一瓶 17 元的茶飲料，推出短短一個月，竟狂銷了 320 萬瓶，創下 5440 萬元的業績，是誰有這本事？
這是 7-ELEVEN 統一超商推出的自有品牌茶飲料系列，憑藉全省高達 4651 家的強勢通路，打贏漂亮的第一仗，接下來，至今年底， 7-ELEVEN 更將一口氣推出食品、飲料、一般用品等兩百多項自有品牌商品。通路業者，已不再滿足於只是個交易平台。
事實上，大家熟悉的思樂冰、大亨堡、御便當等鮮食，與原味覺醒、台灣回味系列零食等，也是 7-ELEVEN 過去曾推出的自有商品，但過去所挑選的品項，大多是沒有領導品牌的商品，如今，連殺戮的紅海──茶飲料市場都硬闖進來，7-ELEVEN 究竟在盤算什麼？
★大戰開打，自有品牌創造差異化
「商品大同小異，行銷方式如促銷、集點送公仔等都容易相互模仿，只有自有品牌才能創造長期性的差異優勢。」7-ELEVEN 統一超商行銷群總經理陳瑞堂，點出這回主打自有品牌的主要意義，就是期望結合自有品牌與全國品牌，形成長期差異化的商品組合。
都會區的任何一條街，三、五家便利商店不是新鮮事，每個通路業者，都要想方設法，從消費者縮小的口袋中，擠出更多錢來。今年第三季，全家便利商店整併福客 多，斥資 4 億購買 180 家店鋪營業權，年底將全數改裝完成，全家的店數將達到 2239 家，拉近與 7-ELEVEN 的差距。
全家便利商店也採商品差異化策略，由Fami國際線與獨家販售商品等兩項方式雙路並進。國際線導入進口商品並以主題活動方式進行；另外更與國內廠商如波 蜜、味全等積極洽談，推出專為全家的獨家販售商品約50項。面對競爭對手急起直追，不同於大賣場的自有品牌商品走低價折扣路線，7-ELEVEN 的自有品牌，不僅要便宜，還要讓消費者感受「高價值感」，但低價日常消費品，如何創造高價值感？
7-ELEVEN 決定拚設計。一瓶 17 元的茶飲，比一般茶飲便宜3元，包裝卻是委由日本設計。
國內優秀的包裝設計師，紛紛投入精品等高價產業，一般消費品產業的設計真是少之又少。比其台灣商品包裝了無新意，日本便利超商貨架上的商品包裝琳琅滿目，商品光是靜靜地待在貨架上，都讓人忍不住買來嚐鮮一番，包裝的設計正是其吃香關鍵！
★ 3 秒決斷，精緻包裝抓住消費者
之前 7-ELEVEN 尋找台灣公司設計，但出來的成品總是差強人意。他們觀察日本的設計資源眾多，市場上更有許多 SOHO 族、中小型專業設計公司，幾度比較下，從中選出 3、4 家設計公司，委託其進行自有品牌的包裝與產品設計。
一罐17元的飲料也需要特別設計，成本划算嗎？「大量販售，設計費用占產品成本不到 0.1%。」陳瑞堂毫不遲疑的說。這回 7-ELEVEN 主打自有品牌，不需其他行銷資源的挹助，光靠漂亮的設計包裝，在店頭陳列，就成為與消費者溝通的最佳媒介。一張海報頂多可貼二到四星期，但產品包裝卻成為 無聲的行銷術，排列在貨架前不斷吸引著消費者的目光。
3秒鐘，決定勝負。當顧客站在銷售架前3秒，就決定商品是否能引起興趣，包裝上的視覺衝擊，將影響購買行為，導致產品壽命愈來愈短暫。
★懷舊穿新裝，打動你的心
陳瑞堂指出，百事可樂PEPSI的目標顧客為年輕族群，過去一百年來，鋁罐包裝只換過十次，但現今每隔數週就得更新一次。未來甚至考慮推出香味鋁罐，讓顧 客拉開拉環時，陣陣產品口味的香氣將撲鼻而來。受到這種潮流影響，現今 7-ELEVEN 自有商品，例如嚴選素材系列，每年都會換一次包裝，一方面是為了增添新鮮感，同時讓消費者知道那是原來的商品。
成左漸]裝，不一定要繁複或花俏，而是要打動消費者的生命情境。五年前，7-ELEVEN 推出五年級的懷舊系列，迅速走紅，但消費者求新求變，這次卻採用現代設計風，試圖將傳統產品現代化，例如原味覺醒系列的傳統零食，如豬耳朵、卡哩卡哩等，給老商品穿上現代感的新衣。
除此之外，包裝設計更要融合流行元素，如 LOHAS(樂活)，標榜無添加、天然等有機概念，讓一包普通蜜餞，經過外袋的素雅設計，變得氣象一新，使人食指大動。掌握通路，卻又大力推廣自有品牌， 不擔心引起通路與產品廠商間的緊張關係？7-ELEVEN 不否認會給同業造成壓力，但預期這將會像是國民便當的效益一樣，成為迫使其進步的動力。
截至年底，7-ELEVEN 將推出 228 項商品，預計創造 40 億業績。到了 2008 年，更打算將自有商品的品項提升至 500 項，占全店商品比例的 25%。「自創品牌商品倘若受到歡迎，也不排除進軍其他通路。」陳瑞堂對此寄予厚望。參考日本7-ELEVEN 自有品牌的巧克力，是由巧克力王國瑞士進口、日本廠商製造，其售價甚至比全國性品牌來得貴。現今自有品牌委託一般工廠生產的 7-ELEVEN，下階段也可能朝向日本設計、第三國製造、台灣銷售的模式。
從通路霸主，到大舉揮軍自有品牌，7-ELEVEN 這次雄心勃勃的戰略，勢將掀起日常消費品市場版圖的大洗牌，各家廠商若不苦思改進，當通路霸主成為品牌冠軍，生存壓力恐怕更大。
資料來源：
鉅亨網 (30)7-ELEVEN，搶攻日常消費品版圖
30雜誌提供 2007/11/12
2007年11月13日 星期二
新事業將成統一超獲利金雞母
以統一超商為首的流通次集團，在台灣市場便利商店展店已不易大規模成長，以及大陸 7-Eleven 品牌授權取得不易的情況下，正積極尋找新的市場成長動力，並開始挾著資源共享的優勢，迅速橫向擴張市場版圖，跨足兩岸餐飲、生活雜貨與超市量販等領域。統 一超商總經理徐重仁曾規劃，希望三年後，在 2010 年時，整個流通次集團將朝淨利一百億元的理想邁進，隨著便利商店不再快速成長，反觀轉投資的新事業快速增加，勢將成為獲利成長的新動力。
統一超商已經位居國內便利商店的市場龍頭，雖然展店速度己不易大幅成長，但內部仍利用規模與實體通路的優勢，透過不斷創新的服務業態，增加營收與獲利的來 源；惟國內市場規模有限，統一超商若只靠著便利商店的業積，欲達成獲利一百億元的目標並不容易，因此近年來統一超商積極佈局的新事業，將負起了未來獲利的 重要來源。
目前流通次集團引進新事業的速度，幾乎每年都有一至二個，今年更一口氣引進包括 PLAZA、統一聖酷石與 Afternoon Tea 等新品牌。事實上，流通次集團在台灣與大陸架構起相當的零售事業，累積了相當的經營資源與技術，在資源互享的概念下，引進新事業的門檻比其它同業更具優 勢。
尤其，在生活雜貨與餐飲事業的領域中，比較容易有清楚的商品差異化，有利於流通次集團引進更多的品牌，市場發展空間很大；雖然至今統一超商的獲利仍以便利商店為主，但隨著這些新事業的發展愈來愈成熟，這些新事業未來也會成為金雞母。
資料來源：
勞苦網 http://www.coolloud.org.tw/node/11166
2007/11/10 工商時報
統一超商已經位居國內便利商店的市場龍頭，雖然展店速度己不易大幅成長，但內部仍利用規模與實體通路的優勢，透過不斷創新的服務業態，增加營收與獲利的來 源；惟國內市場規模有限，統一超商若只靠著便利商店的業積，欲達成獲利一百億元的目標並不容易，因此近年來統一超商積極佈局的新事業，將負起了未來獲利的 重要來源。
目前流通次集團引進新事業的速度，幾乎每年都有一至二個，今年更一口氣引進包括 PLAZA、統一聖酷石與 Afternoon Tea 等新品牌。事實上，流通次集團在台灣與大陸架構起相當的零售事業，累積了相當的經營資源與技術，在資源互享的概念下，引進新事業的門檻比其它同業更具優 勢。
尤其，在生活雜貨與餐飲事業的領域中，比較容易有清楚的商品差異化，有利於流通次集團引進更多的品牌，市場發展空間很大；雖然至今統一超商的獲利仍以便利商店為主，但隨著這些新事業的發展愈來愈成熟，這些新事業未來也會成為金雞母。
資料來源：
勞苦網 http://www.coolloud.org.tw/node/11166
2007/11/10 工商時報
圓夢策略》代理品牌，建立通路
「做設計服務可以養家活口，利潤卻越來越微薄，所以我們想要做自己的商品」，王士騰說。這種想法是近幾年許多設計公司共同的方向，這也是為什麼自創設計品牌風潮如火如荼的原因之一。純品網能在眾多設計公司轉型路上脫穎而出，得力於以下三大策略：
- 先摸清楚通路與市場：
設計公司轉型自創品牌時，最常出現的情況就是有了商品卻沒地方可賣，就算有地方展售，不見得有消費者青睞。純品網卻是先收起自己的設計，透過代理品牌切入市場，建立通路同時摸索市場，等於提前替未來自創商品時鋪路。 - 緊抓設計核心價值：
純品網的定位是「創意，永遠出現在生活裡的小玩意」，看準歐美或日本的個性化設計商品，在台灣市場接受度高，韓系設計商品卻是市場空缺。因此大膽引進韓國設計性文具、禮品，開創藍海，並結合設計的核心競爭力，才能在短短三年內讓營收倍數成長。 - 獨家代理確保經營權利：
「蛋塔效應」是台灣商業市場中屢見不鮮的情況，當韓國文具、禮品越來越受歡迎，跟進的業者也越多。如果純品網當初與韓國設計公司未簽下獨家代理合約，很有可能就會被其他同業超越、甚至取代。
2007年10月25日 星期四
零售價法估算存貨，較省稅
零售業常遇到商品種類繁多，其進銷存貨不易詳細紀錄的問題，但若依照同業利潤標準申報營所稅，需負擔的稅負較高，如能向稽徵機關申請，按零售價法計算期末存貨及銷貨成本，可享較低的稅負。
中區國稅局表示，經營零售業的公司行號，其存貨的估價，得報請稽徵機關核准採用零售價法，但應於每年暫繳申報時，報請稽徵機關核准；於暫繳申報期限過後才新成立的公司，則應在會計年度終了前，報請稽徵機關核准。
中區國稅局日前受理某家經營零售業的購物商場申請案，該商場是在本年度暫繳申報期限前就已開業，因其具有商品種類眾多、交易次數頻繁之特性，為降低其營業成本，乃報請稽徵機關核准採用零售價法估定期末存貨。
不過該公司於暫繳申報期間過後，才檢附相關資料申請採用零售價法，因不符「營利事業以零售價法估定期末存貨應行注意要點」中申請期限之規定，因此該商場本年度之申請案，遭到駁回。
資料來源：【2007/10/24 經濟日報】
中區國稅局表示，經營零售業的公司行號，其存貨的估價，得報請稽徵機關核准採用零售價法，但應於每年暫繳申報時，報請稽徵機關核准；於暫繳申報期限過後才新成立的公司，則應在會計年度終了前，報請稽徵機關核准。
中區國稅局日前受理某家經營零售業的購物商場申請案，該商場是在本年度暫繳申報期限前就已開業，因其具有商品種類眾多、交易次數頻繁之特性，為降低其營業成本，乃報請稽徵機關核准採用零售價法估定期末存貨。
不過該公司於暫繳申報期間過後，才檢附相關資料申請採用零售價法，因不符「營利事業以零售價法估定期末存貨應行注意要點」中申請期限之規定，因此該商場本年度之申請案，遭到駁回。
資料來源：【2007/10/24 經濟日報】
2007年10月24日 星期三
開放54項紡織品，陸衣將大舉入台
經濟部明天審查，打算再開放「54項大陸紡織品進口」，最快11月放行！經濟部強調，絕對會保護國內成衣產業，因此，在成衣的材料部分，台灣的主力：人造纖維，還是規定只能用台灣原料在大陸製造！不過，算算開放的項目已經超過5百多項，比例過半，大陸品牌也相當有可能因此可以闖關台灣，分食台灣市場。
帥氣的男裝，伸展台上今年秋冬最新流行，可是Made in China！8月底才在台灣走秀的知名品牌，也有機會能進軍台灣，因為，經濟部對大陸成衣再鬆綁，54個紡織品品項最快11月開放。經濟部長陳瑞隆：「我們會特別注意到，開放對產業會不會造成影響，絕對不會為開放而開放。」
其實，「大陸物品輸入」每2個月審查一次，陸續已經開放5百多項，每年進口值4億美金，大陸製成衣，早就處處可見。成衣業者：「它每件都會有(產地標)合法進來，這個是100%純棉，中國製造。」
唯一還不肯鬆綁的是台灣的主力原料「人造纖維」！像這件100%聚脂纖維的，或者只佔了45%聚脂纖維，原料一定要來自台灣，否則不准進口！主要保護上中游紡織原料業者，因為下游廠商多半已經國外佈局影響並不大。成衣業者彭美：「這種夾克不能(從大陸進口)，所以我們要到其它國家的廠做，(開放後)選擇更多，這種三通真的對我們來講，比較方便。」
像是進口低價成衣，業者認為東南亞和大陸製造，價格相去並不遠，不過，過去部分限制進口的品項，得用外地原料「委大陸製造」，才能通關，開放後就能用當地原料降低成本；因此在大陸設廠的中低價品牌，反而可能受益，能和大陸品牌正面迎戰。
資料來源：PChome 2007-10-22
帥氣的男裝，伸展台上今年秋冬最新流行，可是Made in China！8月底才在台灣走秀的知名品牌，也有機會能進軍台灣，因為，經濟部對大陸成衣再鬆綁，54個紡織品品項最快11月開放。經濟部長陳瑞隆：「我們會特別注意到，開放對產業會不會造成影響，絕對不會為開放而開放。」
其實，「大陸物品輸入」每2個月審查一次，陸續已經開放5百多項，每年進口值4億美金，大陸製成衣，早就處處可見。成衣業者：「它每件都會有(產地標)合法進來，這個是100%純棉，中國製造。」
唯一還不肯鬆綁的是台灣的主力原料「人造纖維」！像這件100%聚脂纖維的，或者只佔了45%聚脂纖維，原料一定要來自台灣，否則不准進口！主要保護上中游紡織原料業者，因為下游廠商多半已經國外佈局影響並不大。成衣業者彭美：「這種夾克不能(從大陸進口)，所以我們要到其它國家的廠做，(開放後)選擇更多，這種三通真的對我們來講，比較方便。」
像是進口低價成衣，業者認為東南亞和大陸製造，價格相去並不遠，不過，過去部分限制進口的品項，得用外地原料「委大陸製造」，才能通關，開放後就能用當地原料降低成本；因此在大陸設廠的中低價品牌，反而可能受益，能和大陸品牌正面迎戰。
資料來源：PChome 2007-10-22
2007年10月23日 星期二
台灣服飾市場，大陸品牌躍躍欲試
針對大陸紡織品開放進口入台，各方預料將會衝擊台灣國產中低價、且強調流行性的成衣，但紡拓會認為，整體開放對台灣廠商還是利多於弊，除大陸製造的國際品 牌外，大陸本地的服飾品牌也對台灣市場躍躍欲試。大陸這幾年服飾品牌如雨後春筍般湧現，其中不乏規模動輒三、四百個專櫃的大品牌，上次來台參展的「卡 賓」，就對台灣市場有濃厚的興趣。卡賓目前在全大陸有四百多個專櫃，一季賣出數十萬件的服飾，平均一件男裝大衣要價不到台幣五千元，價格上相當有競爭力。
某位國產服飾的劉姓品牌經理指出，大陸品牌的發展已經遠遠超過台灣，屆時若是低價且具有高度流行的服裝來台，對國產品牌會造成相當的挑戰。
下個月初將在北京舉行的時裝週，參加的品牌就超過五十個，每位設計師幾乎都曾在國外求學，甚至是具有國際知名度的設計師，屆時若來台搶市，也可能壓縮國際品牌的空間。
其他大陸知名品牌還有 Trace 女裝、左岸男裝、VISCAP 牛仔服飾、GLADITH 女裝、Beauty Berry 男女裝系列等，都是目前在大陸設櫃超過百個點以上的重要品牌，未來都有可能搶進台灣市場。其中 GLADITH 更是以高流行感著稱，平均單價合台幣不到兩千元，Beauty Berry的男裝系列也頗受歡迎，襯衫單價約千元出頭。這些價格都具有競爭力。
Made in China 的服裝早已充斥在民眾身邊，其中首推網路購物與批發成衣，保守估計網路購物一年可賣出上千萬件大陸製的服裝。過去政策保護下，大陸製造的紡織品無法「直 接」進口台灣，但其實大量從沿海城市，直接出口到港澳，再從第三地進口台灣，根據統計一年金額超過六十億台幣。
