【聯強EMBA】主管的部門運作管理
作者／杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
...
一般的主管經常只是很單純地認為，管理一 個部門就等同於管理一群人，主管的職責就是不斷地分派、指示工作與計畫。而部門內的成員，則是一次又一次被動 地接受所分配到的工作，然後加以執行；如果遇到問題無法解決，便回頭尋求主管的協助，主管則是見招拆招，針對每一次不同的狀況即時地個別裁示。許多主管都 是用這種模式在管理部門，形同「一人部門」。
在這種管理方式下，由於部門的運作缺乏系統性、結構性的分工，很容易形成每個部門成員一 直處在不斷接獲新的工作分派、不斷處理新的「個案」，導致每個 成員的角色定位與執掌分工不明確的狀況。而主管則陷入不斷指派工作、不斷解決部屬所產生的問題，每天忙得不亦樂乎，名符其實地成為部門的「靈魂」，顯得自 己很忙、很重要、很有貢獻，部門一日沒有主管便無法運作。這種管理模式，可說是一種嚴重的錯誤，不僅部門成員的專業性不易提升，且部門運作容易陷入混亂。
有效管理一個部門的方法可分為兩個層面，首先，必須依照部門在整個組織當中所扮演的角色來建構整個部門的運作系統與制度，並且將部門內的各個運作予以 模組化；之後，再根據此一架構指定部門內成員的工作職掌。也就是說，要讓每一位成員所扮演的角色，都能夠在部門的整個運作當中，找到一個明確的定位，以及 與其他成員之間的相對位置，如此才能避免分工不清的情況發生，以及「三不管地帶」的出現。緊接著，主管還必須針對每一個模組，設計出每一位成員（或部門內 每一個功能運作）的細部作業方式與方法，如此，每一位成員的工作才能夠有效率，並且達到一定程度的品質要求，同時也讓整個部門的運作形成一套完整的系統， 而不是讓每一位部門成員各自為政。
當主管在設計部門運作流程的同時，也已經能夠大致掌握到重要的運作指標，因此，建立部門運作的管理 報表系統，是主管要有效管理一個部門的另一個重要方 法。理論上而言（亦即報表的設計是正確完善的情形下），報表可以充分反映出一個部門的實際運作狀況，透過管理報表，整個部門的運作狀況能夠一目了然；主管 精讀這些報表，即能掌握部門每日、每週、每月的運作狀況，並且從數字的異常來發現問題，進而做出適當的處置。
就實務上而言，報表能夠 發揮效用的地方非常廣泛。除了從數字的異常變化來發現運作上的問題，尋求解決之外；從報表當中也能夠找出部門運作效能上的瓶頸 所在，從而找出改善的方向；而主管平日的公文簽核當中，也必須透過報表的輔助，來作為裁量的依據。主管對於報表所透露之訊息的掌握程度，影響到此名主管的 決策品質與考量問題的深度，但經常出現的問題卻是，往往報表系統建立起來了，但主管並未花足夠的時間去詳讀報表，如此一來，花再多心力、建立再完善的報表 系統都是枉然！
主管在建立一個部門的運作與管理體系時，從運作系統的規劃、組織分工，一直到輔導員工準確、踏實地執行，而讓部門運作 進入正確的軌道，這是一個相當耗 費時間，且相當需要講求技巧的過程，但這卻是部門能否正常運作的基礎。唯有員工順暢地運作各自的職掌，部門才能產生績效，報表也才有準確的可靠度，而主管 也才有時間與心力從事策略的擬定與專案的規劃。
當部門的運作系統建構起來、成員的分工清楚，並且運作順暢之後，再透過管理報表的輔 助，則主管平日的工作內容將形成以下的配置狀況：大約花5至10％ 的時間來精讀報表、發現問題；花30至40％的時間處理運作上的問題，以及解決員工的個別問題；其餘50至60％的時間，則是用來擬定、推動部門的重要策 略與計畫。唯必須注意的一點是，這樣的時間分配並非固定不變的，比方說，當部門內人員出現流動，有新成員加入時，主管花在輔導員工的時間便會增加。
如此一來，將可兼顧部門日常的運作，同時也有充分的時間與心力來規劃、推動專案，以提升部門的整體效能。而避免主管陷入每日窮於應付員工運作上產生的 問題；或者如同橡皮圖章一般，日復一日地忙於公文簽核的動作；又或者，將全部心力投入專案的規劃與推動，埋頭苦幹，卻形成單兵作戰，無暇顧及部門的日常運 作，而顧此失彼。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
2007年9月1日 星期六
【聯強EMBA】不要把「意見反應」澆熄了
【聯強EMBA】不要把「意見反應」澆熄了
作者／杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
在一個組織中，每個成員各在不同的崗位、分屬不同的層級，加上每個人的背景也不同，因而每個人在組織中往往會看到不同的角落、發現不同的問題。主管要如何 蒐集到各種不同問題與看法呢？這是一個相當值得探討的課題。有時候，一個意見沒辦法被順利地反應出來，並非主管、或其他聽取意見者刻意地忽略，而是因為意 見的反應在一種很「自然」、不經意的狀況下，就被澆熄了。如何避免這種情形的發生，是一個管理上的重點。
為什麼意見的反應會在很「自然」的狀況下被澆熄呢？除了提供意見者本身的自我退縮，並未積極、主動地將意見反應出來的因素之外，更常見的因素是出現在意見反應的過程當中。這可以先從提供意見者與接收意見者雙方狀況的差異來看。
當一個人要提出一個意見之前，勢必已經在腦中經過相當程度的思考，並且把自己認為不正確的部分排除掉。因此，當他把意見提出來的時候，理論上來講，其內容 都會是他自己認為是正確的。但是，意見接收者的狀況卻不一樣。對意見接受者（可能是主管或其他平行單位）而言，通常是在聽到這個意見的時候，才開始針對此 一事項進行思考，因此時間相當短暫。在這種情形下，如果接收者未能培養良好的聽取意見與回應的習慣，而是聽到意見卻不去瞭解，或是僅僅給予一個簡單的答 案，甚至聽了意見卻不置可否，便很容易在無意之間，將意見反應給澆熄了。事實上，意見提供者的意見是在腦中經過一段時間的醞釀、營造才提出來的，絕不是接 收者一個很簡單的答案足以回答。
一般人對於被別人說「No！」的記憶會特別深刻，而「不置可否」同樣會被視同為「No！」。特別是意 見提供者先將問題仔細思考清楚，在正要提出來的時候，情緒也會因而升到最高點。但是接收者僅僅回以一句簡單的「No！」，或是不置可否，則提供意見者會感 覺像是被澆了一盆冷水，情緒一下子從高點跌落谷底，留下印象的強烈程度可見一斑。由於一般人往往只會記得被說了多少次「No！」，其反應意見的熱情也因此 被澆熄了。
