說，購買的行為不牽涉到對產品的認同、好惡，只是憑藉著習慣，或其他難以發掘的原因，選擇購買，這使得消費行為的走向非常難以預測。

消費行為難預測，連帶影響到零售業對品類的管理，以同一個品項來說，不同品牌的訴求各自不同，有的主打功能、有的則以價格取勝，針對不同品牌，應該如何決定進貨與補貨的數量、時間點，都相當困難，且零售業有庫存壓力，若進貨策略失準，倉儲成本就會直線上升。

除了以上這些有關銷售行為的內部原因外，零售業還得因應外部挑戰，也就是市場上其他通路的競爭。包括：便利店、賣場、量販店等不同規模、屬性的業者，同樣在搶食消費者的荷包，為了吸引消費者上門，勢必要進行持續、有效的促銷策略；而促銷活動的規劃，亦需要對消費行為、消費週期特性作通盤的瞭解，否則，無論是降價或者搭售，都很難發揮效果。

從零售業經營上所面臨的挑戰，不難發現，他們需要的是全面掌握銷售狀況所產生的數字，並將這些數字作有效的分析，幫助他們制訂後續的各種行銷策略，這也就是商業智慧(Business Intelligence)的應用。

業績、品類與通路管理：為零售業主事者最關心項目

究竟零售業需要的商業智慧分析模型為何呢？從零售業業務的流程價值鏈(見零售業業務流程價值鏈示意圖)可以得知，針對行銷規劃、需求預測以及訂補貨工作所進行的業績績效管理；針對庫存管理、品牌行銷所進行的品類管理；以及針對門市管理、通路管理的通路管理模組，將是零售業最需要的解決方案。

以業績分析為例，零售業的管理者，最希望瞭解的就是產品銷售的趨勢、業績達成率，及各種產品的檔期分析，因此業績管理就必須包括：銷貨進度追蹤、業績目標設定、銷貨趨勢分析、業績達成率分析、銷售月彙總查詢、銷售檔期分析、動態報表管理等模組，並將這些資訊統一彙整於行銷監控的儀表板(Dashboard)上，讓管理者可以一目了然，現在各部門的運作狀況。

從以上的分析看來，零售業對商業智慧的分析相當單純，大多聚焦於行銷分析上，儘管如此，市面上卻少有針對零售業行銷分析需求所設計的模組。工研院資訊與通訊研究所通訊系統組資訊系統部技術副理張振魁指出，目前市面上雖有鼎新電腦，針對流通業推出商業智慧解決方案，不過產品著重於流通業的財務管理、人事資源管理，而非行銷分析。

要抓住零售業需求並不難：先訪談行業經營特徵為佳

天仁茶業總經理林仁宗表示，當零售業者本身的企業資源規劃(Enterprise Resource Planning；ERP)、POS 系統建置完成後，自然就期待導入適當的報表工具，來分析各種財務資料、銷售記錄，但因為市面上各家主流商業智慧解決方案價格高昂，又不見得符合需求，因此當初天仁選擇與工研院資通所合作，導入工研院自行開發的行銷商業智慧應用功能模組。

工研院資通所所開發的這套行銷分析工具，主要特色就在於只以流通零售業的行銷分析為主，在工具開發階段，也僅針對零售業作訪談，詳細瞭解他們對於銷售、品項管理、通路管理上的需求。

大型企業的商業智慧需求已經趨於飽和，企業也都具備自行開發報表、維護報表的能力，對於有心將市場由金融、電信等產業，拓展到其他中小型產業的商業智慧資服業者來說，零售業的行銷分析需求，是一個不錯的切入點，或許可以選擇一家資訊系統建置完善，據點較多的零售業者，以作基本功的心態，深入瞭解其在銷售、進貨、通路管理上的問題，以累積開發相關模組工具的專業知識。

‧小辭典－流通零售業

所謂的流通業(Distribution)，是連結生產者與消費者之間的產業，在整體經濟環境中，扮演極為重要的角色。一般來說，流通業包括批發業及零售業的交易行為，其中，零售業是直接面對消費者；而批發業則是介於生產者與零售商間的中介機構。