休閒服飾大廠佐丹奴表示，品牌的服裝是採取統一從香港進口的方式，但是產地除了大陸外，越南、土耳其也都有工廠，因此不一定都是大陸製。NET 雖然不願發言，但據了解，NET 約有七成以上服裝在大陸沿海生產，由於運費相差不遠，對商品的價格影響也不大。
資料來源：PChome 新聞 2007/10/22
某位國產服飾的劉姓品牌經理指出，大陸品牌的發展已經遠遠超過台灣，屆時若是低價且具有高度流行的服裝來台，對國產品牌會造成相當的挑戰。
下個月初將在北京舉行的時裝週，參加的品牌就超過五十個，每位設計師幾乎都曾在國外求學，甚至是具有國際知名度的設計師，屆時若來台搶市，也可能壓縮國際品牌的空間。
其他大陸知名品牌還有 Trace 女裝、左岸男裝、VISCAP 牛仔服飾、GLADITH 女裝、Beauty Berry 男女裝系列等，都是目前在大陸設櫃超過百個點以上的重要品牌，未來都有可能搶進台灣市場。其中 GLADITH 更是以高流行感著稱，平均單價合台幣不到兩千元，Beauty Berry的男裝系列也頗受歡迎，襯衫單價約千元出頭。這些價格都具有競爭力。
Made in China 的服裝早已充斥在民眾身邊，其中首推網路購物與批發成衣，保守估計網路購物一年可賣出上千萬件大陸製的服裝。過去政策保護下，大陸製造的紡織品無法「直 接」進口台灣，但其實大量從沿海城市，直接出口到港澳，再從第三地進口台灣，根據統計一年金額超過六十億台幣。
休閒服飾大廠佐丹奴表示，品牌的服裝是採取統一從香港進口的方式，但是產地除了大陸外，越南、土耳其也都有工廠，因此不一定都是大陸製。NET 雖然不願發言，但據了解，NET 約有七成以上服裝在大陸沿海生產，由於運費相差不遠，對商品的價格影響也不大。
資料來源：PChome 新聞 2007/10/22
2007年10月10日 星期三
「壹咖啡」進駐OK！搶咖啡商機。
全省擁有800多家通路的OK便利商店也要引進平價咖啡的大品牌「壹咖啡」，來搶超商平價咖啡市場的大餅。
30元也會有一杯好咖啡喔！便利商店通路近來拼命搶攻平價咖啡市場，繼統一7-ELEVEN的CITY CAFE進駐後，隨即全家跟萊爾富也引進了伯朗咖啡。馬上，連全省擁有800多家通路的OK便利商店也要引進平價咖啡的大品牌「壹咖啡」，來搶超商平價咖啡市場的大餅。
超商進駐平價咖啡，拉走了一些原本屬於咖啡通路的消費者，靠的就是鄰近、便利。剛剛過19週年慶的OK便利商店，在過去，除了創新沒店員的QSHOP便利商店非常成功外，一直以實際「積點回饋」模式，應對其他超商的公仔大戰。
最近，在消費者需求不斷創新的趨勢下，靜極思動的OK也開始思索如何搶攻平價咖啡的市場。在各大平價咖啡品牌中找尋好久，也剛好壹咖啡方面也想要進駐到便利商店，於是在一個多月前便一拍即合，達成合作協議。
據OK新觀念開發部羅瓊惠經理表示，他們其實很早就希望可以引進平價咖啡品牌，只是剛好一個多月前壹咖啡也表達了他們合作的誠意。他們預計於10月11號起從龍江朱崙店、八德路中崙店跟新光醫院等三家門市開始試賣，預估單店業績會因平價咖啡的進駐而成長一到兩成。
羅經理還說，他們所賣的平價咖啡，應該是目前超商通路裡最便宜的。而且雖然牛奶不斷漲價，他們並沒有反映成本，加入鮮奶的熱拿鐵還是只賣40元，一般的特 調咖啡也只賣30元，可說是非常便宜，應該可以搶灘成功。他們預估年底前會增加到50家門市有壹咖啡進駐，明年3月會多到100家。
而負責安裝機器與咖啡原料的壹咖啡表示，雖然是一個多月前才決定的事，可是他們卻單獨為OK花了20多天來研發咖啡。克服所有專業上的困難，讓所有超商的店員都可以輕易學會操作，煮一杯30元的好咖啡並非難事。
壹咖啡的顏文山總經理還說，即使是在便利商店裡所賣的咖啡，口感絕對也不能比一般的咖啡通路差，這樣才能真正搶到超商咖啡的市場。他只希望，即將進駐便利商店的壹咖啡，業績或許無法獨占鰲頭，應該也可以佔上第二名。
他強調，這一次所用的原料都不敷成本，期待可以贏得消費者的喜愛，再次締造如早期壹咖啡打響名號的佳績，也希望消費者來試試。
資料來源：
ET today
2007/10/09 16:21
http://www.ettoday.com/2007/10/09/545-2169714.htm
30元也會有一杯好咖啡喔！便利商店通路近來拼命搶攻平價咖啡市場，繼統一7-ELEVEN的CITY CAFE進駐後，隨即全家跟萊爾富也引進了伯朗咖啡。馬上，連全省擁有800多家通路的OK便利商店也要引進平價咖啡的大品牌「壹咖啡」，來搶超商平價咖啡市場的大餅。
超商進駐平價咖啡，拉走了一些原本屬於咖啡通路的消費者，靠的就是鄰近、便利。剛剛過19週年慶的OK便利商店，在過去，除了創新沒店員的QSHOP便利商店非常成功外，一直以實際「積點回饋」模式，應對其他超商的公仔大戰。
最近，在消費者需求不斷創新的趨勢下，靜極思動的OK也開始思索如何搶攻平價咖啡的市場。在各大平價咖啡品牌中找尋好久，也剛好壹咖啡方面也想要進駐到便利商店，於是在一個多月前便一拍即合，達成合作協議。
據OK新觀念開發部羅瓊惠經理表示，他們其實很早就希望可以引進平價咖啡品牌，只是剛好一個多月前壹咖啡也表達了他們合作的誠意。他們預計於10月11號起從龍江朱崙店、八德路中崙店跟新光醫院等三家門市開始試賣，預估單店業績會因平價咖啡的進駐而成長一到兩成。
羅經理還說，他們所賣的平價咖啡，應該是目前超商通路裡最便宜的。而且雖然牛奶不斷漲價，他們並沒有反映成本，加入鮮奶的熱拿鐵還是只賣40元，一般的特 調咖啡也只賣30元，可說是非常便宜，應該可以搶灘成功。他們預估年底前會增加到50家門市有壹咖啡進駐，明年3月會多到100家。
而負責安裝機器與咖啡原料的壹咖啡表示，雖然是一個多月前才決定的事，可是他們卻單獨為OK花了20多天來研發咖啡。克服所有專業上的困難，讓所有超商的店員都可以輕易學會操作，煮一杯30元的好咖啡並非難事。
壹咖啡的顏文山總經理還說，即使是在便利商店裡所賣的咖啡，口感絕對也不能比一般的咖啡通路差，這樣才能真正搶到超商咖啡的市場。他只希望，即將進駐便利商店的壹咖啡，業績或許無法獨占鰲頭，應該也可以佔上第二名。
他強調，這一次所用的原料都不敷成本，期待可以贏得消費者的喜愛，再次締造如早期壹咖啡打響名號的佳績，也希望消費者來試試。
資料來源：
ET today
2007/10/09 16:21
http://www.ettoday.com/2007/10/09/545-2169714.htm
2007年10月8日 星期一
百貨業，改裝提振買氣
百貨業者操作周年慶的難度愈來高，為強化品牌強度，新光三越、大葉高島屋等業者，今年都首次將改裝與周年慶議題結合，希望提振買氣。
今年北部地區百貨業周年慶活動由京華城、微風廣場、衣蝶等業者揭開序幕；日前新光三越加入戰局，大葉高島屋也將在近日起跑。預期各家業者的折扣、撒錢戰將進入最高潮。有些先起跑業者的業績，雖然較去年同期成長一到兩成，但業者透露，買氣仍略顯保守，部分消費者還在觀望。
業者分析，消費者要的不只是折扣、贈品、禮券回饋，商品是否具吸引力，更是成為吸引來客的重要關鍵。
大葉高島屋今年投入4億元大幅度改裝樓面，並引進十個全台獨家品牌，希望在20天的周年慶能創造8.4億元業績，較去年小幅成長。大葉高島屋副總經理三好進說：「這次改裝和周年慶一起做，可以帶動較少被注意的季節性女裝業績，對整體營收幫助更大。」
新光三越南西店與信義店今年也採取相同的策略，周年慶與改裝促銷同步進行。南西店改裝重點在家用品樓層，引進11個品牌，搭上周年慶滿5,000元送500元禮券促銷，希望刺激消費者購買席夢斯床墊、La mode寢具、日立家電3C等高單價商品。
新光三越信義店年資最久的A11館，也正在積極改裝，預計10月底改裝，要趕在周年慶前完工。信義店改裝重點是，男性商品比重提高到15%以上，因此周年慶促銷重點將放在男性商品，和同業均以女性為主訴求有所差異。
中部各家百貨業者周年慶也加碼促銷，營收平均都成長10%以上。
資料來源：【2007/10/08 經濟日報】
今年北部地區百貨業周年慶活動由京華城、微風廣場、衣蝶等業者揭開序幕；日前新光三越加入戰局，大葉高島屋也將在近日起跑。預期各家業者的折扣、撒錢戰將進入最高潮。有些先起跑業者的業績，雖然較去年同期成長一到兩成，但業者透露，買氣仍略顯保守，部分消費者還在觀望。
業者分析，消費者要的不只是折扣、贈品、禮券回饋，商品是否具吸引力，更是成為吸引來客的重要關鍵。
大葉高島屋今年投入4億元大幅度改裝樓面，並引進十個全台獨家品牌，希望在20天的周年慶能創造8.4億元業績，較去年小幅成長。大葉高島屋副總經理三好進說：「這次改裝和周年慶一起做，可以帶動較少被注意的季節性女裝業績，對整體營收幫助更大。」
新光三越南西店與信義店今年也採取相同的策略，周年慶與改裝促銷同步進行。南西店改裝重點在家用品樓層，引進11個品牌，搭上周年慶滿5,000元送500元禮券促銷，希望刺激消費者購買席夢斯床墊、La mode寢具、日立家電3C等高單價商品。
新光三越信義店年資最久的A11館，也正在積極改裝，預計10月底改裝，要趕在周年慶前完工。信義店改裝重點是，男性商品比重提高到15%以上，因此周年慶促銷重點將放在男性商品，和同業均以女性為主訴求有所差異。
中部各家百貨業者周年慶也加碼促銷，營收平均都成長10%以上。
資料來源：【2007/10/08 經濟日報】
賣5家大潤發土地？潤泰：絕無此事
潤泰集團積極佈局兩岸通路，有平面媒體報導，潤泰計畫將台灣5家大潤發的土地資產轉賣給大潤發的另一股東──法國歐尚集團，並且將處分的50億元金額，轉進投資中國喜士多便利商店，對此，潤泰發言人周冠印表示絕無此事。
婆婆媽媽搶破頭，打出流血價格促銷，大潤發業績旺到不行，不僅緊追龍頭家樂福，甚至在對岸打響名號，成為潤泰集團金雞母。不過有媒體報導，潤泰打算賣掉台灣5家大潤發的土地資產，處分金額，轉進中國喜士多便利商店。
對此，潤泰發言人周冠印表示：「絕無此事，這5個店其實部分資產已經不是我們(潤泰)的了。」潤泰表示，平面報導的5家店包括總部中崙店、新竹南雅店跟彰化員林店，目前土地資產都已經出售給大潤發的另一股東──法國歐尚集團，至於中和景平店跟桃園平鎮店目前並沒有轉賣計畫。
同時也澄清，中國喜士多便利商店是總裁尹衍樑以個人名義投資的，跟潤泰集團無關。儘管如此，大潤發積極佈局中國通路，卻是不爭的事實，到今年底為止，大潤發在對岸的店面有機會從目前的78家擴增到90家，法人預估今年營收有機會成長3成，包括潤泰全跟潤泰新業績都可望大進補。
潤泰集團總裁尹衍樑曾經表示，他相信2015年之後，賣醬油的會比賣晶片的好，因此大膽從製造業轉進中國通路，還在對岸培養人才、建立人脈。通路為王的說法，從中國大潤發今年預估將賺33億台幣來看，似乎已經獲得印證。
資料來源：ETtoday 2007/10/08
婆婆媽媽搶破頭，打出流血價格促銷，大潤發業績旺到不行，不僅緊追龍頭家樂福，甚至在對岸打響名號，成為潤泰集團金雞母。不過有媒體報導，潤泰打算賣掉台灣5家大潤發的土地資產，處分金額，轉進中國喜士多便利商店。
對此，潤泰發言人周冠印表示：「絕無此事，這5個店其實部分資產已經不是我們(潤泰)的了。」潤泰表示，平面報導的5家店包括總部中崙店、新竹南雅店跟彰化員林店，目前土地資產都已經出售給大潤發的另一股東──法國歐尚集團，至於中和景平店跟桃園平鎮店目前並沒有轉賣計畫。
同時也澄清，中國喜士多便利商店是總裁尹衍樑以個人名義投資的，跟潤泰集團無關。儘管如此，大潤發積極佈局中國通路，卻是不爭的事實，到今年底為止，大潤發在對岸的店面有機會從目前的78家擴增到90家，法人預估今年營收有機會成長3成，包括潤泰全跟潤泰新業績都可望大進補。
潤泰集團總裁尹衍樑曾經表示，他相信2015年之後，賣醬油的會比賣晶片的好，因此大膽從製造業轉進中國通路，還在對岸培養人才、建立人脈。通路為王的說法，從中國大潤發今年預估將賺33億台幣來看，似乎已經獲得印證。
資料來源：ETtoday 2007/10/08
強颱期間照常出貨，遲到照賠100
PChome線上購物啟動『24小時到貨專區颱風作業模式』
強颱科羅莎來勢洶洶，各地方政府相關單位莫不嚴陣以待，全力加強相關防護或是研擬緊急應變措施。全台灣最好的網路購物中心---PChome線上購物，今 天首度啟動『24小時到貨專區颱風作業模式』，希望尚未備妥防颱物資的消費者、或想利用颱風休假日上網採購的消費者們，仍可以一如往常般安心在家享受便利 的網路購物服務。
PChome線上購物中心於今年一月首創讓網路購物業者為之咋舌的『24小時到貨』服務，由於其所提供的『365日全年無休。24小時到貨否則賠100 元』的承諾，不僅令消費者大為驚喜，也甚獲網購消費者相當熱烈的回應。PChome營運長謝振豊表示，「我們對消費者承諾了什麼，就要把『它』實現出來， 即便是颱風，服務也不能打折。」因此，為因應今年以來最強颱科羅莎來襲，PChome線上購物今天下午首度啟動『24小時到貨專區颱風作業模式』，所有同 仁於颱風期間仍須依照標準作業流程處理訂單、理揀貨、物流配送…等作業。為了顧慮工作同仁的安全，避免同仁在風雨交加的交通往返路程上可能面臨的危險，參 與『24小時到貨專區颱風作業模式』的工作小組將留置於PChome安全且堅固的倉儲中心日夜輪班作業，以提供所有消費者最貼心、便利的網路購物服務。
在物流配送方面，PChome線上購物24小時到貨專區採與【黑貓宅急便】合作，台北縣市及基隆地區的消費者完成交易後24小時內若沒收到商品，即可獲 100元的賠償。謝營運長表示，「『24小時到貨專區颱風作業模式』的啟動，PChome一定要投注更多的資源與人力，負責將商品送達客人手上的宅配人員 也功不可沒，不過，人身安全還是應該第一考慮，即使因為天候狀況太差無法出車去送貨而導致遲到，應給客人的100元賠償金仍該毫無理由照賠。」
資料來源：【2007/10/06 PChome行銷處】
強颱科羅莎來勢洶洶，各地方政府相關單位莫不嚴陣以待，全力加強相關防護或是研擬緊急應變措施。全台灣最好的網路購物中心---PChome線上購物，今 天首度啟動『24小時到貨專區颱風作業模式』，希望尚未備妥防颱物資的消費者、或想利用颱風休假日上網採購的消費者們，仍可以一如往常般安心在家享受便利 的網路購物服務。
PChome線上購物中心於今年一月首創讓網路購物業者為之咋舌的『24小時到貨』服務，由於其所提供的『365日全年無休。24小時到貨否則賠100 元』的承諾，不僅令消費者大為驚喜，也甚獲網購消費者相當熱烈的回應。PChome營運長謝振豊表示，「我們對消費者承諾了什麼，就要把『它』實現出來， 即便是颱風，服務也不能打折。」因此，為因應今年以來最強颱科羅莎來襲，PChome線上購物今天下午首度啟動『24小時到貨專區颱風作業模式』，所有同 仁於颱風期間仍須依照標準作業流程處理訂單、理揀貨、物流配送…等作業。為了顧慮工作同仁的安全，避免同仁在風雨交加的交通往返路程上可能面臨的危險，參 與『24小時到貨專區颱風作業模式』的工作小組將留置於PChome安全且堅固的倉儲中心日夜輪班作業，以提供所有消費者最貼心、便利的網路購物服務。