組織當中，從基層人員、基層主管、中階主管到高階主管，人數越來越少，而呈現一個金字塔型的結構。在此一結構下，越往基層 的人員，其閱歷通常越淺，且因處於學習的起步階段使得能力尚嫌不足；此外，基層人員負責的職務較單純，其視野也相對受到侷限。因此，基層人員所提出的意 見，考量的廣度可能相對較為不足，錯誤率也難免較高。
另一方面，由於基層人員直接面對的是基層主管，而基層主管的能力雖然相對較佳， 但是在整個組織當中，仍屬於閱歷較為稚嫩者，其判斷力不見得就很足夠；且基層主管雖然比一般員工更瞭解公司的策略與文化，但是應用起來的靈活度仍有待持續 加強，因而有時會陷入教條、僵化的情形。因此，很可能基層人員提出的意見本身是正確的，卻依舊被基層主管說「No!」。在這種情形下，基層人員提出來的意 見，最後能夠被主管接受的比例，可能不會很高。如果意見接收者的回應又不夠充分，意見的反應便很容易被澆熄，這可以說是所有組織的生態。
既然組織生態如此，那麼該如何解決呢？關鍵在於，要針對「溝通」這件事建立起良好的習慣。意見的接收者必須改變「惜字如金」的習性，對於所有的問題一定都 要回答，不能不置可否。從另外一個角度來看，各階層的主管在組織中均扮演承上啟下的角色，必須習慣於多說話，把事情詳細說明清楚。不愛說話、不動「金口」 者，很難扮演一個好的管理者。
當一個意見被提出來，意見接收者經過聆聽、思考、判斷之後，產生的情況大致可歸納為下列幾類，管理者應該習慣於這些回答語法：
第一，「Yes! Let’s go.」意見本身是正確且立即可行的，直接採行。
第二，「Yes! But……」意見是正確地，但現階段卻暫時無法執行，可能是受限於公司的資源而暫時窒礙難行，也可能是時機不對，或還有更重要的項目必須優先進行。這是意 見反應的過程中，最常出現的情形，也是最容易因為回答不夠充分而讓意見提出者感到氣餒的狀況。基層人員有時提出來的意見會相當理想化，可能缺乏充分的成本 觀念而顯得不夠務實，這是很自然的事。但問題癥結卻是在於意見接收者對此往往僅僅以簡單的一句「No!」來回拒，而不說明無法執行的原因，導致意見反應被 澆熄。
第三，「No! Because……」意見是錯誤的、不可行的，這時意見接收者不應只是簡短地回絕，而應該說明原因，這是主管必須養成的習慣。否則，將淪於官僚習氣，或變成獨裁者。
第四，「讓我想想看……」意見接收者一時之間無法判斷是否可行，或執行的時機，而必須再詳細思考一番，並且可與更高一層的主管討論。此種答覆雖然並未給予 明確的答案，但依舊是一種答案，與「不置可否」完全不同，採取不置可否的態度是完全沒有答案，且其產生的效果與簡答的「No!」是一樣地。
一般主管常有一種錯誤的觀念，認為「我是主管，要不要接受意見是我的權力」；針對其他平行單位提出來的意見，也認為是本身的職權範圍而有類似心態，然而， 這就是所謂的「官僚」。一般組織當中多少都存在一些官僚習氣，只是比例高低的差別，但也是因為官僚習氣，主管才會在部屬或其他單位提出意見時，採取簡答的 方式回應，而澆熄意見反應。
至於意見提供者，一方面要瞭解組織自然生態存有不利於意見反應的因子，另一方面也要認知到本身的經驗、能 力與看待事物的視野有其侷限性，因此，在反應意見時，應該抱持謙虛的態度，避免過度的自信，並且注意到溝通時的語氣。比方說，將「應該……」的肯定句，改 為「是不是可以……」或「為什麼不……」等問句，相對地，也較容易得到完整詳細的答覆。
此外，由於意見接收者不一定每次都能做出正確的判斷，當本身的意見提出之後，對於得到的答案不滿意時，也可以越級反應給更高層的主管。在一個組織當中，越級報告應該被視為一種常態，因為，在討論一個問題時，不應該有階級的區別，主管的角色只有在從事決策時才會存在。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者／杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
在一個組織中，每個成員各在不同的崗位、分屬不同的層級，加上每個人的背景也不同，因而每個人在組織中往往會看到不同的角落、發現不同的問題。主管要如何 蒐集到各種不同問題與看法呢？這是一個相當值得探討的課題。有時候，一個意見沒辦法被順利地反應出來，並非主管、或其他聽取意見者刻意地忽略，而是因為意 見的反應在一種很「自然」、不經意的狀況下，就被澆熄了。如何避免這種情形的發生，是一個管理上的重點。
為什麼意見的反應會在很「自然」的狀況下被澆熄呢？除了提供意見者本身的自我退縮，並未積極、主動地將意見反應出來的因素之外，更常見的因素是出現在意見反應的過程當中。這可以先從提供意見者與接收意見者雙方狀況的差異來看。
當一個人要提出一個意見之前，勢必已經在腦中經過相當程度的思考，並且把自己認為不正確的部分排除掉。因此，當他把意見提出來的時候，理論上來講，其內容 都會是他自己認為是正確的。但是，意見接收者的狀況卻不一樣。對意見接受者（可能是主管或其他平行單位）而言，通常是在聽到這個意見的時候，才開始針對此 一事項進行思考，因此時間相當短暫。在這種情形下，如果接收者未能培養良好的聽取意見與回應的習慣，而是聽到意見卻不去瞭解，或是僅僅給予一個簡單的答 案，甚至聽了意見卻不置可否，便很容易在無意之間，將意見反應給澆熄了。事實上，意見提供者的意見是在腦中經過一段時間的醞釀、營造才提出來的，絕不是接 收者一個很簡單的答案足以回答。
一般人對於被別人說「No！」的記憶會特別深刻，而「不置可否」同樣會被視同為「No！」。特別是意 見提供者先將問題仔細思考清楚，在正要提出來的時候，情緒也會因而升到最高點。但是接收者僅僅回以一句簡單的「No！」，或是不置可否，則提供意見者會感 覺像是被澆了一盆冷水，情緒一下子從高點跌落谷底，留下印象的強烈程度可見一斑。由於一般人往往只會記得被說了多少次「No！」，其反應意見的熱情也因此 被澆熄了。
