【聯強EMBA】電子郵寄，讓主管慢性失職及失能
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
電子郵寄的功能強大，能在瞬間就同時郵寄訊息給成千上萬的人，是一個非常好用、且效率極高的工具。
過去，特定訊息要發送，必須透過層層主管接收訊息、掌握住要點後，再往下傳遞。一層層傳遞時效既慢，傳遞到末稍的訊息，也易有所偏差。現在，只要發出一封 電子郵件，直接點選直接部屬、部屬的部屬、甚至其他部門的同仁為收件人，訊息即可跨部門、跨層級被同步「傳達」出去。而原來處於「承上啟下」地位的中層主 管，也因為此一功能，放心的以為上層主管的訊息已同步傳給自己及部屬，部屬「應該都有收到訊息，他們都會知道」，而未再作任何確認動作。
但是，訊息有其不同的深淺及難易程度，收訊端解讀愈透澈，執行就愈落實，也愈靈活。而組織的架構之所以設計不同層級主管以及基層員工，就是因為解讀能力有其差異。如果天真的以為，「訊息送到就ＯＫ」，那就顯示出你的膚淺，以及執行能力可能出現缺失。
因為，若是其他配合部門的人關注度與解讀度有所不足，此雖為其部門主管的責任，但因對方勢必執行不佳，相對就會影響自己部份的績效。但是，倘使是自己的部 屬關注度與解讀度不足，那不僅是自己的責任，同時也直接影響自己的整體績效。所以，一個部門執行力不彰，內部運作各唱各的調，而形成混亂、績效不彰的結 果，都是源自於主管的失職。
當一個主管認為「訊息送到就ＯＫ」，容易產生「我不必再告知了」的認知，這將是最大的盲點與陷阱的開始。因為，倘使一個主管有認知到要負起「讓部屬都知 道」的責任時，他會先深度的去理解訊息的意涵與精神，同時思考用部屬容易了解的「說法」，詳加解說。並且，持續觀察部屬的反應及行為，以偵測部屬是否完全 理解。
經過這樣的過程，主管本身也會在「教學相長」的情況下，對訊息有更深一層的理解，學得知識及深度。同時，主管也能從「說法」與「部屬認知度」的差異中，認 知到基層、資深人員等不同背景的人，有不同的思維習慣與盲點，進而培養主管非常重要的能力之一─「對部屬的了解」(因為不了解部屬，如何管理、輔導部 屬？)而且，為了提高部屬的認知了解度，主管也會去思考出更好的「說法」，如此一來，即能不斷提升其表達、論述的技巧與能力。
所以，當電子郵件可高效率的同時寄送到各層級部屬的情況下，主管不知不覺中忘掉了─「確實讓部屬充分認知，才能落實執行」的職責，那就是失職。久而久之， 因為不需要去思考「如何解說」，忽略去深度思考訊息的意涵與精神，漸漸的，能力深度無法提升，甚至還會逐漸退化；同時，表達與論述能力，也無法精進，這就 是失能。
所有的事物有一好，必有一壞，最重要的是，要有配套措施來彌補其缺失。因此，主管不能因為電子郵件的自動傳送，而不自覺的「自廢武功」，放掉原來主管職責該做的事情。否則，好的工具，反而戕害了管理的職責與職能。(Y50809)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
2007年9月3日 星期一
【聯強EMBA】聰明人，容易不務實
【聯強EMBA】聰明人，容易不務實
作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
聰明人擁有很多優勢。首先，聰明人的邏輯強、思路靈活，理解事物很快，因而經常很有創意。聰明人本身，也因為經常感覺到自己「快速理解、時有創意」的特質，認為沒有什麼事情難得倒他。漸漸的，在看待任何事物時，「容易的認知」即油然而生。
聰明人因為覺得事情很容易，覺得自己學得很「快」，因而跟同僚、部屬合作、共事時，無形中就會顯得別人學得很慢，感覺別人「很笨」。甚至在跟上司、外界互 動時，有時也會流露出輕蔑、不耐煩的態度。久而久之，甚至會「打從心裡瞧不起別人」，顯得「趾高氣昂，不可一世」。
聰明人的優勢，主要來自於邏輯推理能力高人一等；然而，邏輯推理與實務運作間，卻有很大的鴻溝。
首先，邏輯推理是「靜態的」，是假設外在環境不變；但真正的實務會牽涉到「環境」與「人」的因素，兩者皆不可捉摸，因而是「動態的」。而且，人性的因素又 遠較環境複雜。因為，不同背景的人，其心理、情緒、行為都千差百遠；而同一個人在不同時點對同一事物的反應，也經常前後有別；更何況，人還會有非理性的時 候，這就更難預測、掌握了。因而，邏輯上可行的事物，若再加上「人」與「環境」的變動因素，就會變成非常複雜，難度大為增加。
然而，動態的實務，究竟要如何掌握呢？事實上，它是透過點點滴滴的觀察與經驗，所累積而成；體驗的時間不夠久、經歷的案例不夠多，深度與火候就不夠。也就是說，實務必須要靠「務實的」去「親身」體驗、觀察，而這些都需要時間，無法速成。
有些聰明人，確實認知到自己存有「容易的習性」，也亟欲加強實務世界的磨練。然而，卻因為「容易的習性」根深蒂固，加上凡事求「快」的習慣，以至於「實務 世界」的累積還不足，一旦覺得學會了，不自覺又縮回擅長、習慣的「邏輯推理的世界」，以至於能力的火候總是難以堅實。