在物流配送方面，PChome線上購物24小時到貨專區採與【黑貓宅急便】合作，台北縣市及基隆地區的消費者完成交易後24小時內若沒收到商品，即可獲 100元的賠償。謝營運長表示，「『24小時到貨專區颱風作業模式』的啟動，PChome一定要投注更多的資源與人力，負責將商品送達客人手上的宅配人員 也功不可沒，不過，人身安全還是應該第一考慮，即使因為天候狀況太差無法出車去送貨而導致遲到，應給客人的100元賠償金仍該毫無理由照賠。」
資料來源：【2007/10/06 PChome行銷處】
颱風天，網路家庭業績增三成
強颱柯羅莎帶來強風豪雨，除了超商，大多數的商家都不營業，網路家庭24小時營業專區業績強強滾，營運長謝振豊親自坐鎮五股發貨倉庫，泡麵、衛生紙、零食一車一車出貨，預估昨（6）日業績比平日成長三成左右。
5日開始，台北風雨開始加劇，謝振豊在內部會議中，顧及員工安全，考慮暫停颱風天的出貨，但年初推24小時出貨時，強調365天全年無休，會中爭論不休，突然員工提議，「既然擔心安全，大家就睡在廠內，反而比較安全」，於是五股倉庫的員工帶著睡袋，昨晚夜宿工廠，謝振豊也一早開著四輪傳動的越野車涉水到倉庫坐鎮。
謝振豊說，昨天首度啟動「24小時到貨專區颱風作業模式」，讓尚未備妥防颱物資的消費者、或想利用颱風休假日上網採購的消費者們，還是可以安心在家享受便利的網路購物服務。
據瞭解，網路家庭元月推出24小時服務，4月將電腦等3C商品加入服務行列，初期外界質疑成本過高，經過系統不斷修正，準確率持續提高，占網路家庭營收比重，也從1%，目前已提高到一成左右，近兩個月來的訂單，更是呈現倍數成長。
另外在物流配送方面，則與統一速達合作，昨天也配合網路家庭，風雨無阻出貨，即使因為天候狀況太差無法出車送貨導致遲到，網路家庭仍將依規定賠給客人100元。
資料來源：【2007/10/07 經濟日報】
5日開始，台北風雨開始加劇，謝振豊在內部會議中，顧及員工安全，考慮暫停颱風天的出貨，但年初推24小時出貨時，強調365天全年無休，會中爭論不休，突然員工提議，「既然擔心安全，大家就睡在廠內，反而比較安全」，於是五股倉庫的員工帶著睡袋，昨晚夜宿工廠，謝振豊也一早開著四輪傳動的越野車涉水到倉庫坐鎮。
謝振豊說，昨天首度啟動「24小時到貨專區颱風作業模式」，讓尚未備妥防颱物資的消費者、或想利用颱風休假日上網採購的消費者們，還是可以安心在家享受便利的網路購物服務。
據瞭解，網路家庭元月推出24小時服務，4月將電腦等3C商品加入服務行列，初期外界質疑成本過高，經過系統不斷修正，準確率持續提高，占網路家庭營收比重，也從1%，目前已提高到一成左右，近兩個月來的訂單，更是呈現倍數成長。
另外在物流配送方面，則與統一速達合作，昨天也配合網路家庭，風雨無阻出貨，即使因為天候狀況太差無法出車送貨導致遲到，網路家庭仍將依規定賠給客人100元。
資料來源：【2007/10/07 經濟日報】
訂購DVD，兩個小時到手
電影片一旦開放訂貨燒錄成DVD，消費者挑選購買心愛的影片，可望更加便利。
颱風天裡，DVD影片出租生意最興隆，但傳統電影DVD碟片銷售模式，即將出現新革命，未來民眾想收藏喜歡的電影將會更便利，最快兩個小時，影片就可到手。
擬開放下載，轉至光碟
由全球電子大廠、美國好萊塢片商組成的DVD論壇，正研議配合開放讓影片下載轉檔到DVD光碟片，日後消費者可直接上網光明正大的訂片，不用再躲在暗處偷偷燒片，尤其是，最快兩小時就可拿到心愛的影片。
「這將是影片銷售的新革命」，參與DVD論壇討論的工研院指出，新制對消費者最大的好處，就是可找到自己愛看的舊片，不用辛苦跑到每家影片出租店或銷售通路找片；輕鬆上網直接找片，或向銷售通路下訂單，兩小時後，再到銷售通路或便利商店即可取貨。
對電影業者、銷售通路商而言，將增加影片銷售商機，且不必增加庫存影片；還可減少陳列展示空間，只要消費者上門買片，幾乎都可以滿足需要。
找不到舊片，喪失商機
促成此次開放的由來，其實還是源於消費者需求，工研院指出，美國連鎖通路商店反映，一百個想買電影DVD的客戶中，竟高達五十個人找不到舊片，至於所謂的舊片，其實也不過是發行三、五年之後的電影；美國通路商店抱怨，這害他們喪失商機，建議電影業者，應開放電影直接下載轉檔成DVD影片，讓躲在暗處偷偷燒錄的消費者，有機會化暗為明。
要開放下載轉檔，首要關鍵在於影片擁有者的支持；事實上，美國好萊塢電影業者體認到網路時代來臨，先前已經開放網路下載影片，但只限於電腦觀看，無法燒錄成光碟片，無法用電視觀看。
特殊燒錄機，量身錄製
工研院表示，好萊塢片商已經支持進一步開放，並參加DVD論壇討論，DVD論壇正緊鑼密鼓討論相關技術細節配合開放；未來只要取得片商合法授權的通路商，可透過特殊燒錄機，為消費者量身錄製影片。
光碟業者分析：「消費者可以上網或在通路店選片，請通路商燒錄，將影片海報印在DVD碟片上，裝在包裝盒裡帶回家，在電腦或電視觀看，跟一般銷售的DVD影片一模一樣，十分方便，且價錢應該會跟市售DVD影片差不多。」
資料來源：自由電子報
颱風天裡，DVD影片出租生意最興隆，但傳統電影DVD碟片銷售模式，即將出現新革命，未來民眾想收藏喜歡的電影將會更便利，最快兩個小時，影片就可到手。
擬開放下載，轉至光碟
由全球電子大廠、美國好萊塢片商組成的DVD論壇，正研議配合開放讓影片下載轉檔到DVD光碟片，日後消費者可直接上網光明正大的訂片，不用再躲在暗處偷偷燒片，尤其是，最快兩小時就可拿到心愛的影片。
「這將是影片銷售的新革命」，參與DVD論壇討論的工研院指出，新制對消費者最大的好處，就是可找到自己愛看的舊片，不用辛苦跑到每家影片出租店或銷售通路找片；輕鬆上網直接找片，或向銷售通路下訂單，兩小時後，再到銷售通路或便利商店即可取貨。
對電影業者、銷售通路商而言，將增加影片銷售商機，且不必增加庫存影片；還可減少陳列展示空間，只要消費者上門買片，幾乎都可以滿足需要。
找不到舊片，喪失商機
促成此次開放的由來，其實還是源於消費者需求，工研院指出，美國連鎖通路商店反映，一百個想買電影DVD的客戶中，竟高達五十個人找不到舊片，至於所謂的舊片，其實也不過是發行三、五年之後的電影；美國通路商店抱怨，這害他們喪失商機，建議電影業者，應開放電影直接下載轉檔成DVD影片，讓躲在暗處偷偷燒錄的消費者，有機會化暗為明。
要開放下載轉檔，首要關鍵在於影片擁有者的支持；事實上，美國好萊塢電影業者體認到網路時代來臨，先前已經開放網路下載影片，但只限於電腦觀看，無法燒錄成光碟片，無法用電視觀看。
特殊燒錄機，量身錄製
工研院表示，好萊塢片商已經支持進一步開放，並參加DVD論壇討論，DVD論壇正緊鑼密鼓討論相關技術細節配合開放；未來只要取得片商合法授權的通路商，可透過特殊燒錄機，為消費者量身錄製影片。
光碟業者分析：「消費者可以上網或在通路店選片，請通路商燒錄，將影片海報印在DVD碟片上，裝在包裝盒裡帶回家，在電腦或電視觀看，跟一般銷售的DVD影片一模一樣，十分方便，且價錢應該會跟市售DVD影片差不多。」
資料來源：自由電子報
上新聯晴，明年展店逾20家
聲寶集團旗下3C通路的上新聯晴總經理劉明瑞昨（6）日表示，將以直營、特許加盟及委任加盟的模式並進，來擴大規模，明年將有逾20家新店，在營運營已趨穩定，不談與他人合併。
上新聯晴台北市和平旗艦店於昨天冒著風雨開幕，劉明瑞說，今年12家直營店及一家加盟店的營收可達9億元，比去年成長12%。
他轉述，最大股東聲寶董事長陳盛泉認為上新聯晴的營運已趨穩定成長，已在損益平兩階段，不需再找他人洽商合併，今後應發揮自有的營運特色。
上新聯晴副董事長李敬忠強調，公司的展店模式今後將以和平店為範本，以增加最新商品群的銷售力，來避開3C通路的價格戰。展店計畫方面，今年第四季的直營店將增加二至三家，明年則有六至八家；加盟店方面，亦將擴大規模，明年將增加15至20家。
劉明瑞亦說，「連鎖是趨勢、加盟是潮流」。加盟店又有分成二大模式，由員工出去創業的稱為委任經營，例如，10月1日開幕的台北天母店，由員工籌資設店而成，上新聯明則提供電腦平台及後勤物流支援。至於由傳統電器店加入者，則稱為特許加盟。
他認為，3C通路的經營最大成本在店租，因此，慎選展店的地點及爭取合理租金，成為營運最大關鍵。和平旗艦店移至附近的新址之後，可以大幅降低租金，並將精華的半數店面作為平面電視的展售專區。
上新聯晴此次與聯碩科技合作推出32吋、1.59萬元液晶電視，採用三星面板，內建HD-MI數位視訊輸入端子及視訊盒。
資料來源：【2007/10/07 經濟日報】
上新聯晴台北市和平旗艦店於昨天冒著風雨開幕，劉明瑞說，今年12家直營店及一家加盟店的營收可達9億元，比去年成長12%。
他轉述，最大股東聲寶董事長陳盛泉認為上新聯晴的營運已趨穩定成長，已在損益平兩階段，不需再找他人洽商合併，今後應發揮自有的營運特色。
上新聯晴副董事長李敬忠強調，公司的展店模式今後將以和平店為範本，以增加最新商品群的銷售力，來避開3C通路的價格戰。展店計畫方面，今年第四季的直營店將增加二至三家，明年則有六至八家；加盟店方面，亦將擴大規模，明年將增加15至20家。
劉明瑞亦說，「連鎖是趨勢、加盟是潮流」。加盟店又有分成二大模式，由員工出去創業的稱為委任經營，例如，10月1日開幕的台北天母店，由員工籌資設店而成，上新聯明則提供電腦平台及後勤物流支援。至於由傳統電器店加入者，則稱為特許加盟。
他認為，3C通路的經營最大成本在店租，因此，慎選展店的地點及爭取合理租金，成為營運最大關鍵。和平旗艦店移至附近的新址之後，可以大幅降低租金，並將精華的半數店面作為平面電視的展售專區。
上新聯晴此次與聯碩科技合作推出32吋、1.59萬元液晶電視，採用三星面板，內建HD-MI數位視訊輸入端子及視訊盒。
資料來源：【2007/10/07 經濟日報】
行銷教室》零階通路
過去，新產品問市，大都必須經過大盤、中盤、零售商等關卡，才能到達消費者手中。但隨著科技進步，行銷通路的結構產生了變化，明顯縮短。
「通路的長度，正快速縮短中。」長期鑽研流通管理的台大國企系教授趙義隆說。他在中華企業研究會主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時說明，促使行銷通路 快速縮短的關鍵在於，消費者對產品需求的自主性越來越高。他們從生活周遭取得豐富的產品資訊，不再單方面仰賴銷售人員的商品介紹，甚至主動尋求產品供應的 源頭，直接向供應商購貨。
這也促使「零階通路」（又稱「直效行銷」）的崛起。零階通路指的是製造商不經過任何中介通路，直接將商品販售給消費者。傳統的電話行銷、郵寄DM等，或是現在最火紅的網路行銷，由企業自行鋪設產品網站，讓消費者直接下訂，都屬於這種概念。
但對許多想快速打響產品知名度的製造商而言，零階通路雖能直接碰觸到消費者，降低中介通路費用，但只有一種通路，很難累積、經營不同形態的消費族群；若要因應不同族群鋪設不同通路，可能耗費可觀成本。
假設廠商有四種商品，每種商品想透過四種通路銷售給四種消費族群，可能一共要鋪設16種通路。
趙義隆認為，在這過程中，零售商可以扮演具有高效率「集貨力」、「集客力」的中間平台，聚集廠商所有商品陳售，讓消費者在這個平台一次購足所需。對廠商而言，只要加入這個平台，就可以捕捉到不同族群的顧客，「將商品通路從m×n減為m+n，創造產品銷售的效率。」。
但趙義隆建議，企業鋪設產品通路，「仍需虛實整合，多重通路並進。」
資料來源：【2007/10/08 經濟日報】
「通路的長度，正快速縮短中。」長期鑽研流通管理的台大國企系教授趙義隆說。他在中華企業研究會主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時說明，促使行銷通路 快速縮短的關鍵在於，消費者對產品需求的自主性越來越高。他們從生活周遭取得豐富的產品資訊，不再單方面仰賴銷售人員的商品介紹，甚至主動尋求產品供應的 源頭，直接向供應商購貨。
這也促使「零階通路」（又稱「直效行銷」）的崛起。零階通路指的是製造商不經過任何中介通路，直接將商品販售給消費者。傳統的電話行銷、郵寄DM等，或是現在最火紅的網路行銷，由企業自行鋪設產品網站，讓消費者直接下訂，都屬於這種概念。
但對許多想快速打響產品知名度的製造商而言，零階通路雖能直接碰觸到消費者，降低中介通路費用，但只有一種通路，很難累積、經營不同形態的消費族群；若要因應不同族群鋪設不同通路，可能耗費可觀成本。
假設廠商有四種商品，每種商品想透過四種通路銷售給四種消費族群，可能一共要鋪設16種通路。
趙義隆認為，在這過程中，零售商可以扮演具有高效率「集貨力」、「集客力」的中間平台，聚集廠商所有商品陳售，讓消費者在這個平台一次購足所需。對廠商而言，只要加入這個平台，就可以捕捉到不同族群的顧客，「將商品通路從m×n減為m+n，創造產品銷售的效率。」。
但趙義隆建議，企業鋪設產品通路，「仍需虛實整合，多重通路並進。」
資料來源：【2007/10/08 經濟日報】
2007年10月4日 星期四
(第四屆)服務第一大獎
現今自由競爭的商業活動中，懂得留住顧客的心，用心經營顧客關係，是企業成長的重要因素；對於第一線的服務人員而言，正確觀察顧客，掌握顧客需求，達到服 務高滿意度，是創造業績的致勝關鍵。現在就請台灣民眾來打分數，藉此瞭解消費大眾的心，看看在台灣人的心目中，誰才是正港的「服務第一」！
投票網址 http://www.104.com.tw/2007
得獎名單將於壹週刊第 340 期及 104 人力銀行網站上公佈。
投票網址 http://www.104.com.tw/2007
得獎名單將於壹週刊第 340 期及 104 人力銀行網站上公佈。
2007年10月3日 星期三
服務創新，家樂福大玩差異化
零售業決勝，通路行銷比高下
開拓新通路，導入因地制宜概念
建置IT系統，提供人性化服務
拉大市占率，真正落實分眾行銷
台灣流通業競爭白熱化，要在微利時代，仍然站穩一席之地，就必須不斷推出創新手段，拉大差異化，才能殺出一條生路。
率先進駐台灣的量販業者萬客隆，經營14年後，跟不上市場變化，只好吹熄燈號，家樂福全國開發總監田中玉分析：「萬客隆不是被家樂福打敗，是被消費者淘汰了。」
15年前，消費者必須擁有營業登記證，才能換得萬客隆入門許可，賣場內擺設重型貨架、環境不夠明亮，工作人員穿著短褲、脫鞋在補貨。如今，隨著時間移轉，消費者心中的「量販店」改變了。
今天的消費者，不但講究優質的服務、還要求舒適的購物環境，量販業者只有不斷往前走，符合消費者永無止盡的需求，尤其進入微利時代，業者大打價格戰，更是需要靠市場戰略取勝。
零售業決勝，通路行銷比高下
田中玉認為，未來零售業者決勝，將由通路和行銷能力比高下。以2003年為例，光是整合性零售通路的銷售額，就達7,335億元，代表消費者比較喜歡有品牌、整合性的通路。
家樂福四年前併購英商特易購，目前全省有48家店，就是重要的通路實力，也仗著店數較多，相對更有能力打行銷戰術，可見通路和行銷，兩者相輔相成，也唯有衝高市占率，才能發揮更大的行銷威力。
為了摸清楚消費者口味，家樂福每年花3億元進行顧客調查，今年更是投入14億元做行銷，田中玉相信，行銷可以化腐朽為神奇。他以薄酒萊為例，雖然是出於品 質較差的釀酒葡萄，經過行銷包裝以後，創造獨特的文化氛圍，竟然化身為熱銷產品，推銷給「不懂得品酒」的人喝，就是「行銷能創造一切」的最佳寫照。
開拓新通路，導入因地制宜概念