組織當中，從基層人員、基層主管、中階主管到高階主管，人數越來越少，而呈現一個金字塔型的結構。在此一結構下，越往基層 的人員，其閱歷通常越淺，且因處於學習的起步階段使得能力尚嫌不足；此外，基層人員負責的職務較單純，其視野也相對受到侷限。因此，基層人員所提出的意 見，考量的廣度可能相對較為不足，錯誤率也難免較高。
另一方面，由於基層人員直接面對的是基層主管，而基層主管的能力雖然相對較佳， 但是在整個組織當中，仍屬於閱歷較為稚嫩者，其判斷力不見得就很足夠；且基層主管雖然比一般員工更瞭解公司的策略與文化，但是應用起來的靈活度仍有待持續 加強，因而有時會陷入教條、僵化的情形。因此，很可能基層人員提出的意見本身是正確的，卻依舊被基層主管說「No!」。在這種情形下，基層人員提出來的意 見，最後能夠被主管接受的比例，可能不會很高。如果意見接收者的回應又不夠充分，意見的反應便很容易被澆熄，這可以說是所有組織的生態。
既然組織生態如此，那麼該如何解決呢？關鍵在於，要針對「溝通」這件事建立起良好的習慣。意見的接收者必須改變「惜字如金」的習性，對於所有的問題一定都 要回答，不能不置可否。從另外一個角度來看，各階層的主管在組織中均扮演承上啟下的角色，必須習慣於多說話，把事情詳細說明清楚。不愛說話、不動「金口」 者，很難扮演一個好的管理者。
當一個意見被提出來，意見接收者經過聆聽、思考、判斷之後，產生的情況大致可歸納為下列幾類，管理者應該習慣於這些回答語法：
第一，「Yes! Let’s go.」意見本身是正確且立即可行的，直接採行。
第二，「Yes! But……」意見是正確地，但現階段卻暫時無法執行，可能是受限於公司的資源而暫時窒礙難行，也可能是時機不對，或還有更重要的項目必須優先進行。這是意 見反應的過程中，最常出現的情形，也是最容易因為回答不夠充分而讓意見提出者感到氣餒的狀況。基層人員有時提出來的意見會相當理想化，可能缺乏充分的成本 觀念而顯得不夠務實，這是很自然的事。但問題癥結卻是在於意見接收者對此往往僅僅以簡單的一句「No!」來回拒，而不說明無法執行的原因，導致意見反應被 澆熄。
第三，「No! Because……」意見是錯誤的、不可行的，這時意見接收者不應只是簡短地回絕，而應該說明原因，這是主管必須養成的習慣。否則，將淪於官僚習氣，或變成獨裁者。
第四，「讓我想想看……」意見接收者一時之間無法判斷是否可行，或執行的時機，而必須再詳細思考一番，並且可與更高一層的主管討論。此種答覆雖然並未給予 明確的答案，但依舊是一種答案，與「不置可否」完全不同，採取不置可否的態度是完全沒有答案，且其產生的效果與簡答的「No!」是一樣地。
一般主管常有一種錯誤的觀念，認為「我是主管，要不要接受意見是我的權力」；針對其他平行單位提出來的意見，也認為是本身的職權範圍而有類似心態，然而， 這就是所謂的「官僚」。一般組織當中多少都存在一些官僚習氣，只是比例高低的差別，但也是因為官僚習氣，主管才會在部屬或其他單位提出意見時，採取簡答的 方式回應，而澆熄意見反應。
至於意見提供者，一方面要瞭解組織自然生態存有不利於意見反應的因子，另一方面也要認知到本身的經驗、能 力與看待事物的視野有其侷限性，因此，在反應意見時，應該抱持謙虛的態度，避免過度的自信，並且注意到溝通時的語氣。比方說，將「應該……」的肯定句，改 為「是不是可以……」或「為什麼不……」等問句，相對地，也較容易得到完整詳細的答覆。
此外，由於意見接收者不一定每次都能做出正確的判斷，當本身的意見提出之後，對於得到的答案不滿意時，也可以越級反應給更高層的主管。在一個組織當中，越級報告應該被視為一種常態，因為，在討論一個問題時，不應該有階級的區別，主管的角色只有在從事決策時才會存在。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
【聯強EMBA】雙方拍拍肩，雙方打屁股
【聯強EMBA】雙方拍拍肩，雙方打屁股
作者／杜書伍(聯強國際總裁兼執行長)
管理有個相當重要的課題，即如何維持組織的公平與正義。經常我們會不解，為何制度推行起來的效果相當有限？其問題往往就出在組織的基礎環境，亦即所謂的組織氣候不佳，而所有人最基本的要求，便是公平正義。
那麼，是哪些事情在破壞公平呢？在追究組織中產生的問題或糾紛時，常可發現事件回溯起來並非直線地發展，而是牽涉到不止一個人，並在不同的人之間來來回回地逐漸發展下來。此外，也常出現雙方對事件經過與責任歸屬爭論不休，而必須由主管進行仲裁的情形。
一般主管最常犯的錯誤，便是以事件的結果來論定是非，表面上看似相當公平，實際上卻在部屬心中留下不滿，產生積怨。這種情形不僅會讓員工心中不再相信組織 中有公平正義的存在，甚至讓員工誤認為會辯解的人，永遠站在對的一方，只因為主管只相信最後的結論。事實上，一個事件發生的過程當中，在不同的階段都可能 存在不同的對與錯。在對、錯參雜的情形下，主管若未從過程的演變去裁決，僅以最後的結論來評斷是非，則部屬間的積怨便由此產生。
主管 更要不得的態度是一切「以和為貴」，不敢碰觸問題的核心，對於部屬間的衝突不敢處理，對於犯錯的一方也避而不談。粉飾太平的結果，是造成內部的問題在台面 下暗潮洶湧，不斷延伸擴大。部屬也會因此認為，主管不僅未能維持公平正義，甚至是沒有擔當。因此，以和為貴不但不能帶來真正的和諧，反而是種和稀泥的作 法。
要面對問題並且妥善處理，勢必會遇到一些棘手的狀況，因此必須講求處理的方法。首先，主管必須完整瞭解事件的始末，從事件的起始點開始，掌握雙方互動的整個過程。
許多問題的發生導因於人際間的溝通與互動，而溝通不良又常常來自於「簡問」、「簡答」。舉例來說，某甲在工作上遇到困難，必須尋求某乙的協助，卻誤認為本 身的問題其他人也都會知道，因此對於問題的描述過於簡略。另一方面，由於一般人大多把本身的事情擺在較優先的順位，對其他人的事情相對較不關心，因此，某 乙在回答上也過於簡單。一來一往之間，很容易便產生彼此間的摩擦與誤解，不是某甲認為某乙對其不太理睬，造成情緒上的不滿，便是雙方對問題的認知產生落 差，未獲得正確訊息便貿然行事，導致錯誤的結果。