只要是透過商店、固定或流動攤販、郵購公司、消費者合作社等，向一般民眾銷售、批發、零售、經紀及代理全新及中古有形商品的行業，均屬於零售業；此外，銷售商品時，所附帶的不改變商品本質之簡單處理，如包裝、清洗、分級、運送、安裝、修理等，亦歸屬於零售業之範疇。

資料來源：DIGITMES

徐重仁 - 以寫歷史的心情經營企業

評析：
「做流通業的，只要有人活著，就有它的需求，要懂得去找出消費者的需求，商機自然就會來。」這句話看似簡單，但很確實的說出了流通業的生存之道，也看到了統一超商不斷創新的精神！
[ Mrs.9 ]

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統一超商總經理
徐重仁：消費增溫，應思考永續，以寫歷史的心情經營企業，對消費者盡心。

全台第一間便利商店、首創 24 小時營業服務的統一超商，今年已正式邁向 30 週年，統一超商總經理徐重仁表示，「以寫歷史的心情去經營企業，只要對消費者盡心，就會做得很好。」

總統大選後，民間消費力明顯增溫，身為國內零售業龍頭的徐重仁在接受本報專訪時指出，「消費信心回來，應思考如何持續，這非只是政府或總統的責任，而是大家的責任，不要在位處危險時，才去思考，應隨時保持危機意識，企業才能永續發展。」

因應 M 型社會，發展自有品牌

面對全世界物價高漲的通膨壓力，徐重仁強調，統一超商除努力降低經營成本外，也要發展出自有品牌及高價值商品因應 M 型社會的來臨。

徐重仁表示，物價飆高，無形中增加了流通業的營運成本，所以企業應隨時去思考如何降低成本，以國民便當為例，若不用塑膠膜包裹就可以降低成本，全球各企業都面臨「如何降低成本」的課題，不論省電或降低二氧化碳排放等都能達到節源的成效。520 新政府上任後，油電價極可能會「一次漲足」，加上夏季的用電高峰期，勢必又會增加零售通路的營運成本，徐重仁指出，企業不可能賠錢去賣東西，目前已開始討論如何縮減經營成本，但至今未有確切的詳細方案出爐。

萬物皆漲時，大家都會想買價格優惠的商品，以鄰近國家日本為例，人民的貧富差距很大，中小企業不斷在縮減規模或降薪，M 型社會化相當明顯，相較之下，台灣人民生活得還不錯，雖然現在景氣較萎靡，但人要活在希望之中，他說，「做流通業的，只要有人活著，就有它的需求，要懂得去找出消費者的需求，商機自然就會來。」

因應 M 型社會的消費型態，去年 7-ELEVEN 以時尚經濟為主軸，開始著手研發一系列自有品牌商品，從高價值的包裝設計與平價切入，目前已開發出 250 個品項。徐重仁指出，開發自有品牌不但能提升商品的質感，也能幫助廠商的生存力，並且讓消費者能買到合理價格的產品，此外，他認為將國內的土產做好，台灣產品也能銷售到全球各地，而現在就是一個機會點，產業應往此方向去發展。

台灣需要這個產業，就把它引入

徐重仁表示，「未來的事業領域會以推動社會進步，以及提升人民生活成長為主，只要台灣需要這個產業，就會把它引入。」他舉例說，像 7-ELEVEN、宅急便和 Starbucks Coffee 等，這些服務無形中都改變了民眾的生活方式。他笑著說，以前買武俠小說要到郵局劃撥，現在只要上網或打電話訂購，透過宅配服務，東西就會送到家，省時又便利。

從 1979 年全省 14 家統一超商店同時開幕那刻起，便利商店改變了國內消費者的生活型態，因應社會變遷，提供「ibon」、「iCash」、「代收服務」、「御便當」到「ATM」等多元的服務樣態，已成為民眾的好鄰居。

全台灣每天有超過 600 萬名消費者進出 4700 多家 7-ELEVEN 門市，徐重仁表示，目前統一流通次集團共有六大事業群，包括綜合商品零售、餐飲、生活百貨和健康休閒等事業群，去年集團合併營收約 1419.8 億元，其中統一超商為 1023.6 億元。