其次，開拓不同的通路形態、發展創新店型，也是擴大差異化的方式。面對競爭者迅速展店，家樂福決定起身迎擊，去年起推出小型店計畫，導入因地制宜的概念。
傳統的賣場面積大約3,000坪，小型店縮小格局，占地約1,000坪，從都市逐步往第二、三級城市拓展，同時在現有店內成立「家樂福便利站」、「家樂福藥妝店」等小型快速購物專區，嘗試小型店的營運模式。
零售流通業者發展自有品牌商品，則是一條必走的路，也唯有加重自有品牌比重，才能增加利潤。田中玉表示，家樂福現在有8.2萬種品項，其中2,000種是自有品牌，貢獻700億元營收，占總營收的8%，占比未來還會不斷增加。
量販店業者推自有品牌商品，占有較大的價格優勢，而且消費族群仍然可以和原有品牌區隔。田中玉舉例，若是帶伴手禮見丈母娘，一定要買「義美」蛋捲，如果買回家自己吃，就可以選擇售價便宜、但仍然是義美代工的「家樂福」蛋捲。
建置IT系統，提供人性化服務
不過，自有品牌產品適用於基本產品，例如，原子筆、礦泉水、紙杯等，需要配方、技術門檻高的商品，就不適合推出自有品牌，例如，家樂福嘗試推出自有品牌牛奶，不斷遭遇挫敗，因為牛奶消費族群，並不在意產品是否便宜5元。
精益求精的服務品質，更是流通業的勝出關鍵，其中專業的IT系統，則是提供人性化服務的前提。家樂福平均一家店，投資1億元建置IT系統，確保從物流、賣場到收銀台，一路順暢運作。
透過完整的IT系統，才能達到有效的管理，亦是增加永續競爭力的不二法門。例如，庫存區貨不夠了，透過系統管理，立刻自動下單；透過精密的計算，掌握客人流量，才能用科學方法排班，發揮工作人員的最大效用。
拉大市占率 真正落實分眾行銷
家樂福去年推出「好康卡」和「信用卡」，也是結合IT系統的嘗試，希望掌握分眾消費者的特性，未來研擬行銷策略，不再亂槍打鳥，而能真正落實分眾行銷，減少行銷成本、又能提升效益。
放眼未來，田中玉強調「拉大市占率」將是主要目標。除了既有的八座物流廠，家樂福還會加蓋三座物流廠，預計明年物流廠數量可達二位數，加上300輛自有貨車，全省跑透透大衝業績。
台灣零售業競爭早已淪為紅海，但是看在田中玉眼中，傳統市場高達3,000億元的產值，對量販業而言，甚具開發潛力。對照歐洲，平均十萬人就能開一家量販店，台灣目前平均20萬人才開一家，仍有極大的展店空間，等待有心者捷足先登。
資料來源：【2007/10/03 經濟日報】
開拓新通路，導入因地制宜概念
建置IT系統，提供人性化服務
拉大市占率，真正落實分眾行銷
台灣流通業競爭白熱化，要在微利時代，仍然站穩一席之地，就必須不斷推出創新手段，拉大差異化，才能殺出一條生路。
率先進駐台灣的量販業者萬客隆，經營14年後，跟不上市場變化，只好吹熄燈號，家樂福全國開發總監田中玉分析：「萬客隆不是被家樂福打敗，是被消費者淘汰了。」
15年前，消費者必須擁有營業登記證，才能換得萬客隆入門許可，賣場內擺設重型貨架、環境不夠明亮，工作人員穿著短褲、脫鞋在補貨。如今，隨著時間移轉，消費者心中的「量販店」改變了。
今天的消費者，不但講究優質的服務、還要求舒適的購物環境，量販業者只有不斷往前走，符合消費者永無止盡的需求，尤其進入微利時代，業者大打價格戰，更是需要靠市場戰略取勝。
零售業決勝，通路行銷比高下
田中玉認為，未來零售業者決勝，將由通路和行銷能力比高下。以2003年為例，光是整合性零售通路的銷售額，就達7,335億元，代表消費者比較喜歡有品牌、整合性的通路。
家樂福四年前併購英商特易購，目前全省有48家店，就是重要的通路實力，也仗著店數較多，相對更有能力打行銷戰術，可見通路和行銷，兩者相輔相成，也唯有衝高市占率，才能發揮更大的行銷威力。
為了摸清楚消費者口味，家樂福每年花3億元進行顧客調查，今年更是投入14億元做行銷，田中玉相信，行銷可以化腐朽為神奇。他以薄酒萊為例，雖然是出於品 質較差的釀酒葡萄，經過行銷包裝以後，創造獨特的文化氛圍，竟然化身為熱銷產品，推銷給「不懂得品酒」的人喝，就是「行銷能創造一切」的最佳寫照。
開拓新通路，導入因地制宜概念
其次，開拓不同的通路形態、發展創新店型，也是擴大差異化的方式。面對競爭者迅速展店，家樂福決定起身迎擊，去年起推出小型店計畫，導入因地制宜的概念。
傳統的賣場面積大約3,000坪，小型店縮小格局，占地約1,000坪，從都市逐步往第二、三級城市拓展，同時在現有店內成立「家樂福便利站」、「家樂福藥妝店」等小型快速購物專區，嘗試小型店的營運模式。
零售流通業者發展自有品牌商品，則是一條必走的路，也唯有加重自有品牌比重，才能增加利潤。田中玉表示，家樂福現在有8.2萬種品項，其中2,000種是自有品牌，貢獻700億元營收，占總營收的8%，占比未來還會不斷增加。
量販店業者推自有品牌商品，占有較大的價格優勢，而且消費族群仍然可以和原有品牌區隔。田中玉舉例，若是帶伴手禮見丈母娘，一定要買「義美」蛋捲，如果買回家自己吃，就可以選擇售價便宜、但仍然是義美代工的「家樂福」蛋捲。
建置IT系統，提供人性化服務
不過，自有品牌產品適用於基本產品，例如，原子筆、礦泉水、紙杯等，需要配方、技術門檻高的商品，就不適合推出自有品牌，例如，家樂福嘗試推出自有品牌牛奶，不斷遭遇挫敗，因為牛奶消費族群，並不在意產品是否便宜5元。
精益求精的服務品質，更是流通業的勝出關鍵，其中專業的IT系統，則是提供人性化服務的前提。家樂福平均一家店，投資1億元建置IT系統，確保從物流、賣場到收銀台，一路順暢運作。
透過完整的IT系統，才能達到有效的管理，亦是增加永續競爭力的不二法門。例如，庫存區貨不夠了，透過系統管理，立刻自動下單；透過精密的計算，掌握客人流量，才能用科學方法排班，發揮工作人員的最大效用。
拉大市占率 真正落實分眾行銷
家樂福去年推出「好康卡」和「信用卡」，也是結合IT系統的嘗試，希望掌握分眾消費者的特性，未來研擬行銷策略，不再亂槍打鳥，而能真正落實分眾行銷，減少行銷成本、又能提升效益。
放眼未來，田中玉強調「拉大市占率」將是主要目標。除了既有的八座物流廠，家樂福還會加蓋三座物流廠，預計明年物流廠數量可達二位數，加上300輛自有貨車，全省跑透透大衝業績。
台灣零售業競爭早已淪為紅海，但是看在田中玉眼中，傳統市場高達3,000億元的產值，對量販業而言，甚具開發潛力。對照歐洲，平均十萬人就能開一家量販店，台灣目前平均20萬人才開一家，仍有極大的展店空間，等待有心者捷足先登。
資料來源：【2007/10/03 經濟日報】
2007年10月2日 星期二
行銷教室》賣點不必多，準頭很重要
台灣華歌爾旗下有十個品牌，包括針對女性上班族、青春期少女、孕婦、男性，甚至是乳房切除女性所設計的內衣褲…，已一手包辦各族群的內在美。
問華歌爾第一事業本部執行副總楊文達：「已經有這麼多品牌了，還要再切割新的市場嗎？」
產品訊息，化繁為簡
他笑著說：「目標市場要不斷的切割、切割、再切割！」他認為，市場區隔越細緻，品牌圖像越清晰，消費者就越清楚品牌賣的東西，「企業給予消費者的品牌資訊越簡單、明瞭，才能抓住消費者的心。」
在中華企業研究院的「品牌與行銷總監培訓班」授課時，楊文達指出，在資訊爆炸時代，企業要在競爭激烈的市場中脫穎而出，關鍵就在「將產品訊息化繁為簡」。
首先，要清楚的切割市場，找出目標消費群所在，再針對這群人提出品牌的唯一賣點(USP，Unique Selling Proposition)。楊文達認為，企業常在行銷新品牌時，告訴消費者太多的產品資訊，「賣點講太多，消費者反而記不住」。
他建議，產品行銷要先找出商品能讓顧客產生共鳴、迴響，且深受顧客喜愛的唯一賣點，並針對這一點，簡單清楚的告知消費者。
楊文達舉Polo、Nautica、Timberland三個休閒服品牌為例。「這三個品牌，從品牌圖騰就可以清楚了解品牌精神。」他說。例如，Polo的品牌圖騰是一個打馬球的人，一看到這個圖像，即可知道這個品牌專攻愛打馬球的貴族市場。
以深藍色帆船圖案作為品牌圖騰的Nautica，是主打熱愛海域生活的族群；用一個樹木作為logo的Timberland，則是針對喜愛林地休閒的族群。
切割市場，區隔品牌
「不同的休閒方式、品味，藉由清楚的目標區隔，不同的品味性格，也被清楚的區分出來。」楊文達說，就連賣場陳列，也可以透過空間設計、粉刷色系，醞釀購物氣氛，巧妙的創造出與眾不同的品牌體驗。
例如，Polo的百貨專櫃以原木色為主，賣場陳設有如將貴族的衣物間擴大商業化的風貌，以層板作為展示服飾的方式，讓消費者一進賣場就能擁有如貴族般的尊貴感受。
崇尚海域生活的Nautica，店內色彩以藍白搭配；熱愛林地生活的Timberland，不論店面或服飾，都以綠色、樹木色等大地色彩為主。
楊文達指出，在多元化社會，生活形態不斷改變，企業也要不斷切割市場，但是，品牌區隔多樣化後，服務更多不同層面的族群，卻不盡然代表業績也會跟著成長，可能只是搶走原有品牌的客層。
但楊文達認為，「企業就是嘗試從清楚告知消費者品牌特質的過程，逐步奠基，尋找到成功之道。」
資料來源：【2007/10/02 經濟日報】
問華歌爾第一事業本部執行副總楊文達：「已經有這麼多品牌了，還要再切割新的市場嗎？」
產品訊息，化繁為簡
他笑著說：「目標市場要不斷的切割、切割、再切割！」他認為，市場區隔越細緻，品牌圖像越清晰，消費者就越清楚品牌賣的東西，「企業給予消費者的品牌資訊越簡單、明瞭，才能抓住消費者的心。」
在中華企業研究院的「品牌與行銷總監培訓班」授課時，楊文達指出，在資訊爆炸時代，企業要在競爭激烈的市場中脫穎而出，關鍵就在「將產品訊息化繁為簡」。
首先，要清楚的切割市場，找出目標消費群所在，再針對這群人提出品牌的唯一賣點(USP，Unique Selling Proposition)。楊文達認為，企業常在行銷新品牌時，告訴消費者太多的產品資訊，「賣點講太多，消費者反而記不住」。
他建議，產品行銷要先找出商品能讓顧客產生共鳴、迴響，且深受顧客喜愛的唯一賣點，並針對這一點，簡單清楚的告知消費者。
楊文達舉Polo、Nautica、Timberland三個休閒服品牌為例。「這三個品牌，從品牌圖騰就可以清楚了解品牌精神。」他說。例如，Polo的品牌圖騰是一個打馬球的人，一看到這個圖像，即可知道這個品牌專攻愛打馬球的貴族市場。
以深藍色帆船圖案作為品牌圖騰的Nautica，是主打熱愛海域生活的族群；用一個樹木作為logo的Timberland，則是針對喜愛林地休閒的族群。
切割市場，區隔品牌
「不同的休閒方式、品味，藉由清楚的目標區隔，不同的品味性格，也被清楚的區分出來。」楊文達說，就連賣場陳列，也可以透過空間設計、粉刷色系，醞釀購物氣氛，巧妙的創造出與眾不同的品牌體驗。
例如，Polo的百貨專櫃以原木色為主，賣場陳設有如將貴族的衣物間擴大商業化的風貌，以層板作為展示服飾的方式，讓消費者一進賣場就能擁有如貴族般的尊貴感受。
崇尚海域生活的Nautica，店內色彩以藍白搭配；熱愛林地生活的Timberland，不論店面或服飾，都以綠色、樹木色等大地色彩為主。
楊文達指出，在多元化社會，生活形態不斷改變，企業也要不斷切割市場，但是，品牌區隔多樣化後，服務更多不同層面的族群，卻不盡然代表業績也會跟著成長，可能只是搶走原有品牌的客層。
但楊文達認為，「企業就是嘗試從清楚告知消費者品牌特質的過程，逐步奠基，尋找到成功之道。」
資料來源：【2007/10/02 經濟日報】
2007年9月28日 星期五
大潤發自營品牌，低價出擊
大潤發推出全新自營品牌「大潤發商品」，將與市場領導品牌競爭品質，但價格仍便宜一成以上。
量販店相繼推出訴求品質較高的自營商品，企圖在物價上漲風潮中找出新的獲利方向。大潤發推出全新自營品牌「大潤發品牌」，直接挑戰國內領導品牌商品，目前已推出近百種商品，包括保鮮盒、記憶枕、健康醋、影音光碟機等，價格比領導品牌便宜15%以上。
家樂福在7月才調整自營商品定位，以精選商品、家樂福商品與超值商品三個價格等級，提升自營商品精緻化。大潤發則在9月推出「大潤發商品」，企圖與市場領導品牌一較高下。
由於原物料上漲，通路業者即將和供應商談判明年合約，在價格、費用上等較勁逐漸浮上檯面，通路業者今年積極布局自有品牌，就是為了減緩明年可能大幅反應漲價所帶來的衝擊。
大潤發行銷經理林韋彤說，最便宜仍是不變的原則。但消費者結構已經開始變化，不只是要便宜，還要有品質，因此自營商品必須升級，這是大潤發商品推出的原因。
目前大潤發自營商品以訴求市場最低價的「大拇指」為主，品項有近2,000種，比領導品牌便宜六成，若和賣場內同等級最低價產品相較，也便宜一成。至於新推出的大潤發商品則不打最低價，而是鎖定與領導品牌競爭品質，但比領導品牌便宜15%以上。
林韋彤分析，以保鮮盒為例，領導品牌不打折、價格高，消費者望之卻步；低價產品又擔心品質問題。大潤發商品則是結合品質與價格優勢，可滿足不只追逐最便宜的消費群。
家樂福是率先重新規劃自有品牌的業者，經過兩個月與消費者溝通，逐漸收到成效。家樂福公關經理林夢紹說，以往最低價的「NO.1」品牌的商品，更名為「家樂福超值商品」後，品項數縮減一半只剩500種。
家樂福超值商品逐漸被品質較好的「家樂福商品」取代，目前家樂福商品營業額占比為六成，其次是家樂福超值商品，這顯示消費者對品質較好的自營商品，接受度愈來愈高。
資料來源：【2007/09/27 經濟日報】
量販店相繼推出訴求品質較高的自營商品，企圖在物價上漲風潮中找出新的獲利方向。大潤發推出全新自營品牌「大潤發品牌」，直接挑戰國內領導品牌商品，目前已推出近百種商品，包括保鮮盒、記憶枕、健康醋、影音光碟機等，價格比領導品牌便宜15%以上。
家樂福在7月才調整自營商品定位，以精選商品、家樂福商品與超值商品三個價格等級，提升自營商品精緻化。大潤發則在9月推出「大潤發商品」，企圖與市場領導品牌一較高下。
由於原物料上漲，通路業者即將和供應商談判明年合約，在價格、費用上等較勁逐漸浮上檯面，通路業者今年積極布局自有品牌，就是為了減緩明年可能大幅反應漲價所帶來的衝擊。
大潤發行銷經理林韋彤說，最便宜仍是不變的原則。但消費者結構已經開始變化，不只是要便宜，還要有品質，因此自營商品必須升級，這是大潤發商品推出的原因。
目前大潤發自營商品以訴求市場最低價的「大拇指」為主，品項有近2,000種，比領導品牌便宜六成，若和賣場內同等級最低價產品相較，也便宜一成。至於新推出的大潤發商品則不打最低價，而是鎖定與領導品牌競爭品質，但比領導品牌便宜15%以上。
林韋彤分析，以保鮮盒為例，領導品牌不打折、價格高，消費者望之卻步；低價產品又擔心品質問題。大潤發商品則是結合品質與價格優勢，可滿足不只追逐最便宜的消費群。
家樂福是率先重新規劃自有品牌的業者，經過兩個月與消費者溝通，逐漸收到成效。家樂福公關經理林夢紹說，以往最低價的「NO.1」品牌的商品，更名為「家樂福超值商品」後，品項數縮減一半只剩500種。
家樂福超值商品逐漸被品質較好的「家樂福商品」取代，目前家樂福商品營業額占比為六成，其次是家樂福超值商品，這顯示消費者對品質較好的自營商品，接受度愈來愈高。
資料來源：【2007/09/27 經濟日報】
物超所值，量販店新訴求
量販店的自營商品，從追逐最便宜轉變為提升品質，顯示量販店最低價的時代可能即將過去。觀察歐洲量販市場發展，從法國到德國，只單獨訴求最低價時代早已走入歷史，取而代之是物超所值的精選商品，這股風潮似乎也開始吹到台灣市場。