有幾個句子經常出現在上述情況，例如，在追究起責任時，某甲會說「這是他告訴我 的！」；而某乙則會說「我當時是說……」，或者「他是問我……」、「他沒講清楚，所以我不知道……」；甚至可能因為當時某甲的語氣不佳，使得某乙的理由會 是「因為他說……，讓我不高興，所以我才故意說……」。當然，也會出現某乙有心要更完整地瞭解對方遭遇的困難，追問更多問題，但某甲卻不領情，認為對方囉 唆。種種現象都可能發生，也都可能成為錯誤的因子。
在這種情形下，主管必須分段進行裁決，針對每個階段、甚至每個動作都明確指出雙方 的對與錯，並給予適度的鼓勵與責罰。透過這種解析的過程，同一個事件的雙方當事者通常都會有對的地方，也都會有錯誤之處，裁決的結果是「雙方拍拍肩、雙方 打屁股」，差別在於各自對、錯的比例有所不同罷了。就實際經驗來看，通常對、錯呈現70/30比例的機率相當高，不過，仍須視個案而定，不能一概而論。
部分主管不敢碰觸問題核心、不敢進行裁決的主因，在於認為裁決的結果必然是對與錯截然二分，而鮮明的對比往往隱含著衝突與對立，況且，對與錯之間往往存有 許多灰色地帶。但從實務上而言，雙方都各自犯了些許錯誤，也都有值得肯定之處，在沒有任何一方完全對或完全錯的情形下，整體而言，對、錯便不再是鮮明的對 比了。
另一方面，對於「錯」這個字眼過於敏感的人，一旦遭判定是錯誤的一方，往往就像刺蝟豎起背上的銳刺一般，立即產生自我防衛的心 理，強調本身也有正確之處。亟思防衛之際，注意力自然也專注於此，使得正確之處產生放大效果，到後來可能不再認為自己有錯。相對地，被判定是對的一方，也 會忽略掉本身也有不對之處。所謂「一個銅板敲不響」，任何問題、衝突的產生，追究起來，往往是雙方都要負一部份責任。
主管的除了幫助、輔導員工之外，仲裁也是主管的責任。一個主管公不公平，是被部屬打分數的第一要項。因此，主管必須更用心、更仔細地看待各種事物；另一方面，在某種情況下，一個人愛說話也應該被視為一項優點，主管應該鼓勵員工充分表達意見。
「雙方拍拍肩、雙方打屁股」，透過詳細的解析，針對不同階段逐一分辨對錯的好處，一方面可以使組織內部避免「簡問」、「簡答」帶來的負面影響，提升溝通行 為的品質。此外，由於仲裁過程中，每一個小錯誤都會被糾舉出來，員工會因而特別小心注意溝通的細節，部門的氣候也會更清朗，沒有積怨。第三個好處在於，因 為裁決的結果是對、錯交雜的狀態，用「對」來稀釋「錯」所產生的敏感性，也將使員工更能面對「錯」這個訊息，並加以改善。假以時日，組織內的成員都能培養 出開放的心胸，雅納批評與指正，主管也能建立起維持公正的形象，並營造出公平正義的組織氣候。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者／杜書伍(聯強國際總裁兼執行長)
管理有個相當重要的課題，即如何維持組織的公平與正義。經常我們會不解，為何制度推行起來的效果相當有限？其問題往往就出在組織的基礎環境，亦即所謂的組織氣候不佳，而所有人最基本的要求，便是公平正義。
那麼，是哪些事情在破壞公平呢？在追究組織中產生的問題或糾紛時，常可發現事件回溯起來並非直線地發展，而是牽涉到不止一個人，並在不同的人之間來來回回地逐漸發展下來。此外，也常出現雙方對事件經過與責任歸屬爭論不休，而必須由主管進行仲裁的情形。
一般主管最常犯的錯誤，便是以事件的結果來論定是非，表面上看似相當公平，實際上卻在部屬心中留下不滿，產生積怨。這種情形不僅會讓員工心中不再相信組織 中有公平正義的存在，甚至讓員工誤認為會辯解的人，永遠站在對的一方，只因為主管只相信最後的結論。事實上，一個事件發生的過程當中，在不同的階段都可能 存在不同的對與錯。在對、錯參雜的情形下，主管若未從過程的演變去裁決，僅以最後的結論來評斷是非，則部屬間的積怨便由此產生。
主管 更要不得的態度是一切「以和為貴」，不敢碰觸問題的核心，對於部屬間的衝突不敢處理，對於犯錯的一方也避而不談。粉飾太平的結果，是造成內部的問題在台面 下暗潮洶湧，不斷延伸擴大。部屬也會因此認為，主管不僅未能維持公平正義，甚至是沒有擔當。因此，以和為貴不但不能帶來真正的和諧，反而是種和稀泥的作 法。
要面對問題並且妥善處理，勢必會遇到一些棘手的狀況，因此必須講求處理的方法。首先，主管必須完整瞭解事件的始末，從事件的起始點開始，掌握雙方互動的整個過程。
許多問題的發生導因於人際間的溝通與互動，而溝通不良又常常來自於「簡問」、「簡答」。舉例來說，某甲在工作上遇到困難，必須尋求某乙的協助，卻誤認為本 身的問題其他人也都會知道，因此對於問題的描述過於簡略。另一方面，由於一般人大多把本身的事情擺在較優先的順位，對其他人的事情相對較不關心，因此，某 乙在回答上也過於簡單。一來一往之間，很容易便產生彼此間的摩擦與誤解，不是某甲認為某乙對其不太理睬，造成情緒上的不滿，便是雙方對問題的認知產生落 差，未獲得正確訊息便貿然行事，導致錯誤的結果。
有幾個句子經常出現在上述情況，例如，在追究起責任時，某甲會說「這是他告訴我 的！」；而某乙則會說「我當時是說……」，或者「他是問我……」、「他沒講清楚，所以我不知道……」；甚至可能因為當時某甲的語氣不佳，使得某乙的理由會 是「因為他說……，讓我不高興，所以我才故意說……」。當然，也會出現某乙有心要更完整地瞭解對方遭遇的困難，追問更多問題，但某甲卻不領情，認為對方囉 唆。種種現象都可能發生，也都可能成為錯誤的因子。
在這種情形下，主管必須分段進行裁決，針對每個階段、甚至每個動作都明確指出雙方 的對與錯，並給予適度的鼓勵與責罰。透過這種解析的過程，同一個事件的雙方當事者通常都會有對的地方，也都會有錯誤之處，裁決的結果是「雙方拍拍肩、雙方 打屁股」，差別在於各自對、錯的比例有所不同罷了。就實際經驗來看，通常對、錯呈現70/30比例的機率相當高，不過，仍須視個案而定，不能一概而論。
部分主管不敢碰觸問題核心、不敢進行裁決的主因，在於認為裁決的結果必然是對與錯截然二分，而鮮明的對比往往隱含著衝突與對立，況且，對與錯之間往往存有 許多灰色地帶。但從實務上而言，雙方都各自犯了些許錯誤，也都有值得肯定之處，在沒有任何一方完全對或完全錯的情形下，整體而言，對、錯便不再是鮮明的對 比了。