要避免上述狀況，想要務實的聰明人，不妨嘗試建立一個提醒機制。學習事物時，一旦出現：「我懂了」的念頭，就將其視為一個警訊，提醒自己，「應該沒有那麼 容易」、實際上可能還不夠。進而，刻意延長實務歷練時間兩、三倍，去體會真正長期涉獵實務後的扎實感，改善不自覺偏重邏輯推理的習慣。
不務實的聰明人，頂多只有中等成就，甚而有非常落魄的；若能既聰明又務實，則肯定為人上人。個人不妨留意自己學習時，是否經常停留在純粹的邏輯層次？並刻 意要求自己投注更多的心力於「人」與「環境」。如此一來，邏輯推理與實務歷練可逐步趨於平衡，這也將是聰明人不斷推升能力高度的憑藉。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
聰明人擁有很多優勢。首先，聰明人的邏輯強、思路靈活，理解事物很快，因而經常很有創意。聰明人本身，也因為經常感覺到自己「快速理解、時有創意」的特質，認為沒有什麼事情難得倒他。漸漸的，在看待任何事物時，「容易的認知」即油然而生。
聰明人因為覺得事情很容易，覺得自己學得很「快」，因而跟同僚、部屬合作、共事時，無形中就會顯得別人學得很慢，感覺別人「很笨」。甚至在跟上司、外界互 動時，有時也會流露出輕蔑、不耐煩的態度。久而久之，甚至會「打從心裡瞧不起別人」，顯得「趾高氣昂，不可一世」。
聰明人的優勢，主要來自於邏輯推理能力高人一等；然而，邏輯推理與實務運作間，卻有很大的鴻溝。
首先，邏輯推理是「靜態的」，是假設外在環境不變；但真正的實務會牽涉到「環境」與「人」的因素，兩者皆不可捉摸，因而是「動態的」。而且，人性的因素又 遠較環境複雜。因為，不同背景的人，其心理、情緒、行為都千差百遠；而同一個人在不同時點對同一事物的反應，也經常前後有別；更何況，人還會有非理性的時 候，這就更難預測、掌握了。因而，邏輯上可行的事物，若再加上「人」與「環境」的變動因素，就會變成非常複雜，難度大為增加。
然而，動態的實務，究竟要如何掌握呢？事實上，它是透過點點滴滴的觀察與經驗，所累積而成；體驗的時間不夠久、經歷的案例不夠多，深度與火候就不夠。也就是說，實務必須要靠「務實的」去「親身」體驗、觀察，而這些都需要時間，無法速成。
有些聰明人，確實認知到自己存有「容易的習性」，也亟欲加強實務世界的磨練。然而，卻因為「容易的習性」根深蒂固，加上凡事求「快」的習慣，以至於「實務 世界」的累積還不足，一旦覺得學會了，不自覺又縮回擅長、習慣的「邏輯推理的世界」，以至於能力的火候總是難以堅實。
要避免上述狀況，想要務實的聰明人，不妨嘗試建立一個提醒機制。學習事物時，一旦出現：「我懂了」的念頭，就將其視為一個警訊，提醒自己，「應該沒有那麼 容易」、實際上可能還不夠。進而，刻意延長實務歷練時間兩、三倍，去體會真正長期涉獵實務後的扎實感，改善不自覺偏重邏輯推理的習慣。
不務實的聰明人，頂多只有中等成就，甚而有非常落魄的；若能既聰明又務實，則肯定為人上人。個人不妨留意自己學習時，是否經常停留在純粹的邏輯層次？並刻 意要求自己投注更多的心力於「人」與「環境」。如此一來，邏輯推理與實務歷練可逐步趨於平衡，這也將是聰明人不斷推升能力高度的憑藉。
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2007年9月2日 星期日
【聯強EMBA】公司可以給一個人職位，但不能給他來自同仁的尊敬
【聯強EMBA】公司可以給一個人職位，但不能給他來自同仁的尊敬
作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
在公司的組織架構下，隨著層級之分而有不同的職位。依照一個人經驗與能力的不同，公司會授予他合適的職位，並賦予相對應的職掌與職權。然而，這只不過是法定的授予，並不必然表示擔任的職位越高，所獲得他人欣賞、尊敬的程度也越高。
由於每個人都不是完美無缺，能力、經驗也都是在持續增長的過程，所以，一個人剛開始擔任某一職位時，並不必然就能立即完全勝任，毫無瑕疵。初上任者通常也 會因為自己對該職位還不夠進入狀況，對職掌的運作、職權的拿捏還不夠純熟，所以心態上會比較戰戰兢兢、戒慎恐懼，並且廣納他人意見、虛心求教，在待人處 事、溝通協調方面也會格外注意到各個層面，藉此希望自己能盡快勝任新的職位，並獲得他人的認同。
就公司與全體同仁的立場而言，也通常能認知到一個初上任者，必然需要一個調適期，並且給予一定的時間，以及某種程度的包容。亦即，一開始能力或許稍嫌不足，但是會等待其持續提升；經驗也並非絕對豐富，但是會等待其逐步增長。
經過一段時間之後，隨著這個人的能力、經驗逐步提升，加上為人處事方面能夠公正客觀地處斷事物、遇到問題勇於承擔責任並加以解決、細心熱誠地輔導同仁、冷 靜耐心地溝通協調，配合自己持續不斷的虛心學習，則不僅他的工作能力將受到認可，甚至於他的為人處事也會被欣賞，於是贏得其他同仁對他的尊敬。這個尊敬， 完全是經由他自己平日點點滴滴的累積而獲得，公司雖然給了他職位，但是卻無法強迫同仁發自內心地產生對他的尊敬。許多受到同仁尊敬的主管，通常都是經由這 樣的過程而來。