資料來源：【2008-04-15/聯合晚報/A12版/焦點】

Crocodile - 新加坡鱷魚，緊咬亞洲不放！

評析：
「品牌還是最大的競爭力，誰不希望買到的東西有品質保障而又價格便宜。」這句話說的簡單，但卻直接命中消費心理的核心；對於品牌業者而言，也是相當的挑戰，在企業經營、品牌形象、產品質量、售價、成本之間，需要不斷的在這句話中，找出最適的平衡點。
[ Mrs.9 ]

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新加坡鱷魚，緊咬亞洲不放！

Crocodile 創始人陳賢進的生意哲學是：沒有競爭的市場不能做，要做就做競爭激烈的市場，所以這隻鱷魚搖頭擺尾，一路從新加坡咬下全亞洲。

服飾品牌的大沼澤裡，水中蛟龍般的鱷魚正殺出重圍奮勇前進。頭部朝左、尾部上翹、身形細長、嘴微張的新加坡鱷魚 Crocodile，靠著堅韌的生命力，一路走來，已在全球發展出 6,000 個經銷據點，生產工廠包括日本、韓國、台灣、中國、馬來西亞、泰國、印尼、新加坡等地，年營業額高達 3.5 億美元，儼然成為龐大的成衣王國。

這隻成功鱷魚的背後，是一位南洋創業的老華僑，在艱困時期的一段奮鬥歷程。

鱷魚韌性不怕競爭
1940、50 年代東南亞一帶的華僑，多數從事進出口貿易，他們通常具備中國人勤勞刻苦的打拚精神，從小本經營起步，逐漸發展為跨足世界各地的企業，Crocodile 的創始人陳賢進，正是這樣一位從新加坡起步，後揚名全亞洲的創業家。

早年華僑經商很少人有品牌的概念，陳賢進卻有獨到的見解。1947 年他在新加坡創立了 Crocodile，專門生產銷售成衣與服飾配件，他認為：「貨品沒有品牌等於商品沒有名字，品牌的命名要讓人家一看就記得。」

由於虎龍貓狗的商標到處都是，就是沒有人用鱷魚，而鱷魚皮屬於高貴的皮革，鱷魚又是生命力很強的動物，六個月不進食照樣可以存活，把牠的內臟挖出來，幾個小時後還是可以到處游走，這種高貴又有耐力的特性，頗能傳達品牌的精神，於是陳賢進就將品牌命名為 Crocodile。

由於成衣市場的資本、技術門檻並不高，所以成為兵家必爭的戰場。陳賢進的生意哲學是：「沒有競爭的市場不能做，要做就做競爭激烈的市場。」雖然競爭激烈，但他卻不怕，因為他有突圍的法寶：「品牌還是最大的競爭力，誰不希望買到的東西有品質保障而又價格便宜。」

一炮打響的創意行銷
面對激烈的市場競爭，以小搏大的品牌行銷，是陳賢進創造事業一波波高峰的關鍵，更是他展現過人才智的生意經。
他打品牌的方式是不打則已，一旦推出品牌就要一炮打響，而這需要魄力。

被稱為東方明珠的香港，是全世界成衣服飾的供應運籌中心，Crocodile 也在 1953 年進入這個百家爭鳴的大戰場，陳賢進同樣採取一炮打響的行銷策略。

在展覽會場，別人的商標是用畫的，Crocodile 的商標卻是活的，陳賢進把幾隻鱷魚請到會場，吸引了眾人圍觀，媒體嘖嘖稱奇之餘，免費大肆報導宣傳。

而他做廣告也堪稱一絕，在全版的報紙廣告上，只有「鱷魚恤」大大三個字佔滿畫面，或是在報紙全版的下方打出「鱷魚恤」小小三個字。朋友揶揄他：「你是錢太多，沒地方花是不是？」他則回答：「你注意到了，不就達到目的了！」打品牌就是要讓大家過目不忘，他始終秉持這樣的理念來思考每一次的創意。