另一方面，對於「錯」這個字眼過於敏感的人，一旦遭判定是錯誤的一方，往往就像刺蝟豎起背上的銳刺一般，立即產生自我防衛的心 理，強調本身也有正確之處。亟思防衛之際，注意力自然也專注於此，使得正確之處產生放大效果，到後來可能不再認為自己有錯。相對地，被判定是對的一方，也 會忽略掉本身也有不對之處。所謂「一個銅板敲不響」，任何問題、衝突的產生，追究起來，往往是雙方都要負一部份責任。
主管的除了幫助、輔導員工之外，仲裁也是主管的責任。一個主管公不公平，是被部屬打分數的第一要項。因此，主管必須更用心、更仔細地看待各種事物；另一方面，在某種情況下，一個人愛說話也應該被視為一項優點，主管應該鼓勵員工充分表達意見。
「雙方拍拍肩、雙方打屁股」，透過詳細的解析，針對不同階段逐一分辨對錯的好處，一方面可以使組織內部避免「簡問」、「簡答」帶來的負面影響，提升溝通行 為的品質。此外，由於仲裁過程中，每一個小錯誤都會被糾舉出來，員工會因而特別小心注意溝通的細節，部門的氣候也會更清朗，沒有積怨。第三個好處在於，因 為裁決的結果是對、錯交雜的狀態，用「對」來稀釋「錯」所產生的敏感性，也將使員工更能面對「錯」這個訊息，並加以改善。假以時日，組織內的成員都能培養 出開放的心胸，雅納批評與指正，主管也能建立起維持公正的形象，並營造出公平正義的組織氣候。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
【聯強EMBA】授權與受權
【聯強EMBA】授權與受權
作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
組織中的不同層級有不同的職權，權限則會在不同的層級間流動，因而產生授權與受權的問題。其中必須掌握的前提是，授權與受權是一種漸進式的過程，而非一夕之間便將職權完全轉移，就法律上而言，權限轉移必須以一個明確的時間點為準，但實務運作上卻非如此。
此外，主管將權限授予部屬時，必然要對部屬的個人能力有明確的認知，且在授權之後，隨著時空環境的改變，必須要具備「收權」與「回權」的觀念，亦即授權與受權並非一成不變地。
授權的過程中，主管必須先經過一段足夠的時間，以對部屬進行充分的瞭解，評估其是否具備足夠的能力以承擔此一責任，此階段的重點在於，權限的授予是以受權 者的能力為準，而非受權者的職位，因而職權的授予是逐步漸進的方式﹝如圖一﹞。就公司的制度規範而言，某一職位的職掌均有明確的規範，但就算是在同一職位 的幹部，也會有資深與資淺的差別，其能力自然也不同，因此，制度上所設計的職權，應是指該名幹部可以勝任該職位之後而論，在勝任之前，則不完全擁有全部的 職權，不足的部分，需由其上一層的主管負責。否則，很容易出現濫權的情形。
授 權與受權是一種互動的過程，每一名部屬在獲得授權之前，都處於學習的階段，學習主管行使職權的方式。此時，雖然本身無權做決策，但由於組織中任何需經主管 裁示、核可的事項，均是由下往上呈報，因此，必然會由某一名部屬經手，該名部屬可藉此練習如何做決策，之後再與主管的決策內容作比較。若有差異，則仔細思 考主管決策時的背景，瞭解其觀點與考量，藉以培養本身的決策能力。
另一方面，主管則可以針對部屬上呈的事項，對其詢問可作何種決定，除了可藉此機會訓練部屬之外，也可藉此判斷該名部屬行使職權的能力與火候，評估授權的時 機。一名好的主管必須訓練部屬獨立思考判斷的能力，對部屬所有請示的事項都為其做決策，將失去訓練部屬的機會。而事事均向主管請示的部屬，則表示其不用腦 筋，不足以承擔責任。
圖一也呈現了授權的另一個重要觀念，亦即沒有百分之百的授權。就組織分工的角度而言，基層員工的經驗、能力較不足，但人數最多，此一階層實際執行組織中絕 大部分的工作（如圖二），但其中必有少部分難度較高而超乎其能力範圍的工作，必須由主管層級來執行，主管又依能力、經驗的高低分為多個層級，任一層級的主 管同樣都會面臨難度更高的問題，必須由更上一層的主管來解決。如此拾級而上，到了總經理處，仍有極少數高難度的工作必須由其親自操控、分工。在這種情形 下，任一層級的授權，都絕不是百分之百的權力下放。
許 多人習慣性地以為，授權之後，受權者便要將工作百分之百地一肩扛下，原因可能出自於欲向主管證明自己有足夠的能力扛下此責任，或是認為不應該去麻煩主管， 但這都是錯誤的想法。主管與部屬之間，並非依照工作種類來進行分工，而應該是以工作的難易程度作為分工依據，具例行性、普遍性的工作由一般員工執行，至於 具特殊性、重要性或是高難度的工作，則由主管親自執行。
瞭解如何授權與受權之外，主管與部屬還必須輔以「收權」與「回權」的觀念。有時聽到高階主管對幹部說，「這件事我要知道」，其背後的意涵便是「收權」；當幹部處理本身職權範圍內的特殊事項時，有時也會再向其主管請示，此即為「回權」。
授權是一件相當微妙的事，「權」通常指的是最後的裁決權，例如一件事從基層逐級向上呈報，最後需由高階主管簽字核可，則表示最後裁決權在高階主管。但即便 如此，一件從基層主管逐級經手的過程中，每個層級的主管可能都會對事件的內容進行篩選，依本身的職掌將不適用的方法或意見淘汰。換言之，基層、中級主管雖 然沒有最後裁決權，卻有部分的否決權，形成「權中有權」，做到這一點並不容易，但是卻讓權力的授與受呈現一種動態的情形，保持了組織運作的彈性。
受權者應隨時保持主動把權力送回給主管的回權觀念，當感受到事件重大時，應主動向上呈報。不過，「回權」不能被誤用，應是針對特殊個案，且本身已仔細思考過但想不出答案時，才進行「回權」。
就時間上來看，授權與受權可能是永久的，也可能只是一段時期，或是針對個案，端視實際情況而論。受權者也應該具備幾項基本觀念，首先，需瞭解權力是責任， 也是肯定，但絕對不是福利。其次，在逐步受權的過程中，必須隨時學習如何判斷、決策，並在練習之後與主管的決定做對照，從差異中獲取資訊，擴大本身的視 野。此外，雖然對於經手的事情本身尚無最後裁決權，但仍須慎重地判斷與取捨，並非將所有的責任推向最後裁決者，而是藉此學習如何掌握處事的原則，如何拒絕 不恰當的提案，並面對因此所引發別人的不悅。必須有心學習，才能培養能力並獲得授權。
由授權延伸出來的是「代理」，但兩者並不相同。代理期間，代理人針對一般性的事務只要依照原來的處理方式即可，但遇到重大事務時，則應立即與當事者聯繫， 換句話說，代理的範圍應僅限於一般性事務，重大決策則不在代理範圍內。由於代理者必定不比當事者瞭解狀況，因此，全權代理是一件相當危險的事。此外，代理 期結束之後，代理人應該向當事人進行簡要的報告，使當事人能夠將工作銜接上。