但是我們也可以看到，有些人被授予某個職位以後，在初期或許還非常謙虛，凡事不恥下問，沒有架子。可是，經過一段時間之後，等到他對於該職位上的事物熟悉 了、進入狀況了，原本戰戰兢兢、戒慎恐懼的態度便逐漸鬆懈下來，反而慢慢顯露出喜歡品嘗權力滋味的現象，享受透過職權支配他人的快感，嚴重者甚至濫用權 力；卻未能持續虛心地自我提升，學習如何更準確地拿捏職權的分際，進而把本身肩負的職掌功能充分發揮出來，提升整體的運作。我們常說某個人「官僚」、「官 氣」，往往便是這種情形，而這種人即使坐上了某個較高的職位，也很難贏得同仁對他的尊敬。
其實，在一家公司裡頭，每一位同仁心中都有一把尺，主管平日需要評核同仁的工作表現，同仁同時也在心裡仔細觀察、衡量著每一個看得到的主管：哪些主管官僚 官氣，遇到自己主管的事物有時便會擺擺姿態？哪些主管經常報喜不報憂，遮掩瑕疵、迴避問題？哪些主管常常不自覺地誇大吹捧自己的功勞與績效？哪些主管愛面 子甚於辨是非，討論事情常會做防衛性的辯解？而又有哪些主管是讓大部分人打從心底尊敬、佩服？
事實上，公司賦予一個人職位與職權，是 給他一個空間、舞台。要成為受尊敬的主管，則除了提升本身的見解、能力，把部門效能發揮到最好，同時細心輔導同仁使其從工作中獲致成長之外，更要隨時切 記，能力強只是正面的加分；但性格上的缺點帶給別人的負面印象，卻會產生很大的減分效應，必須格外提防。
一個稍有理性判斷能力的人， 也大多能認知到官僚、掩飾、自誇、愛面子等現象都應該要避免。但因為這些現象的產生，往往是一個人的性格因素使然，因此常常在一舉手、一投足之間，便不知 不覺地流露出來。可是，在組織當中那麼多雙眼睛下，加上長時間的相處互動，這些性格必然無所遁形。唯有用健康、開放的心態，持續不斷地提醒自己，從本身內 在的性格去調整，假以時日，必能重新贏得他人的尊敬。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
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作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
在公司的組織架構下，隨著層級之分而有不同的職位。依照一個人經驗與能力的不同，公司會授予他合適的職位，並賦予相對應的職掌與職權。然而，這只不過是法定的授予，並不必然表示擔任的職位越高，所獲得他人欣賞、尊敬的程度也越高。
由於每個人都不是完美無缺，能力、經驗也都是在持續增長的過程，所以，一個人剛開始擔任某一職位時，並不必然就能立即完全勝任，毫無瑕疵。初上任者通常也 會因為自己對該職位還不夠進入狀況，對職掌的運作、職權的拿捏還不夠純熟，所以心態上會比較戰戰兢兢、戒慎恐懼，並且廣納他人意見、虛心求教，在待人處 事、溝通協調方面也會格外注意到各個層面，藉此希望自己能盡快勝任新的職位，並獲得他人的認同。
就公司與全體同仁的立場而言，也通常能認知到一個初上任者，必然需要一個調適期，並且給予一定的時間，以及某種程度的包容。亦即，一開始能力或許稍嫌不足，但是會等待其持續提升；經驗也並非絕對豐富，但是會等待其逐步增長。
經過一段時間之後，隨著這個人的能力、經驗逐步提升，加上為人處事方面能夠公正客觀地處斷事物、遇到問題勇於承擔責任並加以解決、細心熱誠地輔導同仁、冷 靜耐心地溝通協調，配合自己持續不斷的虛心學習，則不僅他的工作能力將受到認可，甚至於他的為人處事也會被欣賞，於是贏得其他同仁對他的尊敬。這個尊敬， 完全是經由他自己平日點點滴滴的累積而獲得，公司雖然給了他職位，但是卻無法強迫同仁發自內心地產生對他的尊敬。許多受到同仁尊敬的主管，通常都是經由這 樣的過程而來。
但是我們也可以看到，有些人被授予某個職位以後，在初期或許還非常謙虛，凡事不恥下問，沒有架子。可是，經過一段時間之後，等到他對於該職位上的事物熟悉 了、進入狀況了，原本戰戰兢兢、戒慎恐懼的態度便逐漸鬆懈下來，反而慢慢顯露出喜歡品嘗權力滋味的現象，享受透過職權支配他人的快感，嚴重者甚至濫用權 力；卻未能持續虛心地自我提升，學習如何更準確地拿捏職權的分際，進而把本身肩負的職掌功能充分發揮出來，提升整體的運作。我們常說某個人「官僚」、「官 氣」，往往便是這種情形，而這種人即使坐上了某個較高的職位，也很難贏得同仁對他的尊敬。
其實，在一家公司裡頭，每一位同仁心中都有一把尺，主管平日需要評核同仁的工作表現，同仁同時也在心裡仔細觀察、衡量著每一個看得到的主管：哪些主管官僚 官氣，遇到自己主管的事物有時便會擺擺姿態？哪些主管經常報喜不報憂，遮掩瑕疵、迴避問題？哪些主管常常不自覺地誇大吹捧自己的功勞與績效？哪些主管愛面 子甚於辨是非，討論事情常會做防衛性的辯解？而又有哪些主管是讓大部分人打從心底尊敬、佩服？
事實上，公司賦予一個人職位與職權，是 給他一個空間、舞台。要成為受尊敬的主管，則除了提升本身的見解、能力，把部門效能發揮到最好，同時細心輔導同仁使其從工作中獲致成長之外，更要隨時切 記，能力強只是正面的加分；但性格上的缺點帶給別人的負面印象，卻會產生很大的減分效應，必須格外提防。