「品牌要進入新市場，一開始就要一炮打響，這樣人們對品牌的印象才會深刻，後續銷售才能順利。」他有感而發地表示。

品牌傳賢不傳子
陳賢進雖然是一個傳統的華僑商人，但是經營觀念卻很新穎，2000 年他將經營權完全交給跟了他二、三十年的公司高級職員，「品牌要一代一代傳承下去，要能唯才是用。」

新一代對經營時尚服飾品牌有兩種截然不同的看法，一是認為經營新品牌較好，一是認為品牌愈老愈好經營，陳賢進知道接班人認同後者，認為老品牌可以降低發展費、廣告費，只要讓品牌年輕化就能符合時代潮流，這也是讓他放心將品牌交給接班人的原因之一。

華僑在海外打拚事業的精神，往往在山窮水盡時，還是會想辦法突圍，殺出一條血路，陳賢進相信，年輕一代的接班人只要有這種屹立不搖的精神與意志，終究能找出一條活路。

高齡 83 歲的陳賢進，一年有六個月的時間旅遊世界各地，深入落後地區做慈善事業，每天還是過得忙碌而充實，他說，已經習慣一天工作 16 個小時，就是停不下來。鱷魚的強韌生命力，在他身上一覽無遺。

【更多精彩內容，請見管理雜誌406期】

資料來源：udn 聯合書報攤 / 管理雜誌 2008/04/09

圓夢策略》代理品牌，建立通路

「做設計服務可以養家活口，利潤卻越來越微薄，所以我們想要做自己的商品」，王士騰說。這種想法是近幾年許多設計公司共同的方向，這也是為什麼自創設計品牌風潮如火如荼的原因之一。純品網能在眾多設計公司轉型路上脫穎而出，得力於以下三大策略：

1. 先摸清楚通路與市場：
   設計公司轉型自創品牌時，最常出現的情況就是有了商品卻沒地方可賣，就算有地方展售，不見得有消費者青睞。純品網卻是先收起自己的設計，透過代理品牌切入市場，建立通路同時摸索市場，等於提前替未來自創商品時鋪路。
2. 緊抓設計核心價值：
   純品網的定位是「創意，永遠出現在生活裡的小玩意」，看準歐美或日本的個性化設計商品，在台灣市場接受度高，韓系設計商品卻是市場空缺。因此大膽引進韓國設計性文具、禮品，開創藍海，並結合設計的核心競爭力，才能在短短三年內讓營收倍數成長。
3. 獨家代理確保經營權利：
   「蛋塔效應」是台灣商業市場中屢見不鮮的情況，當韓國文具、禮品越來越受歡迎，跟進的業者也越多。如果純品網當初與韓國設計公司未簽下獨家代理合約，很有可能就會被其他同業超越、甚至取代。

資料來源：【2007/11/10 經濟日報】

顧客忠誠卡，小兵立大功

特易購透過每次交易，收集忠誠顧客的消費習慣資訊，經過分析，作為制訂產品策略的準則。決定量販方式、空間配置和分類原則；搭配更精準的定價，便能強化行銷效能，節省大量但無從確定成效的行銷預算。

以下為特易購運用顧客消費分析促進業績的實例：

【空間和分類的優化】
特易購揚棄傳統依據地理位置及人口結構的方法，改以當地顧客的購買方式、數量、生活習慣、工作模式以及消費貢獻度等實際資訊來作分析，依此歸納出數種不同族群，讓各分店針對不同客群的購買偏好、消費層次、消費頻率做出區隔。

【精準定價】
經由長期累積的顧客消費習慣與產品價格作交叉分析，可顯示不同顧客族群願意花多少錢購買某類商品，有助於更加精準定出顧客心目中的理想價格。

【促銷效能】
根據消費紀錄，可針對不同客戶的需求，推出優惠或個別提供產品訊息，讓這些訊息傳播給有興趣或有需要的顧客。此舉節省了許多不必要的成本，例如DM及信函的印製與寄發，同時也能降低對非目標消費者所帶來的困擾（例如對垃圾郵件的反感與客訴），進而提升行銷的效能。