另一個問題是，組織中並非所有的職權都適合授權，中級主管應思考何種權力不該授予基層主管。例如人事進用權，由於用人是公司非常重要的事，用錯人必須付出 想當大的代價，必須由用人、識人經驗豐富的主管負責，因此絕對是中級主管以上的職權，不應該輕易授權給基層主管，不過，中級主管可以帶領基層主管一起面試 新人，藉此訓練其用人的能力。又如，費用報支的核准也應該是中級主管的職權，因為此項權力最容易讓人用來刻意討好或刁難特定員工，故不應隨便下放。
任何組織都會明訂各項規章辦法，規範每個職位的職權，但盡信一切規章並不能使組織的運作維持很好的品質，加上時空環境不斷改變，也不是制度規章所能及時應 變，因此，組織的運作必須充分掌握授權與受權的方法，並瞭解收權與回權的重要性，才能使組織運作隨時可以調整成最佳的狀態。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
組織中的不同層級有不同的職權，權限則會在不同的層級間流動，因而產生授權與受權的問題。其中必須掌握的前提是，授權與受權是一種漸進式的過程，而非一夕之間便將職權完全轉移，就法律上而言，權限轉移必須以一個明確的時間點為準，但實務運作上卻非如此。
此外，主管將權限授予部屬時，必然要對部屬的個人能力有明確的認知，且在授權之後，隨著時空環境的改變，必須要具備「收權」與「回權」的觀念，亦即授權與受權並非一成不變地。
授權的過程中，主管必須先經過一段足夠的時間，以對部屬進行充分的瞭解，評估其是否具備足夠的能力以承擔此一責任，此階段的重點在於，權限的授予是以受權 者的能力為準，而非受權者的職位，因而職權的授予是逐步漸進的方式﹝如圖一﹞。就公司的制度規範而言，某一職位的職掌均有明確的規範，但就算是在同一職位 的幹部，也會有資深與資淺的差別，其能力自然也不同，因此，制度上所設計的職權，應是指該名幹部可以勝任該職位之後而論，在勝任之前，則不完全擁有全部的 職權，不足的部分，需由其上一層的主管負責。否則，很容易出現濫權的情形。
授 權與受權是一種互動的過程，每一名部屬在獲得授權之前，都處於學習的階段，學習主管行使職權的方式。此時，雖然本身無權做決策，但由於組織中任何需經主管 裁示、核可的事項，均是由下往上呈報，因此，必然會由某一名部屬經手，該名部屬可藉此練習如何做決策，之後再與主管的決策內容作比較。若有差異，則仔細思 考主管決策時的背景，瞭解其觀點與考量，藉以培養本身的決策能力。
另一方面，主管則可以針對部屬上呈的事項，對其詢問可作何種決定，除了可藉此機會訓練部屬之外，也可藉此判斷該名部屬行使職權的能力與火候，評估授權的時 機。一名好的主管必須訓練部屬獨立思考判斷的能力，對部屬所有請示的事項都為其做決策，將失去訓練部屬的機會。而事事均向主管請示的部屬，則表示其不用腦 筋，不足以承擔責任。
圖一也呈現了授權的另一個重要觀念，亦即沒有百分之百的授權。就組織分工的角度而言，基層員工的經驗、能力較不足，但人數最多，此一階層實際執行組織中絕 大部分的工作（如圖二），但其中必有少部分難度較高而超乎其能力範圍的工作，必須由主管層級來執行，主管又依能力、經驗的高低分為多個層級，任一層級的主 管同樣都會面臨難度更高的問題，必須由更上一層的主管來解決。如此拾級而上，到了總經理處，仍有極少數高難度的工作必須由其親自操控、分工。在這種情形 下，任一層級的授權，都絕不是百分之百的權力下放。
許 多人習慣性地以為，授權之後，受權者便要將工作百分之百地一肩扛下，原因可能出自於欲向主管證明自己有足夠的能力扛下此責任，或是認為不應該去麻煩主管， 但這都是錯誤的想法。主管與部屬之間，並非依照工作種類來進行分工，而應該是以工作的難易程度作為分工依據，具例行性、普遍性的工作由一般員工執行，至於 具特殊性、重要性或是高難度的工作，則由主管親自執行。
瞭解如何授權與受權之外，主管與部屬還必須輔以「收權」與「回權」的觀念。有時聽到高階主管對幹部說，「這件事我要知道」，其背後的意涵便是「收權」；當幹部處理本身職權範圍內的特殊事項時，有時也會再向其主管請示，此即為「回權」。
授權是一件相當微妙的事，「權」通常指的是最後的裁決權，例如一件事從基層逐級向上呈報，最後需由高階主管簽字核可，則表示最後裁決權在高階主管。但即便 如此，一件從基層主管逐級經手的過程中，每個層級的主管可能都會對事件的內容進行篩選，依本身的職掌將不適用的方法或意見淘汰。換言之，基層、中級主管雖 然沒有最後裁決權，卻有部分的否決權，形成「權中有權」，做到這一點並不容易，但是卻讓權力的授與受呈現一種動態的情形，保持了組織運作的彈性。
受權者應隨時保持主動把權力送回給主管的回權觀念，當感受到事件重大時，應主動向上呈報。不過，「回權」不能被誤用，應是針對特殊個案，且本身已仔細思考過但想不出答案時，才進行「回權」。
就時間上來看，授權與受權可能是永久的，也可能只是一段時期，或是針對個案，端視實際情況而論。受權者也應該具備幾項基本觀念，首先，需瞭解權力是責任， 也是肯定，但絕對不是福利。其次，在逐步受權的過程中，必須隨時學習如何判斷、決策，並在練習之後與主管的決定做對照，從差異中獲取資訊，擴大本身的視 野。此外，雖然對於經手的事情本身尚無最後裁決權，但仍須慎重地判斷與取捨，並非將所有的責任推向最後裁決者，而是藉此學習如何掌握處事的原則，如何拒絕 不恰當的提案，並面對因此所引發別人的不悅。必須有心學習，才能培養能力並獲得授權。
由授權延伸出來的是「代理」，但兩者並不相同。代理期間，代理人針對一般性的事務只要依照原來的處理方式即可，但遇到重大事務時，則應立即與當事者聯繫， 換句話說，代理的範圍應僅限於一般性事務，重大決策則不在代理範圍內。由於代理者必定不比當事者瞭解狀況，因此，全權代理是一件相當危險的事。此外，代理 期結束之後，代理人應該向當事人進行簡要的報告，使當事人能夠將工作銜接上。