一個稍有理性判斷能力的人， 也大多能認知到官僚、掩飾、自誇、愛面子等現象都應該要避免。但因為這些現象的產生，往往是一個人的性格因素使然，因此常常在一舉手、一投足之間，便不知 不覺地流露出來。可是，在組織當中那麼多雙眼睛下，加上長時間的相處互動，這些性格必然無所遁形。唯有用健康、開放的心態，持續不斷地提醒自己，從本身內 在的性格去調整，假以時日，必能重新贏得他人的尊敬。
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【聯強EMBA】壓力管理
【聯強EMBA】壓力管理
作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
科技產業由於變化快速、競爭激烈，工作環境也因而充滿高度壓力。由於壓力通常讓人感到不舒服，因而使得人們遇到壓力時，很容易就產生抗拒、甚至逃避的心 理。但抗拒、逃避並不能真正解除壓力，唯有思索壓力產生的原因，從壓力產生的根源著手，才能有效地紓解壓力，不受壓力所擺佈。
在每個人的日常生活或工作中，壓力可說無所不在。剛換一個新的工作，對新的環境與工作內容不熟悉而感受到壓力；學生考試前，因為無法預知會遇到何種形式的 考題，即使準備再充分還是多少會感受到壓力；有些人第一次出國，會擔心趕不上飛機而提早許多時間到機場等候，這也是壓力。另一方面，業績目標無法達成、擔 心實力不如對手、家人有問題無法解決、經濟狀況不佳等等，免不了也會產生壓力。無論是哪一種情況下產生的壓力，其實都有一個相同的特質，就是當一個人碰到 一件事而感覺到「我不會」、「我不熟悉」或是「我不確定」時，就會感受到壓力。
既然壓力的來源是本身對事物的不熟悉、不確定感，或是對於目標的達成感到力有未逮所致，那麼，紓解壓力最直接有效的方法，便是去瞭解、掌握狀況，並且設法 提升本身的能力。一旦「會了」、「熟了」、「清楚了」，壓力自然就會減低、消除，可見壓力並不是一件可怕的事。逃避之所以不能紓解壓力，則是因為本身的能 力並未提升，使得既有的壓力依舊存在，強度也未減弱。
由此觀之，壓力也可視為一種偵測器，用以測試一個人的能力。同樣一件事情，對不同的人產生的壓力大小也不同，能力較強者，感受到的壓力便較弱。一個人能夠 負荷的壓力強度，也因此反映出他的能力高低或對事物的熟悉度。壓力的存在，代表欲達到的標準高於實際情況，而壓力的消除，代表能力較先前提升。
反過來說，一個人一旦感受不到壓力的存在，不但並不可喜，反而要特別小心。因為這表示在能力提升與個人成長上，少了一股相當重要的動力來源，這樣的環境雖然安逸，但是卻無助於成長。就此而言，壓力的存在有其正面意義，人不應該害怕、排斥壓力。
從組織的角度來看，既然個人感受到的壓力強度與能力、熟悉度有關，那麼，在工作場合當中產生的壓力就不至於真的把一個人壓垮。即使壓力大到個人無法承受， 也還有能力較強的主管可提供協助，此壓力對他而言相對較輕。如此拾級而上，倘若到了總經理、董事長處仍無法解決，便只能克服多少困難算多少。事實上，壓力 的產生與紓解並非全有與全無，而是漸進式地增加或減輕。在尋找解決方法的同時，個人的能力也隨之提升，相對地，壓力便減輕了，這代表一種改善與進步。瞭解 壓力的本質之後，在面臨壓力時，就不致慌了方寸、亂了手腳，也只有想不開的人才會被壓力壓垮。
個人紓解壓力的方法可以從兩方面著手，在心裡層面上，應該以平常心來看待壓力，如前文所述，壓力的存在是正常現象，並非一種負面的狀況，而且生活、工作之 中，壓力無所不在。對於一個積極進取的人而言，面對壓力時可以自問，「如果沒做成又如何？」這樣的想法並非找藉口，而是一種有效紓解壓力的方式。但如果本 身個性較容易趨向於逃避，則應該要求自己以較積極的態度面對壓力，告訴自己，適度的壓力能夠幫助自我成長。另一方面，也要隨時切記，壓力過大時要尋求主管 的協助，不要意圖一個人就把所有壓力承擔下來。
主管則除了要瞭解壓力的成因，藉以幫助員工調適之外，同時也應該瞭解個別員工的性格，以及壓力同時也兼具幫助個人成長的作用。遇到員工前來尋求支援時，能夠適度地拿捏協助員工的方式與程度，藉以避免部分較消極的員工養成只要一遇到壓力，便將之轉移給主管解決的習慣。
年輕的員工由於工作、社會閱歷較淺，因此更加容易產生壓力，此時應該積極地練習如何克服壓力，在此過程中，也加速了個人能力的成長，勝任既有的工作職掌之 後，隨之而來的便是職位上的提升。從另一個角度來看，有時候也可以適時地給予自己適當的壓力，來幫助自己成長。此時必須切記的是，幫助成長才是真正的目 的，以避免自己一味地設定過於高遠的目標，陷入過大的壓力而得到反效果。
聯強也有兩項重要的制度有助於個人的壓力管理，即月報制度與自我成長衡量。透過月報的過程，讓員工學習整理分析的方法，培養規劃分析的能力，並藉此從工作 中尋找可改善之處，以提升其專業程度。只要能力不斷提升，既有的壓力便會不斷減輕。儘管還是會有新的壓力產生，但因為員工的能力不斷提升的情形，新的壓力 同樣可以被逐步減輕。
至於自我成長衡量，則是讓員工定期地比較現在的自己與過去的自己，感知到過去曾經帶來壓力的事情，如今已經可以應付自如了，而從中感受到成長的收穫與喜悅。