量販業者發現，台灣的消費型態正在悄悄改變。十多年前，消費者只比價格不比價值，量販店狂打削價競爭，各賣場啟動查價機制，跟著同業調整價格，每家都要維持市場最低價的形象。
現在消費者卻不只要便宜，還要有好品質。如果量販店只提供低價，但無法滿足品質的要求，消費者寧可多花錢到頂級超市，或到傳統市場購買。量販業者認為，量販店提供物超所值的時代已經來臨。
所謂的物超所值不是只有價格便宜，更重要的是品質要有一定水準以上，因此量販店較高階的自營商品，都必須找大品牌供應商代工，如康那香、永豐餘等大廠，都曾為量販店代工自營商品。
另外，當量販店的角色從通路並身兼商品提供者時，就與傳統供應商形成「恐怖平衡」，更可促使一般供應商持續提升品質。現在，受到量販店自營商品的衝擊，未來供應商調漲價格將更有壓力，這也是量販店狂打自營品牌的主要原因之一。
資料來源：【2007/09/27 經濟日報】
量販業者發現，台灣的消費型態正在悄悄改變。十多年前，消費者只比價格不比價值，量販店狂打削價競爭，各賣場啟動查價機制，跟著同業調整價格，每家都要維持市場最低價的形象。
現在消費者卻不只要便宜，還要有好品質。如果量販店只提供低價，但無法滿足品質的要求，消費者寧可多花錢到頂級超市，或到傳統市場購買。量販業者認為，量販店提供物超所值的時代已經來臨。
所謂的物超所值不是只有價格便宜，更重要的是品質要有一定水準以上，因此量販店較高階的自營商品，都必須找大品牌供應商代工，如康那香、永豐餘等大廠，都曾為量販店代工自營商品。
另外，當量販店的角色從通路並身兼商品提供者時，就與傳統供應商形成「恐怖平衡」，更可促使一般供應商持續提升品質。現在，受到量販店自營商品的衝擊，未來供應商調漲價格將更有壓力，這也是量販店狂打自營品牌的主要原因之一。
資料來源：【2007/09/27 經濟日報】
全聯，挑戰400店
全聯福利中心這兩年快速展店，今年有機會挑戰400店大關、營業額逼近380億元，儼然已成為國內中小型連鎖零售通路之王。由於全聯來勢洶洶，「左打超市、右攻量販」，讓量販業者不能忽視其力量。
全聯今年的開店計畫為50家，目前已經開了42家，年底前應可超越預定進度，直奔400店大關。全聯現在開店速度是每個月至少開四家，其中以南部展店數量20家最多，顯示全聯積極布局二、三級城市的態度。
全聯的商品結構以日用品、乾貨為主，採寄賣模式，廠商少了上架費、管理費等費用，人事成本也比超市、量販店少三分之一，價格極具競爭力；加上店數多，具有強勢的議價能力，因此全聯在乾貨、日用品供應商眼中，已是通路之王。
全聯董事長林敏雄對展店的策略是「先卡位先贏」。今年包括台北縣汐止、台北市天母、士林等地都相繼開店，這些都是以往沒有開發的市場。林敏雄認為，搶在超市或量販業者前面布局，就等於是搶到頭香。
林敏雄八年前接下原屬軍公教福利中心的業務，並以全聯福利中心重新出發，快速展店。2000年，林敏雄弟弟蔡慶祥接下全聯經營權的棒子，並在2003年併購楊聯社，店數快速拓展到230家，從此全聯開始加快全台開店速度。
2005年，蔡慶祥因感冒併發肺炎過世，林敏雄重新接掌全聯，隔年還以蔡慶祥的名義成立慈善基金會，捐出多輛救護車。林敏雄認為，全聯還是應有專業的經理人操刀，因此在2006年派老將蔡建和擔任總經理，全力布局通路市場。
資料來源：【2007/09/06 經濟日報】
全聯今年的開店計畫為50家，目前已經開了42家，年底前應可超越預定進度，直奔400店大關。全聯現在開店速度是每個月至少開四家，其中以南部展店數量20家最多，顯示全聯積極布局二、三級城市的態度。
全聯的商品結構以日用品、乾貨為主，採寄賣模式，廠商少了上架費、管理費等費用，人事成本也比超市、量販店少三分之一，價格極具競爭力；加上店數多，具有強勢的議價能力，因此全聯在乾貨、日用品供應商眼中，已是通路之王。
全聯董事長林敏雄對展店的策略是「先卡位先贏」。今年包括台北縣汐止、台北市天母、士林等地都相繼開店，這些都是以往沒有開發的市場。林敏雄認為，搶在超市或量販業者前面布局，就等於是搶到頭香。
林敏雄八年前接下原屬軍公教福利中心的業務，並以全聯福利中心重新出發，快速展店。2000年，林敏雄弟弟蔡慶祥接下全聯經營權的棒子，並在2003年併購楊聯社，店數快速拓展到230家，從此全聯開始加快全台開店速度。
2005年，蔡慶祥因感冒併發肺炎過世，林敏雄重新接掌全聯，隔年還以蔡慶祥的名義成立慈善基金會，捐出多輛救護車。林敏雄認為，全聯還是應有專業的經理人操刀，因此在2006年派老將蔡建和擔任總經理，全力布局通路市場。
資料來源：【2007/09/06 經濟日報】
掌握通路，致勝王道
統一超商7-ELEVEN是台灣第一家，也是唯一總店數突破4,000店的連鎖企業，高達4,622店的7-ELEVEN，也是推升台灣便利商店密度位居全球第一的關鍵，龐大而綿密的便利商店體系，不僅影響民眾生活習慣，甚至改變產業結構。
30年前，台灣首度出現7-ELEVEN時，很多人以為只是取代傳統雜貨店的新型態店，沒想到便利商店不僅24小時營業，為達到便利性，店內銷售商品高達2,000多種，每天進出7-ELEVEN的總人次超過600萬人，平均每四個人就有一人每天到7-ELEVEN報到。
龐大銷售體系更造就統一超商在食衣住行育樂等各種商品無所不包，消費者除買個便當加飲料外，順便將信用卡帳單及水電費帳單一起繳掉；想買哈利波特第七集、中秋月餅或大閘蟹，這裡統統有。
統一超對於設店地點、商品及吸引來客方面竭盡心思，造成強大的集客力。兩年前推出的Hello Kitty全店行銷活動，還造就單月營收高達101億元的歷史新高紀錄，很多人家裡冰箱上都有Hello Kitty磁鐵；現在則是推出各種公仔，持續吸引消費者上門消費。
統一超甚至改變了整個產業結構，變成最大的雜誌零售通路、最大母親節蛋糕銷售通路、最大便當銷售通路、最大年菜銷售通路。
消費者買雜誌第一個想到是便利商店，而不是書店；要領錢，可能就會到便利商店設置的ATM，而不是找銀行。
現在600CC保特瓶裝飲料成為市場主流，就是因應便利商店貨架而設計出來的最佳尺寸，很多新商品也是先透過便利商店測試市場水溫，甚至做為廣告效果之用，然後才大量舖貨到其他通路。掌握通路就是最大贏家，甚至可以開創新的商機，統一超商就是最佳例證。
資料來源：【2007/09/05 經濟日報】
30年前，台灣首度出現7-ELEVEN時，很多人以為只是取代傳統雜貨店的新型態店，沒想到便利商店不僅24小時營業，為達到便利性，店內銷售商品高達2,000多種，每天進出7-ELEVEN的總人次超過600萬人，平均每四個人就有一人每天到7-ELEVEN報到。
龐大銷售體系更造就統一超商在食衣住行育樂等各種商品無所不包，消費者除買個便當加飲料外，順便將信用卡帳單及水電費帳單一起繳掉；想買哈利波特第七集、中秋月餅或大閘蟹，這裡統統有。
統一超對於設店地點、商品及吸引來客方面竭盡心思，造成強大的集客力。兩年前推出的Hello Kitty全店行銷活動，還造就單月營收高達101億元的歷史新高紀錄，很多人家裡冰箱上都有Hello Kitty磁鐵；現在則是推出各種公仔，持續吸引消費者上門消費。
統一超甚至改變了整個產業結構，變成最大的雜誌零售通路、最大母親節蛋糕銷售通路、最大便當銷售通路、最大年菜銷售通路。
消費者買雜誌第一個想到是便利商店，而不是書店；要領錢，可能就會到便利商店設置的ATM，而不是找銀行。
現在600CC保特瓶裝飲料成為市場主流，就是因應便利商店貨架而設計出來的最佳尺寸，很多新商品也是先透過便利商店測試市場水溫，甚至做為廣告效果之用，然後才大量舖貨到其他通路。掌握通路就是最大贏家，甚至可以開創新的商機，統一超商就是最佳例證。
資料來源：【2007/09/05 經濟日報】
改變出版業生態，有硬仗要打
統一超商旗下擁有高見文化行銷、大智通文化物流、博客來網路書店，又將7-ELEVEN、宅急便等資源納入，充分展現將出版上、中、下游一手包的企圖心，引起出版相關業界高度重視。
統一超擅長向日本取經，出版發行的經驗也是向日本兩大發行集團東販與日販看齊。統一超策略長謝健南認為，台灣出版業若能像日本一樣，有大型出版經銷集團主導，出版市場更有發展前景。
不過，台灣出版業態有根深蒂固且不易改變的交易型態，出版社、經銷商、通路之間有盤根錯節的關係，統一超想藉著整合集團資源，承攬更多出版通路，進而掌握更多的發行權，難度頗高。
目前統一超已是雜誌銷售的主要通路，許多雜誌社仰賴統一超甚深，剩下的就是書籍。現階段經銷商、出版社的結帳方式，與超商即時結帳的作法不同，因此統一超仍不敢冒進。
但未來若能解決結帳方式、庫存認定等問題，搭配物流系統以降低運送成本，統一超就可能大舉進軍出版市場，因此出版業對統一超的動態就更為關注。
資料來源：【2007/09/05 經濟日報】
統一超擅長向日本取經，出版發行的經驗也是向日本兩大發行集團東販與日販看齊。統一超策略長謝健南認為，台灣出版業若能像日本一樣，有大型出版經銷集團主導，出版市場更有發展前景。
不過，台灣出版業態有根深蒂固且不易改變的交易型態，出版社、經銷商、通路之間有盤根錯節的關係，統一超想藉著整合集團資源，承攬更多出版通路，進而掌握更多的發行權，難度頗高。
目前統一超已是雜誌銷售的主要通路，許多雜誌社仰賴統一超甚深，剩下的就是書籍。現階段經銷商、出版社的結帳方式，與超商即時結帳的作法不同，因此統一超仍不敢冒進。
但未來若能解決結帳方式、庫存認定等問題，搭配物流系統以降低運送成本，統一超就可能大舉進軍出版市場，因此出版業對統一超的動態就更為關注。
資料來源：【2007/09/05 經濟日報】
統一超自創茶飲料，超商首例
統一超商首開先例，推出超商業界首見的通路品牌7-ELEVEN茶飲料，並以市價八折定價策略迅速打開市場。近來物價大幅上漲，統一超逆勢以平價操作7-ELEVEN品牌茶飲料的作法，格外受到矚目。
統一超日前一口氣推出四款自有品牌7-ELEVEN茶飲料，容量600CC的保特瓶茶飲料定價只有17元，相較市售茶飲料定價20元至25元，7-ELEVEN茶飲料以八折價格搶市，創下保特瓶茶飲料價格新低，挾全台4,617家通路的優勢，將使茶飲料版圖出現重整。
統一超商全力搶攻茶飲料市場，推出四款7-ELEVEN品牌茶飲料，每款定價只有17元。包括全家、萊爾富等超商，目前暫無跟進計畫。全家指出，推出自營品牌產品，可能會與供應商提供的產品產生衝突，因此目前尚無此規劃。
負責7-ELEVEN品牌茶飲料的統一超商品經理黃玉真表示，該案從年初開始規劃，趕在飲料銷售旺季期間推出，希望以不同的價格帶兼顧平價市場，目標各款茶飲料要成為門市銷售第一大或第二大。
黃玉真說，目前四款茶飲料賣最好的是檸檬紅茶，短短幾天銷售量，就已超越市場前兩大的雀巢檸檬茶及泰山冰鎖檸檬茶，但這兩個品牌的銷售量並沒有下滑的跡象，顯示消費者對特定品牌具有忠誠度，7-ELEVEN是吸引到新客層，因此未來也可能吸引到量販店的低價消費客層。
依照統一超規劃，7-ELEVEN品牌從茶飲料切入市場，未來隨著時序進入秋冬季，包括包裝水、咖啡及奶茶等較不受季節性影響的飲料，也將陸續上市。這也 是統一超自營商品大規模進軍7-ELEVEN前哨戰，是否排擠現有架上銷售品牌，尚值得觀察。黃玉真強調，每一款7-ELEVEN品牌的飲料，都希望能創 造額外的銷售量，並達到業界前兩大銷售量，若影響原來供應商品牌銷售量，統一超會做檢討及修正。
7-ELEVEN系列自有品牌茶飲料的包裝，是由日本設計師操刀，委由統一企業代工生產，共有紅茶、無糖綠茶、無糖烏龍茶、檸檬紅茶等四種口味，目標客層鎖定學生族群、女性及對價格敏感的消費者。
茶飲料向來是便利商店飲料中占比最大的類別，統一超挑選最受歡迎的四種口味茶飲料，也可確保銷售量達到一定規模，17元茶飲料系列包括紅茶、無糖綠茶、無糖烏龍茶、檸檬紅茶等。
資料來源：【2007/09/03 經濟日報】
統一超日前一口氣推出四款自有品牌7-ELEVEN茶飲料，容量600CC的保特瓶茶飲料定價只有17元，相較市售茶飲料定價20元至25元，7-ELEVEN茶飲料以八折價格搶市，創下保特瓶茶飲料價格新低，挾全台4,617家通路的優勢，將使茶飲料版圖出現重整。
統一超商全力搶攻茶飲料市場，推出四款7-ELEVEN品牌茶飲料，每款定價只有17元。包括全家、萊爾富等超商，目前暫無跟進計畫。全家指出，推出自營品牌產品，可能會與供應商提供的產品產生衝突，因此目前尚無此規劃。
負責7-ELEVEN品牌茶飲料的統一超商品經理黃玉真表示，該案從年初開始規劃，趕在飲料銷售旺季期間推出，希望以不同的價格帶兼顧平價市場，目標各款茶飲料要成為門市銷售第一大或第二大。
黃玉真說，目前四款茶飲料賣最好的是檸檬紅茶，短短幾天銷售量，就已超越市場前兩大的雀巢檸檬茶及泰山冰鎖檸檬茶，但這兩個品牌的銷售量並沒有下滑的跡象，顯示消費者對特定品牌具有忠誠度，7-ELEVEN是吸引到新客層，因此未來也可能吸引到量販店的低價消費客層。
依照統一超規劃，7-ELEVEN品牌從茶飲料切入市場，未來隨著時序進入秋冬季，包括包裝水、咖啡及奶茶等較不受季節性影響的飲料，也將陸續上市。這也 是統一超自營商品大規模進軍7-ELEVEN前哨戰，是否排擠現有架上銷售品牌，尚值得觀察。黃玉真強調，每一款7-ELEVEN品牌的飲料，都希望能創 造額外的銷售量，並達到業界前兩大銷售量，若影響原來供應商品牌銷售量，統一超會做檢討及修正。
7-ELEVEN系列自有品牌茶飲料的包裝，是由日本設計師操刀，委由統一企業代工生產，共有紅茶、無糖綠茶、無糖烏龍茶、檸檬紅茶等四種口味，目標客層鎖定學生族群、女性及對價格敏感的消費者。
茶飲料向來是便利商店飲料中占比最大的類別，統一超挑選最受歡迎的四種口味茶飲料，也可確保銷售量達到一定規模，17元茶飲料系列包括紅茶、無糖綠茶、無糖烏龍茶、檸檬紅茶等。
資料來源：【2007/09/03 經濟日報】
定價拉鋸，通路商、供貨商大鬥法
量販店素有「價格殺手」之稱，包括家樂福、大潤發與愛買等三大業者，每年挾著近一千五百億元的市場規模與通路優勢，總是讓供應商又愛又恨。供應商為維持品 牌形象不願進行降價促銷，偏偏量販店就是要以「破盤價」來吸引消費者上門，因此兩方經常為了「定價」問題爭執不下，供應商大舉斷貨、互發存證信函的事情幾 乎每季都在上演，被視為雙方談判斡旋的必備手段。
此外，量販店積極發展自有品牌，在部份品項也嚴重打擊到供應商。部份製造業者直言，每年都要花上大筆上架費給量販店，量販店還推出自有品牌與製造商競爭，讓製造商大喊吃不消，最後只能退出量販店。
不過，「分久必合、合久必分」，通路與供應商仍需相互依存，商品不論是上架再下架，看在雙方眼中都稀鬆平常。被永豐餘視為拒絕往來戶的大潤發即指出，不排除與永豐餘洽談合作。
量販店為塑造最低價的品牌形象，不斷地壓低供應商的進貨成本，經常讓供應商幾乎無利可圖，只能藉由量販店的規模大來支撐產能利用率；甚至，量販店吸引消費者 上門，經常打出低於進貨成本的價格，打壞供應商的供貨行情，不僅對於商品的品牌形象造成衝擊，更會引來其它通路的反擊。
因此許多供應商為要求合理的利潤與品牌形象，只好祭出非常手段，情節輕者寄出存證信函，若還是不收手，斷貨便成為最後的籌碼。