透過上述的精準行銷，特易購把節省的成本直接反映在產品價格上，回饋給高忠誠度的消費者。透過顧客忠誠卡的積點制度，忠誠顧客可以無限期累積點數，累積至一定點數可以換優惠物品或享受其他多元的服務。

顧 客滿意是所有商業經營的不二法則，然而各式各樣的服務措施，如滿意度追蹤、滿意鑑賞期、會員回饋等活動，常落於「點」的推廣，無法與其他措施或決策結合。 成功的顧客滿意機制，應該是一個全面式的服務機制，不僅能結合各式活動，更能夠內化進行消費行為的分析與加值，協助企業在每一個環節做出更精準的銷售策 略，而特易購靠一張顧客忠誠卡就完成了這件事。

捨短線利益，力求顧客長期回流，特易購所贏得的正是能夠發揮長遠價值的顧客滿意，以及持續回流的顧客忠誠。

（作者是中國生產力中心i-Bench小組成員）

資料來源：【2007/08/19 經濟日報】

TESCO的極致顧客管理

從富裕的歐美國家到新興的中國大陸，量販業已成為消費者生活中的一部分，其吸引力已從過去的低價訴求，轉變為以合理的價格以及優良的品質與服務來打動消費者。

在全球化的衝擊下，過去量販業強調「自助式、低價、一次購足」的訴求，不再是優勢，而是所有大型量販業者都必備的基本功。因此，量販業者若無法展現差異化，僅憑恃著價格優勢，不但品牌效權益無法強化，且會陷入價格戰，難有亮眼業績。

於是，許多流通量販業者，憑藉著豐富的通路經驗，以及與消費者近距離接觸的特性，致力於分析顧客消費行為，不斷思索定價與產品品質組合，究竟消費者願意以 多少價格交換哪種等級的產品？該如何吸引更多的顧客前來消費？根據這些問題的分析解答，他們開始重塑產品形象，推出新產品與新服務，同時嘗試新的銷售形 態。

獲股神巴菲特青睞

英國最大連鎖量販供應商特易購（TESCO）深耕忠誠顧客的經營手法，足以供國內量販業者標竿學習，協助國內業者提升服務功力。

特易購是僅次於美國沃爾瑪（Wal-Mart）、法國家樂福（Carrefour）的全球第三大超市集團。特易購起源於倫敦，以銷售食品起家，而後逐漸延 伸至服裝、電器、財務、網際網路及電信業務服務等。在1990年代，TESCO開始重視海外市場的發展，透過全球併購與策略聯盟，將觸角延伸至歐洲各地， 近年亦朝向亞洲國家發展。

2006年家樂福與特易購宣布交換彼此的海外資產，以特易購五家台灣分店交換家樂福位於捷克、斯洛伐克兩地的15家賣場，特易購從此退出台灣市場，也創下全球量販業者海外資產置換的先例，充分展現特易購的經營彈性，以及聚焦重點顧客的策略取向。

此外，由股神巴菲特領軍的波克夏公司（Berkshire Hathaway），2006年3月以3.287億美元收購特易購1%股權，看上的是特易購的營運前景及穩健體質，而且短期股價偏低，符合巴菲特的投資哲學。

特易購之所以如此受市場與股神青睞，可歸因於其服務與鞏固忠誠顧客的一系列作為，充分貫徹消費者導向，捨單點而就全面的服務機制。

鞏固忠誠顧客祕技

會員卡制度已發展逾100年，被多數企業視為維護顧客關係的重要行銷工具，幾乎所有企業都有能力運用，看似平淡且成長空間有限。特易購卻能夠有效運用「顧客忠誠卡」機制，突破重圍，創出一片藍海，也讓原有的會員卡機制趨於完整，真正發揮顧客關係管理效能。

特易購比較忠誠度最高的前100名顧客與忠誠度最低的4,000名顧客，發現兩方所造的獲利是相等的；也就是說底層25%的顧客只占2%的營收，前5%的顧客卻囊括了20%的營收。因而，忠誠顧客關係的管理成為特易購的頭號要務。