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科技產業由於變化快速、競爭激烈，工作環境也因而充滿高度壓力。由於壓力通常讓人感到不舒服，因而使得人們遇到壓力時，很容易就產生抗拒、甚至逃避的心 理。但抗拒、逃避並不能真正解除壓力，唯有思索壓力產生的原因，從壓力產生的根源著手，才能有效地紓解壓力，不受壓力所擺佈。
在每個人的日常生活或工作中，壓力可說無所不在。剛換一個新的工作，對新的環境與工作內容不熟悉而感受到壓力；學生考試前，因為無法預知會遇到何種形式的 考題，即使準備再充分還是多少會感受到壓力；有些人第一次出國，會擔心趕不上飛機而提早許多時間到機場等候，這也是壓力。另一方面，業績目標無法達成、擔 心實力不如對手、家人有問題無法解決、經濟狀況不佳等等，免不了也會產生壓力。無論是哪一種情況下產生的壓力，其實都有一個相同的特質，就是當一個人碰到 一件事而感覺到「我不會」、「我不熟悉」或是「我不確定」時，就會感受到壓力。
既然壓力的來源是本身對事物的不熟悉、不確定感，或是對於目標的達成感到力有未逮所致，那麼，紓解壓力最直接有效的方法，便是去瞭解、掌握狀況，並且設法 提升本身的能力。一旦「會了」、「熟了」、「清楚了」，壓力自然就會減低、消除，可見壓力並不是一件可怕的事。逃避之所以不能紓解壓力，則是因為本身的能 力並未提升，使得既有的壓力依舊存在，強度也未減弱。
由此觀之，壓力也可視為一種偵測器，用以測試一個人的能力。同樣一件事情，對不同的人產生的壓力大小也不同，能力較強者，感受到的壓力便較弱。一個人能夠 負荷的壓力強度，也因此反映出他的能力高低或對事物的熟悉度。壓力的存在，代表欲達到的標準高於實際情況，而壓力的消除，代表能力較先前提升。
反過來說，一個人一旦感受不到壓力的存在，不但並不可喜，反而要特別小心。因為這表示在能力提升與個人成長上，少了一股相當重要的動力來源，這樣的環境雖然安逸，但是卻無助於成長。就此而言，壓力的存在有其正面意義，人不應該害怕、排斥壓力。
從組織的角度來看，既然個人感受到的壓力強度與能力、熟悉度有關，那麼，在工作場合當中產生的壓力就不至於真的把一個人壓垮。即使壓力大到個人無法承受， 也還有能力較強的主管可提供協助，此壓力對他而言相對較輕。如此拾級而上，倘若到了總經理、董事長處仍無法解決，便只能克服多少困難算多少。事實上，壓力 的產生與紓解並非全有與全無，而是漸進式地增加或減輕。在尋找解決方法的同時，個人的能力也隨之提升，相對地，壓力便減輕了，這代表一種改善與進步。瞭解 壓力的本質之後，在面臨壓力時，就不致慌了方寸、亂了手腳，也只有想不開的人才會被壓力壓垮。
個人紓解壓力的方法可以從兩方面著手，在心裡層面上，應該以平常心來看待壓力，如前文所述，壓力的存在是正常現象，並非一種負面的狀況，而且生活、工作之 中，壓力無所不在。對於一個積極進取的人而言，面對壓力時可以自問，「如果沒做成又如何？」這樣的想法並非找藉口，而是一種有效紓解壓力的方式。但如果本 身個性較容易趨向於逃避，則應該要求自己以較積極的態度面對壓力，告訴自己，適度的壓力能夠幫助自我成長。另一方面，也要隨時切記，壓力過大時要尋求主管 的協助，不要意圖一個人就把所有壓力承擔下來。
主管則除了要瞭解壓力的成因，藉以幫助員工調適之外，同時也應該瞭解個別員工的性格，以及壓力同時也兼具幫助個人成長的作用。遇到員工前來尋求支援時，能夠適度地拿捏協助員工的方式與程度，藉以避免部分較消極的員工養成只要一遇到壓力，便將之轉移給主管解決的習慣。
年輕的員工由於工作、社會閱歷較淺，因此更加容易產生壓力，此時應該積極地練習如何克服壓力，在此過程中，也加速了個人能力的成長，勝任既有的工作職掌之 後，隨之而來的便是職位上的提升。從另一個角度來看，有時候也可以適時地給予自己適當的壓力，來幫助自己成長。此時必須切記的是，幫助成長才是真正的目 的，以避免自己一味地設定過於高遠的目標，陷入過大的壓力而得到反效果。
聯強也有兩項重要的制度有助於個人的壓力管理，即月報制度與自我成長衡量。透過月報的過程，讓員工學習整理分析的方法，培養規劃分析的能力，並藉此從工作 中尋找可改善之處，以提升其專業程度。只要能力不斷提升，既有的壓力便會不斷減輕。儘管還是會有新的壓力產生，但因為員工的能力不斷提升的情形，新的壓力 同樣可以被逐步減輕。
至於自我成長衡量，則是讓員工定期地比較現在的自己與過去的自己，感知到過去曾經帶來壓力的事情，如今已經可以應付自如了，而從中感受到成長的收穫與喜悅。
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【聯強EMBA】會議的訓練與共識功能
【聯強EMBA】會議的訓練與共識功能
作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
在傳統的觀念中，開會是為了討論事務。在此定義下，一般人往往認為開會非得針對特定事項進行討論不可，卻忽略了會議更重要的功能，亦即訓練與共識。