供 應商與量販店間的拉鋸戰，輸的未必都是供應商，只要品牌力夠強，供應商要調漲價格也不是不可能。兩年前義美食品要求全面調整旗下糖果餅乾的商品價格，遭到 量販店的斷然拒絕，義美也決定斷貨，但由於該品牌消費者指名度高，量販店後來退一步讓調漲的商品上架；去年底統一調漲科學麵的價格，量販店也幾乎全部斷 貨，最後量販業在上半年，也已經陸續以新價格恢復上架。
不過，若是缺乏品牌忠誠度，供應商便很容易被量販店正積極發展的自有品牌所中傷。供應商直言，製造業為了在通路上架，每年都得支付大筆的上架費用，但通路不僅錢照收，還推出自有商品來競爭，賺取的利潤就是上架費與包裝費用，難怪許多製造業者要大喊不公。
資料來源：【2007/08/16 工商時報】
此外，量販店積極發展自有品牌，在部份品項也嚴重打擊到供應商。部份製造業者直言，每年都要花上大筆上架費給量販店，量販店還推出自有品牌與製造商競爭，讓製造商大喊吃不消，最後只能退出量販店。
不過，「分久必合、合久必分」，通路與供應商仍需相互依存，商品不論是上架再下架，看在雙方眼中都稀鬆平常。被永豐餘視為拒絕往來戶的大潤發即指出，不排除與永豐餘洽談合作。
量販店為塑造最低價的品牌形象，不斷地壓低供應商的進貨成本，經常讓供應商幾乎無利可圖，只能藉由量販店的規模大來支撐產能利用率；甚至，量販店吸引消費者 上門，經常打出低於進貨成本的價格，打壞供應商的供貨行情，不僅對於商品的品牌形象造成衝擊，更會引來其它通路的反擊。
因此許多供應商為要求合理的利潤與品牌形象，只好祭出非常手段，情節輕者寄出存證信函，若還是不收手，斷貨便成為最後的籌碼。
供 應商與量販店間的拉鋸戰，輸的未必都是供應商，只要品牌力夠強，供應商要調漲價格也不是不可能。兩年前義美食品要求全面調整旗下糖果餅乾的商品價格，遭到 量販店的斷然拒絕，義美也決定斷貨，但由於該品牌消費者指名度高，量販店後來退一步讓調漲的商品上架；去年底統一調漲科學麵的價格，量販店也幾乎全部斷 貨，最後量販業在上半年，也已經陸續以新價格恢復上架。
不過，若是缺乏品牌忠誠度，供應商便很容易被量販店正積極發展的自有品牌所中傷。供應商直言，製造業為了在通路上架，每年都得支付大筆的上架費用，但通路不僅錢照收，還推出自有商品來競爭，賺取的利潤就是上架費與包裝費用，難怪許多製造業者要大喊不公。
資料來源：【2007/08/16 工商時報】
顧客忠誠卡，小兵立大功
特易購透過每次交易，收集忠誠顧客的消費習慣資訊，經過分析，作為制訂產品策略的準則。決定量販方式、空間配置和分類原則；搭配更精準的定價，便能強化行銷效能，節省大量但無從確定成效的行銷預算。
以下為特易購運用顧客消費分析促進業績的實例：
【空間和分類的優化】
特易購揚棄傳統依據地理位置及人口結構的方法，改以當地顧客的購買方式、數量、生活習慣、工作模式以及消費貢獻度等實際資訊來作分析，依此歸納出數種不同族群，讓各分店針對不同客群的購買偏好、消費層次、消費頻率做出區隔。
【精準定價】
經由長期累積的顧客消費習慣與產品價格作交叉分析，可顯示不同顧客族群願意花多少錢購買某類商品，有助於更加精準定出顧客心目中的理想價格。
【促銷效能】
根據消費紀錄，可針對不同客戶的需求，推出優惠或個別提供產品訊息，讓這些訊息傳播給有興趣或有需要的顧客。此舉節省了許多不必要的成本，例如DM及信函的印製與寄發，同時也能降低對非目標消費者所帶來的困擾（例如對垃圾郵件的反感與客訴），進而提升行銷的效能。
透過上述的精準行銷，特易購把節省的成本直接反映在產品價格上，回饋給高忠誠度的消費者。透過顧客忠誠卡的積點制度，忠誠顧客可以無限期累積點數，累積至一定點數可以換優惠物品或享受其他多元的服務。
顧 客滿意是所有商業經營的不二法則，然而各式各樣的服務措施，如滿意度追蹤、滿意鑑賞期、會員回饋等活動，常落於「點」的推廣，無法與其他措施或決策結合。 成功的顧客滿意機制，應該是一個全面式的服務機制，不僅能結合各式活動，更能夠內化進行消費行為的分析與加值，協助企業在每一個環節做出更精準的銷售策 略，而特易購靠一張顧客忠誠卡就完成了這件事。
捨短線利益，力求顧客長期回流，特易購所贏得的正是能夠發揮長遠價值的顧客滿意，以及持續回流的顧客忠誠。
（作者是中國生產力中心i-Bench小組成員）
資料來源：【2007/08/19 經濟日報】
以下為特易購運用顧客消費分析促進業績的實例：
【空間和分類的優化】
特易購揚棄傳統依據地理位置及人口結構的方法，改以當地顧客的購買方式、數量、生活習慣、工作模式以及消費貢獻度等實際資訊來作分析，依此歸納出數種不同族群，讓各分店針對不同客群的購買偏好、消費層次、消費頻率做出區隔。
【精準定價】
經由長期累積的顧客消費習慣與產品價格作交叉分析，可顯示不同顧客族群願意花多少錢購買某類商品，有助於更加精準定出顧客心目中的理想價格。
【促銷效能】
根據消費紀錄，可針對不同客戶的需求，推出優惠或個別提供產品訊息，讓這些訊息傳播給有興趣或有需要的顧客。此舉節省了許多不必要的成本，例如DM及信函的印製與寄發，同時也能降低對非目標消費者所帶來的困擾（例如對垃圾郵件的反感與客訴），進而提升行銷的效能。
透過上述的精準行銷，特易購把節省的成本直接反映在產品價格上，回饋給高忠誠度的消費者。透過顧客忠誠卡的積點制度，忠誠顧客可以無限期累積點數，累積至一定點數可以換優惠物品或享受其他多元的服務。
顧 客滿意是所有商業經營的不二法則，然而各式各樣的服務措施，如滿意度追蹤、滿意鑑賞期、會員回饋等活動，常落於「點」的推廣，無法與其他措施或決策結合。 成功的顧客滿意機制，應該是一個全面式的服務機制，不僅能結合各式活動，更能夠內化進行消費行為的分析與加值，協助企業在每一個環節做出更精準的銷售策 略，而特易購靠一張顧客忠誠卡就完成了這件事。
捨短線利益，力求顧客長期回流，特易購所贏得的正是能夠發揮長遠價值的顧客滿意，以及持續回流的顧客忠誠。
（作者是中國生產力中心i-Bench小組成員）
資料來源：【2007/08/19 經濟日報】
TESCO的極致顧客管理
從富裕的歐美國家到新興的中國大陸，量販業已成為消費者生活中的一部分，其吸引力已從過去的低價訴求，轉變為以合理的價格以及優良的品質與服務來打動消費者。
在全球化的衝擊下，過去量販業強調「自助式、低價、一次購足」的訴求，不再是優勢，而是所有大型量販業者都必備的基本功。因此，量販業者若無法展現差異化，僅憑恃著價格優勢，不但品牌效權益無法強化，且會陷入價格戰，難有亮眼業績。
於是，許多流通量販業者，憑藉著豐富的通路經驗，以及與消費者近距離接觸的特性，致力於分析顧客消費行為，不斷思索定價與產品品質組合，究竟消費者願意以 多少價格交換哪種等級的產品？該如何吸引更多的顧客前來消費？根據這些問題的分析解答，他們開始重塑產品形象，推出新產品與新服務，同時嘗試新的銷售形 態。
獲股神巴菲特青睞
英國最大連鎖量販供應商特易購（TESCO）深耕忠誠顧客的經營手法，足以供國內量販業者標竿學習，協助國內業者提升服務功力。
特易購是僅次於美國沃爾瑪（Wal-Mart）、法國家樂福（Carrefour）的全球第三大超市集團。特易購起源於倫敦，以銷售食品起家，而後逐漸延 伸至服裝、電器、財務、網際網路及電信業務服務等。在1990年代，TESCO開始重視海外市場的發展，透過全球併購與策略聯盟，將觸角延伸至歐洲各地， 近年亦朝向亞洲國家發展。
2006年家樂福與特易購宣布交換彼此的海外資產，以特易購五家台灣分店交換家樂福位於捷克、斯洛伐克兩地的15家賣場，特易購從此退出台灣市場，也創下全球量販業者海外資產置換的先例，充分展現特易購的經營彈性，以及聚焦重點顧客的策略取向。
此外，由股神巴菲特領軍的波克夏公司（Berkshire Hathaway），2006年3月以3.287億美元收購特易購1%股權，看上的是特易購的營運前景及穩健體質，而且短期股價偏低，符合巴菲特的投資哲學。
特易購之所以如此受市場與股神青睞，可歸因於其服務與鞏固忠誠顧客的一系列作為，充分貫徹消費者導向，捨單點而就全面的服務機制。
鞏固忠誠顧客祕技
會員卡制度已發展逾100年，被多數企業視為維護顧客關係的重要行銷工具，幾乎所有企業都有能力運用，看似平淡且成長空間有限。特易購卻能夠有效運用「顧客忠誠卡」機制，突破重圍，創出一片藍海，也讓原有的會員卡機制趨於完整，真正發揮顧客關係管理效能。
特易購比較忠誠度最高的前100名顧客與忠誠度最低的4,000名顧客，發現兩方所造的獲利是相等的；也就是說底層25%的顧客只占2%的營收，前5%的顧客卻囊括了20%的營收。因而，忠誠顧客關係的管理成為特易購的頭號要務。
特易購推出的顧客忠誠卡，是一個長期的顧客忠誠計畫，出發點在於感謝超過1,200萬的顧客，最終目的在於強化顧客忠誠，提升品牌價值。計畫內容涵蓋以下五點：
資料來源：【2007/08/19 經濟日報】
在全球化的衝擊下，過去量販業強調「自助式、低價、一次購足」的訴求，不再是優勢，而是所有大型量販業者都必備的基本功。因此，量販業者若無法展現差異化，僅憑恃著價格優勢，不但品牌效權益無法強化，且會陷入價格戰，難有亮眼業績。
於是，許多流通量販業者，憑藉著豐富的通路經驗，以及與消費者近距離接觸的特性，致力於分析顧客消費行為，不斷思索定價與產品品質組合，究竟消費者願意以 多少價格交換哪種等級的產品？該如何吸引更多的顧客前來消費？根據這些問題的分析解答，他們開始重塑產品形象，推出新產品與新服務，同時嘗試新的銷售形 態。
獲股神巴菲特青睞
英國最大連鎖量販供應商特易購（TESCO）深耕忠誠顧客的經營手法，足以供國內量販業者標竿學習，協助國內業者提升服務功力。
特易購是僅次於美國沃爾瑪（Wal-Mart）、法國家樂福（Carrefour）的全球第三大超市集團。特易購起源於倫敦，以銷售食品起家，而後逐漸延 伸至服裝、電器、財務、網際網路及電信業務服務等。在1990年代，TESCO開始重視海外市場的發展，透過全球併購與策略聯盟，將觸角延伸至歐洲各地， 近年亦朝向亞洲國家發展。
2006年家樂福與特易購宣布交換彼此的海外資產，以特易購五家台灣分店交換家樂福位於捷克、斯洛伐克兩地的15家賣場，特易購從此退出台灣市場，也創下全球量販業者海外資產置換的先例，充分展現特易購的經營彈性，以及聚焦重點顧客的策略取向。
此外，由股神巴菲特領軍的波克夏公司（Berkshire Hathaway），2006年3月以3.287億美元收購特易購1%股權，看上的是特易購的營運前景及穩健體質，而且短期股價偏低，符合巴菲特的投資哲學。
特易購之所以如此受市場與股神青睞，可歸因於其服務與鞏固忠誠顧客的一系列作為，充分貫徹消費者導向，捨單點而就全面的服務機制。
鞏固忠誠顧客祕技
會員卡制度已發展逾100年，被多數企業視為維護顧客關係的重要行銷工具，幾乎所有企業都有能力運用，看似平淡且成長空間有限。特易購卻能夠有效運用「顧客忠誠卡」機制，突破重圍，創出一片藍海，也讓原有的會員卡機制趨於完整，真正發揮顧客關係管理效能。
特易購比較忠誠度最高的前100名顧客與忠誠度最低的4,000名顧客，發現兩方所造的獲利是相等的；也就是說底層25%的顧客只占2%的營收，前5%的顧客卻囊括了20%的營收。因而，忠誠顧客關係的管理成為特易購的頭號要務。
特易購推出的顧客忠誠卡，是一個長期的顧客忠誠計畫，出發點在於感謝超過1,200萬的顧客，最終目的在於強化顧客忠誠，提升品牌價值。計畫內容涵蓋以下五點：
- 研發創新產品：經由賣場內的消費調查，分析顧客的消費和飲食習慣，徹底了解顧客購買習慣及好惡後，推出顧客想要的商品與服務。
- 協助測試創新產品、促銷活動以及賣場服務等成效。
- 成為新業務推展如網路商店、TESCO手機的助手。
- 落實精準行銷，提升行銷貢獻度，減少浪費。
- 依據顧客消費行為的統計與分析，彈性調度供應商，以改善產品及服務，吻合顧客需求。
資料來源：【2007/08/19 經濟日報】
2007年9月27日 星期四
大型通路競推自有品牌
提高獲利重要利器近來國內大型通路業者包括三大量販店與便利商店龍頭等，都爭相推出自有品牌商品，挾著通路與規模優勢，一方面提供給消費者差異化的商品，更重要的是，省去了成本最高的通路費與行銷費用後，自有品牌更是通路業者提高獲利的重要利器。
然而，隨著通路操作自有品牌的品項愈來愈多，不僅品牌業者在第一時間感受到直接的威脅，部份商品的市場秩序，更已經重新洗牌，由通路的自有品牌拿下銷售第一位。
通路業者發展自有品牌，首先是希望能提供差異化的商品，藉以與相同通路進行區隔，達到建立消費忠誠度的目的。不僅如此，家樂福全國自有品牌經理傅振邁與統一超商飲料 TEAM 經理黃玉貞都坦言，自有品牌的銷售毛利，的確比一般商品高出許多，成為發展自有品牌的重要考量。
業者分析，一般品牌商品的成本結構，其實最大的比重是來自於通路與行銷包裝費用，成本占比直逼 50%；如今通路的自有品牌僅以略低於一般品牌的價格，直接賺取這 50% 的毛利，獲利空間比賣一般品牌高出許多，因此只要自有品牌賣得愈多，對於整體商品利潤的提升愈明顯，自有品牌可說是通路獲利的大補丸。
國外零售業十分常見
事實上，通路自有品牌在國外零售業十分常見，以法國家樂福來說，自有品牌的比重高達四成，而日本 7-Eleven 近來也積極拉高自有品牌的比重，包括製販同盟在內的差異化商品，占比也高達 50%，顯示只要通路具有相當的規模，不論是從商品差異化，或是從提高獲利表現來看，發展自有品牌都已經成為重要的操作策略。
影響所及，通路挾著規模的優勢積極發展自有品牌，部份商品甚至賣得比第一品牌還要好，卻也嚴重衝擊市場秩序。家樂福推出的牙線、棉花棒等商品是市占率達 70%、沙琪瑪占該品項營業額 50% 以上；大潤發的大姆指衛生紙在店內市占第一，愛買也是以紙製品的營收比重最高，其次是燈泡。而統一超商推出低於一般商品售價的包裝茶飲料，一上市即拿下銷售第一，顯示通路自有品牌，對於既有的市場將出現洗牌作用，已經讓所有的製造業者備感壓力。
資料來源：【2007/09/23 經濟日報】
然而，隨著通路操作自有品牌的品項愈來愈多，不僅品牌業者在第一時間感受到直接的威脅，部份商品的市場秩序，更已經重新洗牌，由通路的自有品牌拿下銷售第一位。
通路業者發展自有品牌，首先是希望能提供差異化的商品，藉以與相同通路進行區隔，達到建立消費忠誠度的目的。不僅如此，家樂福全國自有品牌經理傅振邁與統一超商飲料 TEAM 經理黃玉貞都坦言，自有品牌的銷售毛利，的確比一般商品高出許多，成為發展自有品牌的重要考量。
業者分析，一般品牌商品的成本結構，其實最大的比重是來自於通路與行銷包裝費用，成本占比直逼 50%；如今通路的自有品牌僅以略低於一般品牌的價格，直接賺取這 50% 的毛利，獲利空間比賣一般品牌高出許多，因此只要自有品牌賣得愈多，對於整體商品利潤的提升愈明顯，自有品牌可說是通路獲利的大補丸。
國外零售業十分常見
事實上，通路自有品牌在國外零售業十分常見，以法國家樂福來說，自有品牌的比重高達四成，而日本 7-Eleven 近來也積極拉高自有品牌的比重，包括製販同盟在內的差異化商品，占比也高達 50%，顯示只要通路具有相當的規模，不論是從商品差異化，或是從提高獲利表現來看，發展自有品牌都已經成為重要的操作策略。
影響所及，通路挾著規模的優勢積極發展自有品牌，部份商品甚至賣得比第一品牌還要好，卻也嚴重衝擊市場秩序。家樂福推出的牙線、棉花棒等商品是市占率達 70%、沙琪瑪占該品項營業額 50% 以上；大潤發的大姆指衛生紙在店內市占第一，愛買也是以紙製品的營收比重最高，其次是燈泡。而統一超商推出低於一般商品售價的包裝茶飲料，一上市即拿下銷售第一，顯示通路自有品牌，對於既有的市場將出現洗牌作用，已經讓所有的製造業者備感壓力。