另一個問題是，組織中並非所有的職權都適合授權，中級主管應思考何種權力不該授予基層主管。例如人事進用權，由於用人是公司非常重要的事，用錯人必須付出 想當大的代價，必須由用人、識人經驗豐富的主管負責，因此絕對是中級主管以上的職權，不應該輕易授權給基層主管，不過，中級主管可以帶領基層主管一起面試 新人，藉此訓練其用人的能力。又如，費用報支的核准也應該是中級主管的職權，因為此項權力最容易讓人用來刻意討好或刁難特定員工，故不應隨便下放。
任何組織都會明訂各項規章辦法，規範每個職位的職權，但盡信一切規章並不能使組織的運作維持很好的品質，加上時空環境不斷改變，也不是制度規章所能及時應 變，因此，組織的運作必須充分掌握授權與受權的方法，並瞭解收權與回權的重要性，才能使組織運作隨時可以調整成最佳的狀態。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
【聯強EMBA】簡單就是美
【聯強EMBA】簡單就是美
作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
有時候，我不禁對於頂尖服裝設計師深感佩服，他們設計出來的服裝，樣式、剪裁通常都不花俏，卻能在看似有限的素材中，延伸出許多讓人心裡為之一動的創意。 我相信他們腦海中的創作思緒是豐富多采而瞬息萬變的，但是最後呈現出來那種引人佇足凝視、嚮然神往的美，卻來自於簡單。
我也經常必須出國從事商務旅行，在住過的飯店當中，真正令我感到舒適，能一消旅途舟車勞頓的，往往並非布置得富麗堂皇，反而是相當素樸雅緻，各種設施、擺設都讓我感受到有如在家裡一般，熟悉、方便而寧靜。
其實，生活當中的許多事物，我們追求的往往不是複雜，而是簡單。簡單就是美！
仔細想想看，我們今日使用的電視機、錄影機，功能比起十年前不知新增了多少倍，但我們真正經常使用到的，還是不出那幾個最基本的功能按鈕，因為這些功能的 操作是我們長久以來所熟悉的。當越來越多新的功能加諸產品上，如果使用者要完全瞭解、熟悉這些新功能的操作，往往得花許多心思與時間，然而，在忙碌的工作 之外還願意這麼做的「玩家級」使用者，到底只是極少數。絕大部分的現代人，對於許多產品新增的設計與功能，甚至從來都不曾、也不想花心思去學會這些新的操 作，即使學會了，也因為太少使用而又忘記。畢竟，是人在使用產品，而不是產品在操弄人，因此，只有簡單，才能讓我們享受生活。
所有的 人都只有在工作上才可能把事物帶向複雜化，為了追求工作上的極致表現與績效，驅使著人們不斷絞盡腦汁，在同樣的事物中不斷添加更多的元素。特別是開發產品 的人，由於工作的全部時間無不在思考產品的各種功能設計，因此很容易在不知不覺中，陷入這樣的盲點：一味地想把產品設計得更加新奇，更加與眾不同，並且盡 一切可能地把所有創意與想像力實現在新開發的產品上。結果，把產品導向與人們生活習性相反的方向。
這種情形又以電子產品的開發者為甚。由於電子產品的所有功能都是程式化的設計，增加新的功能只是增加腦力的付出，不會增加太多生產成本，而腦力的付出本來就是產品開發者的工作。就這麼樣地，科技漸漸失去了人性；在視覺設計上，象徵科技的也就永遠只是冰冷的色系了。
人，不會在生活中，為了學會使用設計者窮盡腦力開發出來的複雜功能，而自討苦吃。真正優秀的設計者開發出來的產品，就像一流服裝設計師在簡單的剪裁中，讓 人體驗深刻的美；就像頂級飯店從細微之處的貼心設計，讓旅人感受窩在家裡的溫暖一般，在不改變使用者既有習性的情況下，去感受到產品設計上的方便與使用樂 趣。NOKIA訴求「科技始終來自於人性」，我心有戚戚焉！
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
有時候，我不禁對於頂尖服裝設計師深感佩服，他們設計出來的服裝，樣式、剪裁通常都不花俏，卻能在看似有限的素材中，延伸出許多讓人心裡為之一動的創意。 我相信他們腦海中的創作思緒是豐富多采而瞬息萬變的，但是最後呈現出來那種引人佇足凝視、嚮然神往的美，卻來自於簡單。
我也經常必須出國從事商務旅行，在住過的飯店當中，真正令我感到舒適，能一消旅途舟車勞頓的，往往並非布置得富麗堂皇，反而是相當素樸雅緻，各種設施、擺設都讓我感受到有如在家裡一般，熟悉、方便而寧靜。
其實，生活當中的許多事物，我們追求的往往不是複雜，而是簡單。簡單就是美！
仔細想想看，我們今日使用的電視機、錄影機，功能比起十年前不知新增了多少倍，但我們真正經常使用到的，還是不出那幾個最基本的功能按鈕，因為這些功能的 操作是我們長久以來所熟悉的。當越來越多新的功能加諸產品上，如果使用者要完全瞭解、熟悉這些新功能的操作，往往得花許多心思與時間，然而，在忙碌的工作 之外還願意這麼做的「玩家級」使用者，到底只是極少數。絕大部分的現代人，對於許多產品新增的設計與功能，甚至從來都不曾、也不想花心思去學會這些新的操 作，即使學會了，也因為太少使用而又忘記。畢竟，是人在使用產品，而不是產品在操弄人，因此，只有簡單，才能讓我們享受生活。
所有的 人都只有在工作上才可能把事物帶向複雜化，為了追求工作上的極致表現與績效，驅使著人們不斷絞盡腦汁，在同樣的事物中不斷添加更多的元素。特別是開發產品 的人，由於工作的全部時間無不在思考產品的各種功能設計，因此很容易在不知不覺中，陷入這樣的盲點：一味地想把產品設計得更加新奇，更加與眾不同，並且盡 一切可能地把所有創意與想像力實現在新開發的產品上。結果，把產品導向與人們生活習性相反的方向。
這種情形又以電子產品的開發者為甚。由於電子產品的所有功能都是程式化的設計，增加新的功能只是增加腦力的付出，不會增加太多生產成本，而腦力的付出本來就是產品開發者的工作。就這麼樣地，科技漸漸失去了人性；在視覺設計上，象徵科技的也就永遠只是冰冷的色系了。
人，不會在生活中，為了學會使用設計者窮盡腦力開發出來的複雜功能，而自討苦吃。真正優秀的設計者開發出來的產品，就像一流服裝設計師在簡單的剪裁中，讓 人體驗深刻的美；就像頂級飯店從細微之處的貼心設計，讓旅人感受窩在家裡的溫暖一般，在不改變使用者既有習性的情況下，去感受到產品設計上的方便與使用樂 趣。NOKIA訴求「科技始終來自於人性」，我心有戚戚焉！
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
【聯強EMBA】大者恆大！？