會議大致可分為兩類：定期會議與專案會議。其中，專案會議主要針對特定主題討論，而真正要花時間討論的事項，則不應該排入定期會議的議程中。針對定期會 議，則可分為兩種狀況來探討，屬於較為基層的定期會議，與會成員的同質性較高；而越往組織的高層，由於橫跨的部門較多，與會成員的同質性也隨之降低。
就與會者同質性高的定期會議而言，會議內容著重在訊息交換，以及工作上面臨問題的討論與解決。無論是數日一次的晨會，或是每週、每月一次的週會、月會，與 會成員各自談論所遭遇的事件，與其他成員分享，其效果在於增加所有成員的閱歷，同樣的經驗，無須每位成員均親身經歷才能獲取，甚至犯同樣的錯誤來換取教 訓。這便是會議的訓練功能，此一過程比解決問題來得重要。
要強化會議的訓練功能，主管應該針對部屬提出的報告內容，加入本身的看法。主管的閱歷比部屬豐富，但平常不見得能一一提出與部屬分享，唯有透過討論，經由 互動的過程來誘發主管相關的思考，而給予部屬更高頻率的機會教育。因此，在會議過程中，主管應不斷拿出其經驗來，並且擴大闡述，使部屬的認知範圍加大，提 升其學習效果。
另一方面，主管更應適時拉高討論的層級，將範圍延伸到其他型態的事件上，增廣應用面，達到讓部屬舉一反三的效果。例如業務單位提出因地震導致部分地區的市 場買氣不振時，主管便可將其引導到哪些天然災害會造成類似情形？該如何因應？其效果是在事件尚未發生之前，相關人員已可預先思考因應對策，讓心中先有個 譜。
會議的另一功能是共識的形成與強化。由於組織中每個成員的狀況不一，使得主管在運作方式與習慣的要求上，必須持續地督促部屬，讓所有成員步上軌道並達到較一致的運作標準，而定期性的會議便是最佳的機會。
在會議的訓練與共識功能下，主管針對會議外已經與個別成員討論過，並已解決的事項，如果具有重要性，仍應在會議中主動提出來談論。此外，所有成員也都應該 不忌諱談論失敗的案例，要有大家都在學習、都難免會犯錯的心理建設。錯誤的案例往往能提供更多的學習機會，固然成功的方法具有參考價值，但減少犯錯卻可讓 損耗降至最低，要達到此一目的，主管須注意技巧問題。
在與會成員為跨部會、同質性低的會議方面，可能出現的問題更多。由於與會者來自不同部門，不僅對彼此間的運作較為陌生，甚至認為事不關己，這使得會議往往陷入各自輪流唱獨腳戲的窘境。
事實上，跨部門的學習對組織成員而言，是更為重要的訓練。雖然在組織當中，成員可以透過職務的輪調而學習到不同部門的運作知識，但畢竟不可能走遍所有部 門，因此，會議便成為學習其他部門之「異業知識」的絕佳機會。一個部門的主管，如果不能瞭解其他部門的運作，則其決策將因無法充分考量周邊配套而品質低 落。
以會議進行跨部門學習，高階主管須扮演「轉譯者」的重要角色，幫助不同部門間互相瞭解對方談論的內容，且當某部門提出一項問題時，主管應告訴旗下其他部門 的成員，此一事件對其有何影響。此外，由於不同部門之間，在權責歸屬上常存有灰色地帶，高階主管間的會議也可減少此一情形，提高整體運作的協調性。掌握上 述開會的關鍵，可大幅增進部門內與部門間的共識，避免形成多頭馬車而導致效率低落。
定期會議之外，則是專案會議，其特性是針對特定的主題、與會者的意見多、會議時間長，且不見得可以立即得到結論，這是團隊共事必然的情形。然而，專案會議 最常陷入的狀況是，各部門與會代表的思考面向不一致，且除了主導單位有較詳盡的會前準備之外，其他成員只是形式與會，在各自處於不同狀態的情形下，會議過 程往往很難聚焦，甚至在彼此互相遷就下，得出荒謬可笑的結論。
有鑑於此，專案會議的主持者應開宗明義地將會議主題的背景、目的說明清楚，確定基本的原則與精神，藉此將所有與會者拉向相同的基調與頻率。此外，會議須依不同部門關連性的高低，視每次會議內容的定位，彈性調整每次的與會部門，避免勞師動眾。
許多人認為開會沒有必要，其理由是同一部門的成員平日直接溝通即能解決問題，但如此卻無法達到成員之間互相汲取對方經驗的效果，且易因成員們主動程度的不同，而與主管產生不同的互動頻率，造成整個部門成員得到的訊息不一致，降低了共識程度。
不開會的另一個理由是「沒時間」，然而，忙得沒時間的原因很可能就出在未能善用會議的訓練與共識功能，而必須花更多時間重複處理同樣問題，導向惡性循環。 就此而言，定期會議一定要定期召開，讓每位成員排開其他行程，否則，出席狀況零零落落，最後便無疾而終，無法產生任何效果。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
在傳統的觀念中，開會是為了討論事務。在此定義下，一般人往往認為開會非得針對特定事項進行討論不可，卻忽略了會議更重要的功能，亦即訓練與共識。
會議大致可分為兩類：定期會議與專案會議。其中，專案會議主要針對特定主題討論，而真正要花時間討論的事項，則不應該排入定期會議的議程中。針對定期會 議，則可分為兩種狀況來探討，屬於較為基層的定期會議，與會成員的同質性較高；而越往組織的高層，由於橫跨的部門較多，與會成員的同質性也隨之降低。