資料來源：【2007/09/23 經濟日報】
流通業致勝關鍵 - 人才養成
對於流通業、連鎖加盟業來說，人才流動實屬正常且普遍的現象。因為流通業或連鎖加盟業不若高科技或醫療等產業，從業人員必須具有一定的學歷、專業知識與能 力。相較之下，屬於流通業或連鎖加盟業的餐飲、商品零售、服務類商品等行業，對人員所要求的能力和條件，沒有太大的限制，甚至業者還會希望晉用毫無經驗的 新鮮人，除了起薪較低外，也比較容易找到填補的人力。
然而，業者也因此必須承擔相對可能產生的人員高流動率與陣亡率。因為，沒有經驗的新鮮人通常只是想要一份工作，業者也只是需要一個人力，面談時彼此一拍即合，但到工作現場實作後，雙方才因為彼此了解而決定分手。
打仗，不能空有武器。
「人才養成」一直是流通、連鎖加盟業者最大的挑戰。隨著企業版圖的擴張與業務量的成長，如果沒有足夠的幹部人才，等於軍隊空有武器缺卻缺乏士兵一樣，在征戰中起不了太大的作用。
過去，業者只要將本身的營運系統，予以制度化、流程化、資訊化、效率化地建置，透過一套標準作業流程(SOP)，讓員工迅速上手就可以。但是，隨著員工意識的高漲，上述方法已非「特效藥」，僅屬於「常備藥」而已。
分析幾家知名大型流通及連鎖加盟業者的成功經驗，可歸納出幾點人才養成的祕訣：
首先，除了營運系統的制度化之外，員工的教育訓練絕不可或缺。就因為員工進入的門檻低，更需要依員工所屬各部門的功能角色及需求，持續有計畫地給予在職訓練，並依職位的高低(包括一般、中階、高階)，設定該職位所需的技能訓練。
祕訣：引流提升創新。
其次，運用「人才引流」的觀念，有計畫地將適合的新血引入企業，透過各階段的訓練、門市的現場主義、工作中的實做實學等方式，輔以灌輸企業文化，進行篩選與觀察，找出認同企業文化與價值觀，並且符合公司所需的人才，加以栽培，並給予下個階段的訓練與職位歷練。
例如，統一超商結合教育訓練與升遷，提供集團內職務輪調；全家便利商店設置內部企業大學供員工進修；曼都連鎖髮廊每年提供設計師海外考察學習的機會等。
當然，培訓過程中必然會有人離開，或在原地踏步，但這並不會造成太大的影響，只要企業的訓練核心系統穩固，透過「引流」、「提升」、「創新」三階段地推進，並且持續不斷地引進與過濾人才，企業的人力資本就會像活水一般，生生不息。
整體來看，國內流通、連鎖加盟業的薪資行情並不算高，工時也長。但近來隨著國際連鎖品牌爭相進駐，以及國內連鎖加盟業者積極拓展大陸等海外市場，業者也開始採取更具誘因的薪酬制度，以留住企業內部優秀的人才，並吸引更多的好手加入。
在流通業競爭如火如荼之際，包括本土的超商、量販店、百貨都朝國際舞台發展，甚至衍生第二、第三品牌。隨著事業版圖快速擴大，吸引、訓練、培養各類型的專業人才，日形重要，人才的引流、提升、創新，將是業者能否永續經營的最大關鍵。
(作者是中國生產力中心會展服務組經理)
資料來源：【2007/09/02 經濟日報】
然而，業者也因此必須承擔相對可能產生的人員高流動率與陣亡率。因為，沒有經驗的新鮮人通常只是想要一份工作，業者也只是需要一個人力，面談時彼此一拍即合，但到工作現場實作後，雙方才因為彼此了解而決定分手。
打仗，不能空有武器。
「人才養成」一直是流通、連鎖加盟業者最大的挑戰。隨著企業版圖的擴張與業務量的成長，如果沒有足夠的幹部人才，等於軍隊空有武器缺卻缺乏士兵一樣，在征戰中起不了太大的作用。
過去，業者只要將本身的營運系統，予以制度化、流程化、資訊化、效率化地建置，透過一套標準作業流程(SOP)，讓員工迅速上手就可以。但是，隨著員工意識的高漲，上述方法已非「特效藥」，僅屬於「常備藥」而已。
分析幾家知名大型流通及連鎖加盟業者的成功經驗，可歸納出幾點人才養成的祕訣：
首先，除了營運系統的制度化之外，員工的教育訓練絕不可或缺。就因為員工進入的門檻低，更需要依員工所屬各部門的功能角色及需求，持續有計畫地給予在職訓練，並依職位的高低(包括一般、中階、高階)，設定該職位所需的技能訓練。
祕訣：引流提升創新。
其次，運用「人才引流」的觀念，有計畫地將適合的新血引入企業，透過各階段的訓練、門市的現場主義、工作中的實做實學等方式，輔以灌輸企業文化，進行篩選與觀察，找出認同企業文化與價值觀，並且符合公司所需的人才，加以栽培，並給予下個階段的訓練與職位歷練。
例如，統一超商結合教育訓練與升遷，提供集團內職務輪調；全家便利商店設置內部企業大學供員工進修；曼都連鎖髮廊每年提供設計師海外考察學習的機會等。
當然，培訓過程中必然會有人離開，或在原地踏步，但這並不會造成太大的影響，只要企業的訓練核心系統穩固，透過「引流」、「提升」、「創新」三階段地推進，並且持續不斷地引進與過濾人才，企業的人力資本就會像活水一般，生生不息。
整體來看，國內流通、連鎖加盟業的薪資行情並不算高，工時也長。但近來隨著國際連鎖品牌爭相進駐，以及國內連鎖加盟業者積極拓展大陸等海外市場，業者也開始採取更具誘因的薪酬制度，以留住企業內部優秀的人才，並吸引更多的好手加入。
在流通業競爭如火如荼之際，包括本土的超商、量販店、百貨都朝國際舞台發展，甚至衍生第二、第三品牌。隨著事業版圖快速擴大，吸引、訓練、培養各類型的專業人才，日形重要，人才的引流、提升、創新，將是業者能否永續經營的最大關鍵。
(作者是中國生產力中心會展服務組經理)
資料來源：【2007/09/02 經濟日報】
2007年9月26日 星期三
【聯強EMBA】形期無形
【聯強EMBA】形期無形
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
大家小時候都看過小流氓打架，乍看之下神勇無比，但仔細觀察，小流氓打架方式是手腳有空隙就出擊，胡亂揮舞一通，不一會兒就精疲力竭。幾乎沒有任何一招，能痛擊對手要害。
受過武術訓練的人則不同。武功就是無數前人經過整理而得出的「一套」最有效的打架方法，每一個招式本身，是化繁為簡最精省有力的打法；而且招式與招式之間彼此連貫，一氣呵成。因此，即便是剛入門的習武人士，都能輕取小流氓。
然而，上乘的武功還不僅止於此。因為武功招式有一定的打法（模式），習武之人若未能融會貫通，敵人招式稍有變化，就難以招架。但是，真正的武林高手，則會將所有的招式深度理解並內化，如此一來，便能在架構、精神不走樣、變形的前提下，活用武功，以因應對手千奇百怪的變化。
「倚 天屠龍記」的主角張無忌在大敵當前修習太極劍法的一幕，是最經典的比喻。當武當開山祖師張三丰傳授張無忌太極劍法時，他先強記所有招式，反覆演練後，張三 丰問他「還記得幾分？」還記得三分，便繼續練；直到「全忘光了」，才上陣對敵。劍法經他不斷演練與體悟後，早已熟練、內化於心中。因此，張無忌一出手不僅 招式無比精準，而且不會被「有形」的招式束縛住；反而能轉換出無窮變化，抵禦強敵。
從小流氓、習武人士到張無忌，三個層次的打架方法，具 體而微的說明了學習的歷程。新手就像小流氓一樣，打架不懂得章法（無形），需要先入門，從基本動作（具形）如何做得像、做得好練起。初具其「形」後，則要 用心揣摩每個做法的背後精神。一直到融會貫通達到「隨心所欲而不逾矩」的境界（無形），才算真正「出師」。它是一個從「無形」被形塑到「具形」，最後再昇 華為「無形」的過程，我們可將之形容為「形期無形（註）」。
就像拜師學藝是為了學習打架的「專業模式」一樣，進入一家有制度的大企業，目的就在於學習這家企業的「專業模式」。然而，企業的「專業模式」是什麼？為何有些人進了企業之門，卻無法「出師」，甚至連最基本的專業架勢都學不會？
事 實上，專業模式就是無數前人依其長期累積的經驗，整理成一套最有效的工作方法。以武功而言，它是一套一套的功夫招式；以企業營運而言，則是讓企業組織能有 效運作的制度、流程與運作模式。新手學習時，若能先照本宣科從制度、流程與運作模式學起，就能縮短學習曲線，少走前人自我摸索的冤枉路，至少達到六十分這 個起碼的專業水準。
然而，有些人還是學不好，論其緣由，實與其學習的心態與悟性有關。
有一類人叛逆性格較高，看到要學習 的是制度、流程或運作模式，就刻板的認為其為過時、陳腐的「公司規定」，因而「自作聰明」的採用「自以為創新」的做法；即便被要求要先「依樣畫葫蘆」，也 因為並不真心接受，不願用心學習，不知不覺便陷入「小流氓式」見招拆招的工作方式。這類人的問題，在於對流程、制度與運作模式的價值缺乏正確的認知，導致 連「專業」的門檻都跨不進來，遑論累積、提升專業能力。
也有一些人，因為順從度較高，一開始確實按制度、流程與運作模式的程序、步驟一步 步學起；但卻因一味的重視學的像、學得快，未用心體悟制度、流程與運作模式背後的精神，只學到其表象而不自知。回過頭來，執行時便顯得僵化、不知變通，無 法隨環境變動靈活運用這些制度、流程或運作模式，更不可能進一步改善之。不知不覺中，這類人便淪為同仁眼中「僵化」、「官僚」之人，最終就是經常拿「公司 規定」作為無法應變的擋箭牌。
為了避免上述這兩種狀況，進入企業學習的個人，必須擁有兩個正確的認知：亦即先要認知到「制度」、「流程」 與「運作模式」的價值，了解其為企業專業模式之所在；其次，則要注意是否確實抓準每個制度、流程與運作模式背後的精神。一旦擁有正確的認知，只要具備足夠 的企圖心，用心演練、體悟每一項制度、流程與運作模式的細緻內涵，相信很快都能具備基本的專業架勢，扎實而穩健的提升個人專業能力的高度，最終達「隨心所 欲而不逾矩」的境界。
（註）「形期無形」是從「刑期無刑」這個法律名詞演化而來。「刑期無刑」是指制定刑罰的目的，在於期望教育人民自發 的遵守法律，從而達到不用刑罰的最高境地。用在此處，則是指學習、演練有形的專業模式（招式）的目的，在於期望能夠融會貫通、掌握其背後精神，能夠隨事物 變化靈活應用，而達到「無形化」的境界。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
大家小時候都看過小流氓打架，乍看之下神勇無比，但仔細觀察，小流氓打架方式是手腳有空隙就出擊，胡亂揮舞一通，不一會兒就精疲力竭。幾乎沒有任何一招，能痛擊對手要害。
受過武術訓練的人則不同。武功就是無數前人經過整理而得出的「一套」最有效的打架方法，每一個招式本身，是化繁為簡最精省有力的打法；而且招式與招式之間彼此連貫，一氣呵成。因此，即便是剛入門的習武人士，都能輕取小流氓。
然而，上乘的武功還不僅止於此。因為武功招式有一定的打法（模式），習武之人若未能融會貫通，敵人招式稍有變化，就難以招架。但是，真正的武林高手，則會將所有的招式深度理解並內化，如此一來，便能在架構、精神不走樣、變形的前提下，活用武功，以因應對手千奇百怪的變化。
「倚 天屠龍記」的主角張無忌在大敵當前修習太極劍法的一幕，是最經典的比喻。當武當開山祖師張三丰傳授張無忌太極劍法時，他先強記所有招式，反覆演練後，張三 丰問他「還記得幾分？」還記得三分，便繼續練；直到「全忘光了」，才上陣對敵。劍法經他不斷演練與體悟後，早已熟練、內化於心中。因此，張無忌一出手不僅 招式無比精準，而且不會被「有形」的招式束縛住；反而能轉換出無窮變化，抵禦強敵。
從小流氓、習武人士到張無忌，三個層次的打架方法，具 體而微的說明了學習的歷程。新手就像小流氓一樣，打架不懂得章法（無形），需要先入門，從基本動作（具形）如何做得像、做得好練起。初具其「形」後，則要 用心揣摩每個做法的背後精神。一直到融會貫通達到「隨心所欲而不逾矩」的境界（無形），才算真正「出師」。它是一個從「無形」被形塑到「具形」，最後再昇 華為「無形」的過程，我們可將之形容為「形期無形（註）」。
就像拜師學藝是為了學習打架的「專業模式」一樣，進入一家有制度的大企業，目的就在於學習這家企業的「專業模式」。然而，企業的「專業模式」是什麼？為何有些人進了企業之門，卻無法「出師」，甚至連最基本的專業架勢都學不會？
事 實上，專業模式就是無數前人依其長期累積的經驗，整理成一套最有效的工作方法。以武功而言，它是一套一套的功夫招式；以企業營運而言，則是讓企業組織能有 效運作的制度、流程與運作模式。新手學習時，若能先照本宣科從制度、流程與運作模式學起，就能縮短學習曲線，少走前人自我摸索的冤枉路，至少達到六十分這 個起碼的專業水準。
然而，有些人還是學不好，論其緣由，實與其學習的心態與悟性有關。
有一類人叛逆性格較高，看到要學習 的是制度、流程或運作模式，就刻板的認為其為過時、陳腐的「公司規定」，因而「自作聰明」的採用「自以為創新」的做法；即便被要求要先「依樣畫葫蘆」，也 因為並不真心接受，不願用心學習，不知不覺便陷入「小流氓式」見招拆招的工作方式。這類人的問題，在於對流程、制度與運作模式的價值缺乏正確的認知，導致 連「專業」的門檻都跨不進來，遑論累積、提升專業能力。
也有一些人，因為順從度較高，一開始確實按制度、流程與運作模式的程序、步驟一步 步學起；但卻因一味的重視學的像、學得快，未用心體悟制度、流程與運作模式背後的精神，只學到其表象而不自知。回過頭來，執行時便顯得僵化、不知變通，無 法隨環境變動靈活運用這些制度、流程或運作模式，更不可能進一步改善之。不知不覺中，這類人便淪為同仁眼中「僵化」、「官僚」之人，最終就是經常拿「公司 規定」作為無法應變的擋箭牌。
為了避免上述這兩種狀況，進入企業學習的個人，必須擁有兩個正確的認知：亦即先要認知到「制度」、「流程」 與「運作模式」的價值，了解其為企業專業模式之所在；其次，則要注意是否確實抓準每個制度、流程與運作模式背後的精神。一旦擁有正確的認知，只要具備足夠 的企圖心，用心演練、體悟每一項制度、流程與運作模式的細緻內涵，相信很快都能具備基本的專業架勢，扎實而穩健的提升個人專業能力的高度，最終達「隨心所 欲而不逾矩」的境界。
（註）「形期無形」是從「刑期無刑」這個法律名詞演化而來。「刑期無刑」是指制定刑罰的目的，在於期望教育人民自發 的遵守法律，從而達到不用刑罰的最高境地。用在此處，則是指學習、演練有形的專業模式（招式）的目的，在於期望能夠融會貫通、掌握其背後精神，能夠隨事物 變化靈活應用，而達到「無形化」的境界。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
【聯強EMBA】無能者的藉口：簡答「公司規定」
【聯強EMBA】無能者的藉口：簡答「公司規定」
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
偶而，在公司內部，我們會發現某些人很習慣用「公司規定」這句話，來回答別人的問題，甚至直接回答客戶的問題。
接 受到這個答覆後，有的人並不善罷干休，會持續追問「為什麼？」但是這類人依然以「就是公司規定」回答。個性較追根究柢者，會主動另循管道找尋答案；但是， 個性較不積極者，經常就默默接受了。然後，當被他人問及同一問題時，也就不知不覺以「公司規定」答覆其他人。漸漸的，我們會發現，有部分特定的人，很習慣 性的把「公司規定」，當作回答問題的標準模式。