特易購推出的顧客忠誠卡，是一個長期的顧客忠誠計畫，出發點在於感謝超過1,200萬的顧客，最終目的在於強化顧客忠誠，提升品牌價值。計畫內容涵蓋以下五點：

1. 研發創新產品：經由賣場內的消費調查，分析顧客的消費和飲食習慣，徹底了解顧客購買習慣及好惡後，推出顧客想要的商品與服務。
2. 協助測試創新產品、促銷活動以及賣場服務等成效。
3. 成為新業務推展如網路商店、TESCO手機的助手。
4. 落實精準行銷，提升行銷貢獻度，減少浪費。
5. 依據顧客消費行為的統計與分析，彈性調度供應商，以改善產品及服務，吻合顧客需求。

(作者是中國生產力中心i-Bench小組成員)

資料來源：【2007/08/19 經濟日報】

流通業致勝關鍵 - 人才養成

對於流通業、連鎖加盟業來說，人才流動實屬正常且普遍的現象。因為流通業或連鎖加盟業不若高科技或醫療等產業，從業人員必須具有一定的學歷、專業知識與能 力。相較之下，屬於流通業或連鎖加盟業的餐飲、商品零售、服務類商品等行業，對人員所要求的能力和條件，沒有太大的限制，甚至業者還會希望晉用毫無經驗的 新鮮人，除了起薪較低外，也比較容易找到填補的人力。

然而，業者也因此必須承擔相對可能產生的人員高流動率與陣亡率。因為，沒有經驗的新鮮人通常只是想要一份工作，業者也只是需要一個人力，面談時彼此一拍即合，但到工作現場實作後，雙方才因為彼此了解而決定分手。

打仗，不能空有武器。

「人才養成」一直是流通、連鎖加盟業者最大的挑戰。隨著企業版圖的擴張與業務量的成長，如果沒有足夠的幹部人才，等於軍隊空有武器缺卻缺乏士兵一樣，在征戰中起不了太大的作用。

過去，業者只要將本身的營運系統，予以制度化、流程化、資訊化、效率化地建置，透過一套標準作業流程(SOP)，讓員工迅速上手就可以。但是，隨著員工意識的高漲，上述方法已非「特效藥」，僅屬於「常備藥」而已。

分析幾家知名大型流通及連鎖加盟業者的成功經驗，可歸納出幾點人才養成的祕訣：

首先，除了營運系統的制度化之外，員工的教育訓練絕不可或缺。就因為員工進入的門檻低，更需要依員工所屬各部門的功能角色及需求，持續有計畫地給予在職訓練，並依職位的高低(包括一般、中階、高階)，設定該職位所需的技能訓練。

祕訣：引流提升創新。

其次，運用「人才引流」的觀念，有計畫地將適合的新血引入企業，透過各階段的訓練、門市的現場主義、工作中的實做實學等方式，輔以灌輸企業文化，進行篩選與觀察，找出認同企業文化與價值觀，並且符合公司所需的人才，加以栽培，並給予下個階段的訓練與職位歷練。

例如，統一超商結合教育訓練與升遷，提供集團內職務輪調；全家便利商店設置內部企業大學供員工進修；曼都連鎖髮廊每年提供設計師海外考察學習的機會等。

當然，培訓過程中必然會有人離開，或在原地踏步，但這並不會造成太大的影響，只要企業的訓練核心系統穩固，透過「引流」、「提升」、「創新」三階段地推進，並且持續不斷地引進與過濾人才，企業的人力資本就會像活水一般，生生不息。

整體來看，國內流通、連鎖加盟業的薪資行情並不算高，工時也長。但近來隨著國際連鎖品牌爭相進駐，以及國內連鎖加盟業者積極拓展大陸等海外市場，業者也開始採取更具誘因的薪酬制度，以留住企業內部優秀的人才，並吸引更多的好手加入。

在流通業競爭如火如荼之際，包括本土的超商、量販店、百貨都朝國際舞台發展，甚至衍生第二、第三品牌。隨著事業版圖快速擴大，吸引、訓練、培養各類型的專業人才，日形重要，人才的引流、提升、創新，將是業者能否永續經營的最大關鍵。

(作者是中國生產力中心會展服務組經理)

資料來源：【2007/09/02 經濟日報】