就與會者同質性高的定期會議而言，會議內容著重在訊息交換，以及工作上面臨問題的討論與解決。無論是數日一次的晨會，或是每週、每月一次的週會、月會，與 會成員各自談論所遭遇的事件，與其他成員分享，其效果在於增加所有成員的閱歷，同樣的經驗，無須每位成員均親身經歷才能獲取，甚至犯同樣的錯誤來換取教 訓。這便是會議的訓練功能，此一過程比解決問題來得重要。
要強化會議的訓練功能，主管應該針對部屬提出的報告內容，加入本身的看法。主管的閱歷比部屬豐富，但平常不見得能一一提出與部屬分享，唯有透過討論，經由 互動的過程來誘發主管相關的思考，而給予部屬更高頻率的機會教育。因此，在會議過程中，主管應不斷拿出其經驗來，並且擴大闡述，使部屬的認知範圍加大，提 升其學習效果。
另一方面，主管更應適時拉高討論的層級，將範圍延伸到其他型態的事件上，增廣應用面，達到讓部屬舉一反三的效果。例如業務單位提出因地震導致部分地區的市 場買氣不振時，主管便可將其引導到哪些天然災害會造成類似情形？該如何因應？其效果是在事件尚未發生之前，相關人員已可預先思考因應對策，讓心中先有個 譜。
會議的另一功能是共識的形成與強化。由於組織中每個成員的狀況不一，使得主管在運作方式與習慣的要求上，必須持續地督促部屬，讓所有成員步上軌道並達到較一致的運作標準，而定期性的會議便是最佳的機會。
在會議的訓練與共識功能下，主管針對會議外已經與個別成員討論過，並已解決的事項，如果具有重要性，仍應在會議中主動提出來談論。此外，所有成員也都應該 不忌諱談論失敗的案例，要有大家都在學習、都難免會犯錯的心理建設。錯誤的案例往往能提供更多的學習機會，固然成功的方法具有參考價值，但減少犯錯卻可讓 損耗降至最低，要達到此一目的，主管須注意技巧問題。
在與會成員為跨部會、同質性低的會議方面，可能出現的問題更多。由於與會者來自不同部門，不僅對彼此間的運作較為陌生，甚至認為事不關己，這使得會議往往陷入各自輪流唱獨腳戲的窘境。
事實上，跨部門的學習對組織成員而言，是更為重要的訓練。雖然在組織當中，成員可以透過職務的輪調而學習到不同部門的運作知識，但畢竟不可能走遍所有部 門，因此，會議便成為學習其他部門之「異業知識」的絕佳機會。一個部門的主管，如果不能瞭解其他部門的運作，則其決策將因無法充分考量周邊配套而品質低 落。
以會議進行跨部門學習，高階主管須扮演「轉譯者」的重要角色，幫助不同部門間互相瞭解對方談論的內容，且當某部門提出一項問題時，主管應告訴旗下其他部門 的成員，此一事件對其有何影響。此外，由於不同部門之間，在權責歸屬上常存有灰色地帶，高階主管間的會議也可減少此一情形，提高整體運作的協調性。掌握上 述開會的關鍵，可大幅增進部門內與部門間的共識，避免形成多頭馬車而導致效率低落。
定期會議之外，則是專案會議，其特性是針對特定的主題、與會者的意見多、會議時間長，且不見得可以立即得到結論，這是團隊共事必然的情形。然而，專案會議 最常陷入的狀況是，各部門與會代表的思考面向不一致，且除了主導單位有較詳盡的會前準備之外，其他成員只是形式與會，在各自處於不同狀態的情形下，會議過 程往往很難聚焦，甚至在彼此互相遷就下，得出荒謬可笑的結論。
有鑑於此，專案會議的主持者應開宗明義地將會議主題的背景、目的說明清楚，確定基本的原則與精神，藉此將所有與會者拉向相同的基調與頻率。此外，會議須依不同部門關連性的高低，視每次會議內容的定位，彈性調整每次的與會部門，避免勞師動眾。
許多人認為開會沒有必要，其理由是同一部門的成員平日直接溝通即能解決問題，但如此卻無法達到成員之間互相汲取對方經驗的效果，且易因成員們主動程度的不同，而與主管產生不同的互動頻率，造成整個部門成員得到的訊息不一致，降低了共識程度。
不開會的另一個理由是「沒時間」，然而，忙得沒時間的原因很可能就出在未能善用會議的訓練與共識功能，而必須花更多時間重複處理同樣問題，導向惡性循環。 就此而言，定期會議一定要定期召開，讓每位成員排開其他行程，否則，出席狀況零零落落，最後便無疾而終，無法產生任何效果。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
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【聯強EMBA】橫柴入灶？
【聯強EMBA】橫柴入灶？
作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
「橫柴入灶」是一句閩南語諺語。早年尚未發明瓦斯爐前，人們烹調需在灶中生火，燃料則為木柴，因為灶門小、內爐大，放柴入灶必須直入，橫放肯定進不了灶。因此，用來形容「明知行不通卻蠻幹」，或是引申為「強辭奪理」的情境，十分精妙。
「灶」跟「柴」都是具體可見的事物，再怎麼不知變通的人，也不會一而再、再而三的將橫柴硬擠入灶。然而，在工作領域上，面臨的問題（灶）有時較為複雜，不 易一次就用對方法（柴）。如果持續用錯的方法，卻未能意識到要「及時改變」，不就是不知不覺中陷入「橫柴入灶」的狀況而不自知嗎？
比方有一類人，做事方法數十年如一日，成效不彰卻無動於衷。他們做事的過程，甚少思考怎麼做效果最好，只要「有在做」就好了。這類人在不知不覺中，誤把手段（有在做）當成目的，倘使不改變心態，至多只能成為組織內的萬年科員，甚至很快會被組織所淘汰。