【聯強EMBA】大者恆大！？
作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
「大者恆大、強者愈強」是我們看待一個產業時經常採取的分析角度，從科技產業過去的發展軌跡來看，也的確存有這樣的情形。但是，「大者恆大」是否真為市場競爭的鐵律？恐怕並不盡然如此！
過去，規模越大的公司往往越具有競爭優勢，除了因為大公司較具知名度、累積較多的經營經驗與人才之外，其最大的優勢在於，已經建立起完整的產銷體系，從研 發、生產到銷售，結合成為一個完整的運作系統；並且在繼續擴張發展方面，能夠動用的資本與其他各種資源均遠非一般小公司所能比擬。用簡單的話來講，就是大 公司的「柴米油鹽醬醋茶」樣樣齊全，因此，新的產品能夠很順利地進入產銷體系，轉化為商業利益，而小公司的這些基本條件幾乎樣樣都缺，成為小公司難以與大 公司競爭的最大障礙所在。
然而，這種情形卻很可能正在扭轉當中。當產業上、下游走向專業分工之後，產業發展環境的基礎建設（infrastructure）越完整，其實對於小公司 而言是相對有利的。就拿半導體產業為例，過去，一個團隊即使有了很好的創意構想，但如果想要落實成為一顆IC產品賣到市場上，首先要能夠先建立一支軟體設 計團隊，自行開發出IC設計的工具軟體，不僅耗時，而且所費不貲；IC生產的門檻更高，除非能夠先籌措個十億美元蓋一座晶圓廠，否則一切都免談！
但今日的半導體業，有軟體公司供應一流的IC設計工具軟體，從線路設計到最後的除錯功能，一應俱全，而且相對於IC設計公司自行開發而言，成本上便宜許 多；生產則可以交由晶圓代工廠代勞，其製程先進、交期穩定；銷售上也無須太過擔心，因為有銷售觸角廣泛且兼具技術支援能力的IC通路商代為推廣銷售產品。 在這種情況下，只要擁有好的創意，獲得創投資金區區數百萬美元的挹注，三、五個人便能夠設立一家IC設計公司，並拿出好的產品來與龍頭級的大公司一爭長 短，產業的進入門檻相對地降低許多。
這種情形其實正是新經濟的最佳寫照。由於產業的基礎建設趨於完整，使得知識轉化為商業價值的難度 大幅降低，縮短了創意與創新之間的距離，相對於小公司而言，大公司在資本、產銷體系等方面所築起的高牆，已經不再足以成為競爭者的進入障礙；大公司與小公 司之間的競爭，逐漸走向完全憑藉彼此的知識、創新能力來一決勝負的境界。就此觀之，新經濟之所以興起，正是由於產業走向專業分工，整個產業的基礎架構趨於 完善，使得知識、創意落實為商業價值的門檻降低所致。
由於產業環境的基礎建設走向完整，使得小公司的進入障礙降低，相對地，投入相同 領域者眾多，也使得市場競爭更為激烈，新興的小公司之間不斷比賽創新的速度，不斷衝刺以求比別人更早一步發現市場新的利基。在這種情形下，任何一家公司憑 藉某一個條件（某一類產品、某一項技術）所產生的市場優勢，其持續的時間也會大為縮短，一家公司的價值暴起暴落的現象將會屢見不鮮。這是新經濟時代的另一 項顯著特質，而大公司要在這種生態之下長期維持其「大」，顯然是要比以前辛苦許多。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
「大者恆大、強者愈強」是我們看待一個產業時經常採取的分析角度，從科技產業過去的發展軌跡來看，也的確存有這樣的情形。但是，「大者恆大」是否真為市場競爭的鐵律？恐怕並不盡然如此！
過去，規模越大的公司往往越具有競爭優勢，除了因為大公司較具知名度、累積較多的經營經驗與人才之外，其最大的優勢在於，已經建立起完整的產銷體系，從研 發、生產到銷售，結合成為一個完整的運作系統；並且在繼續擴張發展方面，能夠動用的資本與其他各種資源均遠非一般小公司所能比擬。用簡單的話來講，就是大 公司的「柴米油鹽醬醋茶」樣樣齊全，因此，新的產品能夠很順利地進入產銷體系，轉化為商業利益，而小公司的這些基本條件幾乎樣樣都缺，成為小公司難以與大 公司競爭的最大障礙所在。
然而，這種情形卻很可能正在扭轉當中。當產業上、下游走向專業分工之後，產業發展環境的基礎建設（infrastructure）越完整，其實對於小公司 而言是相對有利的。就拿半導體產業為例，過去，一個團隊即使有了很好的創意構想，但如果想要落實成為一顆IC產品賣到市場上，首先要能夠先建立一支軟體設 計團隊，自行開發出IC設計的工具軟體，不僅耗時，而且所費不貲；IC生產的門檻更高，除非能夠先籌措個十億美元蓋一座晶圓廠，否則一切都免談！
但今日的半導體業，有軟體公司供應一流的IC設計工具軟體，從線路設計到最後的除錯功能，一應俱全，而且相對於IC設計公司自行開發而言，成本上便宜許 多；生產則可以交由晶圓代工廠代勞，其製程先進、交期穩定；銷售上也無須太過擔心，因為有銷售觸角廣泛且兼具技術支援能力的IC通路商代為推廣銷售產品。 在這種情況下，只要擁有好的創意，獲得創投資金區區數百萬美元的挹注，三、五個人便能夠設立一家IC設計公司，並拿出好的產品來與龍頭級的大公司一爭長 短，產業的進入門檻相對地降低許多。
這種情形其實正是新經濟的最佳寫照。由於產業的基礎建設趨於完整，使得知識轉化為商業價值的難度 大幅降低，縮短了創意與創新之間的距離，相對於小公司而言，大公司在資本、產銷體系等方面所築起的高牆，已經不再足以成為競爭者的進入障礙；大公司與小公 司之間的競爭，逐漸走向完全憑藉彼此的知識、創新能力來一決勝負的境界。就此觀之，新經濟之所以興起，正是由於產業走向專業分工，整個產業的基礎架構趨於 完善，使得知識、創意落實為商業價值的門檻降低所致。
由於產業環境的基礎建設走向完整，使得小公司的進入障礙降低，相對地，投入相同 領域者眾多，也使得市場競爭更為激烈，新興的小公司之間不斷比賽創新的速度，不斷衝刺以求比別人更早一步發現市場新的利基。在這種情形下，任何一家公司憑 藉某一個條件（某一類產品、某一項技術）所產生的市場優勢，其持續的時間也會大為縮短，一家公司的價值暴起暴落的現象將會屢見不鮮。這是新經濟時代的另一 項顯著特質，而大公司要在這種生態之下長期維持其「大」，顯然是要比以前辛苦許多。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
訂閱：
文章 (Atom)