第二種類型的人，做事很認真、負責，也有做好事情的企圖心。然而，面對難題時，一個方法試了很多次毫無成效，還是很有「耐心」的再來一遍。對於成效不彰雖 不免心急，卻因不知「該變通」，或「如何變通」，只能乾著急，或是期待有一天奇蹟會出現。雖然有心把事做好，事情的推展卻甚為緩慢，殊為可惜。
檢視自己的工作方式，是否感覺，有時確實會不自覺落入第二類「橫柴入灶」的窘境？事實上，此一現象的根源，就在於缺乏「時間也是一種成本」的意識，因而無法「及時」、「自動的」提醒自己，該另尋他法了。
要改變上述狀況，不妨嘗試養成「方法最多試三次」的習慣與機制。首先，一個方法連試三次仍無成效時，表示解法可能想得不夠周全，要強迫自己退回原點重新思 考、另闢蹊徑。同樣的，若情況仍毫無起色時，此時，可能代表自己的能力、火候還不夠，不足以想出夠好的點子，因此，即要當機立斷，轉向主管求援(call help)。否則，一再的延宕問題處理時效，反而會「斷柴損灶」，賠上自己的時間與公司的資源。
此外，在工作內容中，有一些事情執行了一段時間，執行過程也沒有大問題，但對於這類的工作，事實上，也可建立「半年後重新檢視」的機制。因為，在穩定運作 一段時日後，個人能力火候會更為精進，判斷力也有所提升；回頭檢視昔日做法，經常能看出許多可茲改善的空間。更何況，外在環境的變動相當迅速，養成定期檢 視的習慣，也是避免方法過時的自我提醒機制。
不論是「方法最多試三次」，或是「半年後重新檢視」，都是一種「自我提醒」的習慣與機制，「自動的」提醒自己經常注意方法的有效性。倘使能確實演練這兩個 機制，長期以往，縱使外界環境難以捉摸，個人卻因培養了高度的敏銳度，比別人更「快」用對方法，績效提升的速度自然就更快了。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
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作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
「橫柴入灶」是一句閩南語諺語。早年尚未發明瓦斯爐前，人們烹調需在灶中生火，燃料則為木柴，因為灶門小、內爐大，放柴入灶必須直入，橫放肯定進不了灶。因此，用來形容「明知行不通卻蠻幹」，或是引申為「強辭奪理」的情境，十分精妙。
「灶」跟「柴」都是具體可見的事物，再怎麼不知變通的人，也不會一而再、再而三的將橫柴硬擠入灶。然而，在工作領域上，面臨的問題（灶）有時較為複雜，不 易一次就用對方法（柴）。如果持續用錯的方法，卻未能意識到要「及時改變」，不就是不知不覺中陷入「橫柴入灶」的狀況而不自知嗎？
比方有一類人，做事方法數十年如一日，成效不彰卻無動於衷。他們做事的過程，甚少思考怎麼做效果最好，只要「有在做」就好了。這類人在不知不覺中，誤把手段（有在做）當成目的，倘使不改變心態，至多只能成為組織內的萬年科員，甚至很快會被組織所淘汰。
第二種類型的人，做事很認真、負責，也有做好事情的企圖心。然而，面對難題時，一個方法試了很多次毫無成效，還是很有「耐心」的再來一遍。對於成效不彰雖 不免心急，卻因不知「該變通」，或「如何變通」，只能乾著急，或是期待有一天奇蹟會出現。雖然有心把事做好，事情的推展卻甚為緩慢，殊為可惜。
檢視自己的工作方式，是否感覺，有時確實會不自覺落入第二類「橫柴入灶」的窘境？事實上，此一現象的根源，就在於缺乏「時間也是一種成本」的意識，因而無法「及時」、「自動的」提醒自己，該另尋他法了。
要改變上述狀況，不妨嘗試養成「方法最多試三次」的習慣與機制。首先，一個方法連試三次仍無成效時，表示解法可能想得不夠周全，要強迫自己退回原點重新思 考、另闢蹊徑。同樣的，若情況仍毫無起色時，此時，可能代表自己的能力、火候還不夠，不足以想出夠好的點子，因此，即要當機立斷，轉向主管求援(call help)。否則，一再的延宕問題處理時效，反而會「斷柴損灶」，賠上自己的時間與公司的資源。
此外，在工作內容中，有一些事情執行了一段時間，執行過程也沒有大問題，但對於這類的工作，事實上，也可建立「半年後重新檢視」的機制。因為，在穩定運作 一段時日後，個人能力火候會更為精進，判斷力也有所提升；回頭檢視昔日做法，經常能看出許多可茲改善的空間。更何況，外在環境的變動相當迅速，養成定期檢 視的習慣，也是避免方法過時的自我提醒機制。
不論是「方法最多試三次」，或是「半年後重新檢視」，都是一種「自我提醒」的習慣與機制，「自動的」提醒自己經常注意方法的有效性。倘使能確實演練這兩個 機制，長期以往，縱使外界環境難以捉摸，個人卻因培養了高度的敏銳度，比別人更「快」用對方法，績效提升的速度自然就更快了。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
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