所有公司的制度、辦法、規定，背後都有其政策目的、精神以及經驗的道理。一個積極、追根究 柢者，在理解制度、辦法及規定時，必會先理解其背後的政策精神，以及前人經驗的道理。因為這樣不但理解、學習到這些寶貴道理，實際執行時，更因已抓住精 神，而能很快運用自如。久而久之，做事的成效自然又快又好。其後，當其他人問及此一問題時，他肯定也能詳加解釋，協助別人充份理解、快速上手。
然 而，只能回答「公司規定」者，假若不是官僚心態、明知而不答；肯定是自己根本不了解，只能用「公司規定」來搪塞。此一現象，反映了這類人「不求甚解」的任 事態度，凡事不去推敲背後的緣由，只會「背制度」，而不是「理解制度」；同時，主管交待事物時，只會「照著做」，不知「為什麼要這樣做」，也從不問「為什 麼要這麼做」。長期以往，自然學不到東西，也不長進，能力自然無法增長。
因此，在一個組織中，經常以「公司規定」、「主管交待」簡答問題而不詳加說明者，仔細檢核他的能力，必然乏善可陳，頂多只是「資深」而已。
組 織中若是普遍存在這種現象，很容易造成「組織氣候」的惡化。因為對於積極者而言，他在做事時，勢必無法忍受在「不求甚解」的情況做事；倘使主管又讓這種習 慣長期存在於組織中，個性積極者必然會對其主管的管理原則、管理能力，產生不信任感。另一方面，對於不積極者以及中性者而言，因為習慣於這種「公司規定」 的簡答，久而久之，會不習慣深入追究事物背後的緣由，自己也會逐漸被帶入以「公司規定」、「主管交待」簡答問題。如此一來，整個部門組織將趨於死氣沈沈， 產生劣幣驅良幣的反淘汰效應。
看似不起眼的「小習慣」，其實背後隱含了不追根究柢的任事態度，甚至無形中會導引出負向的組織氣氛，不可小 覷。因此，主管必須細心觀察此一現象，組織中若出現以「公司規定」、「主管交待」簡答問題者，或是發現類似「他告訴我的」、「主管說的」之類的口語，都要 能適時糾正。從小處著手，即能逐步導引出主動、積極的組織氣候。
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
偶而，在公司內部，我們會發現某些人很習慣用「公司規定」這句話，來回答別人的問題，甚至直接回答客戶的問題。
接 受到這個答覆後，有的人並不善罷干休，會持續追問「為什麼？」但是這類人依然以「就是公司規定」回答。個性較追根究柢者，會主動另循管道找尋答案；但是， 個性較不積極者，經常就默默接受了。然後，當被他人問及同一問題時，也就不知不覺以「公司規定」答覆其他人。漸漸的，我們會發現，有部分特定的人，很習慣 性的把「公司規定」，當作回答問題的標準模式。
所有公司的制度、辦法、規定，背後都有其政策目的、精神以及經驗的道理。一個積極、追根究 柢者，在理解制度、辦法及規定時，必會先理解其背後的政策精神，以及前人經驗的道理。因為這樣不但理解、學習到這些寶貴道理，實際執行時，更因已抓住精 神，而能很快運用自如。久而久之，做事的成效自然又快又好。其後，當其他人問及此一問題時，他肯定也能詳加解釋，協助別人充份理解、快速上手。
然 而，只能回答「公司規定」者，假若不是官僚心態、明知而不答；肯定是自己根本不了解，只能用「公司規定」來搪塞。此一現象，反映了這類人「不求甚解」的任 事態度，凡事不去推敲背後的緣由，只會「背制度」，而不是「理解制度」；同時，主管交待事物時，只會「照著做」，不知「為什麼要這樣做」，也從不問「為什 麼要這麼做」。長期以往，自然學不到東西，也不長進，能力自然無法增長。
因此，在一個組織中，經常以「公司規定」、「主管交待」簡答問題而不詳加說明者，仔細檢核他的能力，必然乏善可陳，頂多只是「資深」而已。
組 織中若是普遍存在這種現象，很容易造成「組織氣候」的惡化。因為對於積極者而言，他在做事時，勢必無法忍受在「不求甚解」的情況做事；倘使主管又讓這種習 慣長期存在於組織中，個性積極者必然會對其主管的管理原則、管理能力，產生不信任感。另一方面，對於不積極者以及中性者而言，因為習慣於這種「公司規定」 的簡答，久而久之，會不習慣深入追究事物背後的緣由，自己也會逐漸被帶入以「公司規定」、「主管交待」簡答問題。如此一來，整個部門組織將趨於死氣沈沈， 產生劣幣驅良幣的反淘汰效應。
看似不起眼的「小習慣」，其實背後隱含了不追根究柢的任事態度，甚至無形中會導引出負向的組織氣氛，不可小 覷。因此，主管必須細心觀察此一現象，組織中若出現以「公司規定」、「主管交待」簡答問題者，或是發現類似「他告訴我的」、「主管說的」之類的口語，都要 能適時糾正。從小處著手，即能逐步導引出主動、積極的組織氣候。
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【聯強EMBA】學習能力
【聯強EMBA】學習能力
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在「能力的內涵」一文中，我們將「能力」區分為「學習能 力」、「執行能力」與「專業知識」，其中，尤以學習能力為其他能力之基礎。因為學習能力就是學習的方法與技巧（並非是學到什麼東西），有了這樣的方法與技 巧，學習到知識後，就形成專業知識；學習到如何執行的方法與技巧，就形成執行能力。所以說學習能力是所有能力的基礎。
在現實生活中，我們觀察到有人學的很快，有人卻學得既慢又辛苦，原因何在？其關鍵即在學習不懂得使用方法。認知到學習有其方法，經常演練這些方法使之成為習慣，學習將會又快又透徹，能力、知識的成長也就會加速。
一 般而言，學習新事物有三種方法。第一種是拆解法(top down)。當面對的是既成的一套的知識系統，最好的方式是先將整套知識分拆為局部（子系統），了解個別部件（子系統）本身的意涵、整體與子系統間的關 聯、以及部件與部件之間的關聯性，通透了解後，進一步再針對個別部件往下拆解、分析更小的部件。充分掌握事物的結構與層次，即能透徹了解整個事物的內涵。
譬 如學校的學科就是一個系統，傳授時會區分為幾大部分，每一部分各有數個章節，各章節還可往下細拆為幾個小節，部分、章節與小節中有其關聯性，這都是方便學 生吸收的做法。可惜的是，部分教師講授過程中，易忽略提醒學生所在的章節屬於整體哪個部分，與整體的關係為何，導致學生最終只學到個別部分的知識，反而忽 略學科通盤的融會貫通，淪為見樹不見林，同樣犯了學習不用方法的毛病。
學習的第二種方法是併整法(bottom up)。當面對的事物未經整理成套，或是資料取得有困難時，即須由蒐集資料做起。蒐集資料的過程猶如瞎子摸象，一開始資料不足時，僅能摸索到少數部件，隨 著資料的累積增加新的部件，蒐集到六、七成後，即可嘗試由已整理的資料，去推斷事物可能的全貌。猶如一開始雖是摸到象鼻、象腳，但有六、七成把握後，可嘗 試跳脫部位的層次，推論其整體為何。在此過程中，要交互運用歸納、推論及系統思考的技巧，練習去推論整體的輪廓與內涵。
舉例來說，聯強早 期切入資訊通路時，對資訊通路並不熟悉，只能透過資料的蒐集了解通路。一開始先看到以消費者為銷售對象的門市為主要通路，其本身包含了大型連鎖賣場、一般 門市等業者，隨後發覺通路業者尚包括非門市業者，其銷售對象則以政府機關、教育單位、企業行號等，其業者大致可區分為大型系統整合商（SI）及一般加值商 （VAR）。隨著時間演變，又陸續加入電視購物、網路購物等業者，漸次拼湊出通路的全貌。
學習的第三種方法，則是拆解法與併整法的混合運用。在透過併整法掌握事物二分之一或三分之二的樣貌後，即要跳脫個別部件的思維，往上提升到全體的層次，再透過推論，以top down的方式重新拆解、架構其組成系統，對整體的掌握度即可提升到不同層次。
上述三個方法都易於了解，但三種方法運用的熟練度與火候，就決定了能力的高度。因此，將學習方法運用得愈熟練，甚至進一步將其內化成為習慣，即能提升學習能力，進而推升整體能力的層級。
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在「能力的內涵」一文中，我們將「能力」區分為「學習能 力」、「執行能力」與「專業知識」，其中，尤以學習能力為其他能力之基礎。因為學習能力就是學習的方法與技巧（並非是學到什麼東西），有了這樣的方法與技 巧，學習到知識後，就形成專業知識；學習到如何執行的方法與技巧，就形成執行能力。所以說學習能力是所有能力的基礎。
在現實生活中，我們觀察到有人學的很快，有人卻學得既慢又辛苦，原因何在？其關鍵即在學習不懂得使用方法。認知到學習有其方法，經常演練這些方法使之成為習慣，學習將會又快又透徹，能力、知識的成長也就會加速。
一 般而言，學習新事物有三種方法。第一種是拆解法(top down)。當面對的是既成的一套的知識系統，最好的方式是先將整套知識分拆為局部（子系統），了解個別部件（子系統）本身的意涵、整體與子系統間的關 聯、以及部件與部件之間的關聯性，通透了解後，進一步再針對個別部件往下拆解、分析更小的部件。充分掌握事物的結構與層次，即能透徹了解整個事物的內涵。
譬 如學校的學科就是一個系統，傳授時會區分為幾大部分，每一部分各有數個章節，各章節還可往下細拆為幾個小節，部分、章節與小節中有其關聯性，這都是方便學 生吸收的做法。可惜的是，部分教師講授過程中，易忽略提醒學生所在的章節屬於整體哪個部分，與整體的關係為何，導致學生最終只學到個別部分的知識，反而忽 略學科通盤的融會貫通，淪為見樹不見林，同樣犯了學習不用方法的毛病。
學習的第二種方法是併整法(bottom up)。當面對的事物未經整理成套，或是資料取得有困難時，即須由蒐集資料做起。蒐集資料的過程猶如瞎子摸象，一開始資料不足時，僅能摸索到少數部件，隨 著資料的累積增加新的部件，蒐集到六、七成後，即可嘗試由已整理的資料，去推斷事物可能的全貌。猶如一開始雖是摸到象鼻、象腳，但有六、七成把握後，可嘗 試跳脫部位的層次，推論其整體為何。在此過程中，要交互運用歸納、推論及系統思考的技巧，練習去推論整體的輪廓與內涵。
舉例來說，聯強早 期切入資訊通路時，對資訊通路並不熟悉，只能透過資料的蒐集了解通路。一開始先看到以消費者為銷售對象的門市為主要通路，其本身包含了大型連鎖賣場、一般 門市等業者，隨後發覺通路業者尚包括非門市業者，其銷售對象則以政府機關、教育單位、企業行號等，其業者大致可區分為大型系統整合商（SI）及一般加值商 （VAR）。隨著時間演變，又陸續加入電視購物、網路購物等業者，漸次拼湊出通路的全貌。
學習的第三種方法，則是拆解法與併整法的混合運用。在透過併整法掌握事物二分之一或三分之二的樣貌後，即要跳脫個別部件的思維，往上提升到全體的層次，再透過推論，以top down的方式重新拆解、架構其組成系統，對整體的掌握度即可提升到不同層次。
上述三個方法都易於了解，但三種方法運用的熟練度與火候，就決定了能力的高度。因此，將學習方法運用得愈熟練，甚至進一步將其內化成為習慣，即能提升學習能力，進而推升整體能力的層級。
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授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
【聯強EMBA】獨立人格背後的問題
【聯強EMBA】獨立人格背後的問題
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在《獨立人格的行為特質》一文中，我們分析獨立人格者相對於依賴性格者，顯現出積極、主動、負責等特質，並經常會產生有深度、甚至有創意的見解。但一個有經驗的主管，在獨立人格顯著的同仁身上，也經常發現下列現象：
第一、獨立人格顯著者經常悶著頭做事，甚少主動與主管溝通，直到負責的業務出了狀況，主管察覺後，問他為何不找主管協助時，經常會回答「不想麻煩主管」或「自己應負起責任完成」，讓主管又生氣、又無可奈何。
第 二、獨立人格者尚在基層時，工作相當積極、獨立、負責，表現良好，但升為主管後，自己雖仍努力做份內工作，卻甚少過問下屬做事的狀況，與下屬的互動頻度不 高，形成自忙自的、一般稱為「獨行俠」的狀況。主管雖一再提示其身為主管應要管理、輔導部屬，屢屢勸說卻難有改善。「主管應管理其部門」此一身為主管的基 本觀念與要求，對其似乎十分難達到。
第三、在與平行單位的溝通時，獨立人格者經常會只抓了幾個重點，就拿來闡述、應用、下判斷，容易斷章取義、曲解對方意涵而不自知，使得平行單位感覺其難以溝通。
上述三種現象都點出一個共通問題：某些獨立人格者的背後，會不自覺出現「與人互動」不足的現象。然而，為何有些具獨立人格者會有缺乏「與人互動」的缺點？而有些則不會有上述現象？這個原因可能與人的成長過程有關。
每 一個人的成長過程，在人格上大致是從依賴走向獨立（見圖一）。第一類人（A）為缺乏獨立性格者，其一路成長的過程中，都被過度保護，長大成人後依賴性格仍 重（學習獨立程度為(a)）。進入職場後，依賴人格者因從小養成的依賴習性，即便「與人互動」能力再好，工作仍難有突出表現，主管輔導起來也會事倍功半。
第 二類人（B）是屬於「健全的獨立人格者」。這類人一開始雖被長輩照顧、呵護，但成長到一定程度，父母即著意訓練其學習獨立，遭遇困難時再適時介入；隨著獨 立性的增加，父母逐漸放手，小孩培養出「自我思考」的習慣，也同步發展與長輩、同儕互動的習慣與能力（學習獨立程度為(b)）。因而進入職場後，「獨立人 格」與「與人互動」能力兼而有之，不會有所偏頗。
第三類人（C）即是獨立但缺乏「與人互動」能力者。這類人在年紀很小時，即因父母工作繁 忙無暇照顧，或是因身為老么、父母未投注時間陪伴，反而在幼小生活上，大部分時間必須自己做決定、自己處理事情，無意中很小即養成了「自我思考」的習慣。 自此，「與人互動」的機制，就缺乏培養與練習。所以，表面上形成獨立特質很強，但是在「與人互動」上則有明顯缺陷。
何謂「與人互動」的機 制？其實即是一種發送（send）與接收（receive）訊息的能力與習慣 (見圖二)。一方面要能對他人提問（發送訊息），一方面要能接收他人回覆（接收訊息）的機制，而且兩者是同步在運作中。個體一旦啟動「與人互動」機制，主 動發出訊息並接收外在的回饋，或者，被動接收到別人的訊息（意見）後，再透過大腦「自我思考」的機制，將所吸收的資訊整理、儲存在腦中。因此，透過與外界 持續的互動，即能學習到很多東西。個人運用此機制愈順暢、熟練度愈高，吸收力就愈好，能力也就提升得愈高。而且這種 接收（receive）能力愈熟練，就是很微弱的訊息也接收得到，即所謂的「敏感性」很高。
理 想上，個人同時擁有「自我思考」與「與人互動」的機制，將最為完美。然而，現實生活中多數人都是有所欠缺，如上述第一類人「與人互動」能力雖強，但因依賴 性高，缺乏「自我思考」能力，無法充分消化、吸收，成長不易。第三類人雖無意中養成「自我思考」能力，但「與人互動」能力不足，接收他人訊息少，習慣關起 門來「自己想」，易與真實世界脫節；遭遇到困難時，不習慣也不懂得求援的方法與技巧。與人溝通時，也容易聽話聽一半，尚未掌握要點，就陷入自己的思維中， 導致曲解對方意涵而不自知。沿續到職場上，也就容易出現上述包括不習慣與主管互動、經常忘了關照下屬、聽話聽一半因而易斷章取義等現象。
值 得注意的是，有些聰明才智極高的第三類獨立人格者，「與人互動」能力雖然不佳，但因頭腦靈活又能獨立思考，進入職場之初，相當程度「自己想」仍能解決問 題。然而，隨著職位上升，責任範圍、牽涉單位與問題複雜度都擴大時，遲早會面臨無法從自己所學解決問題的狀況。此時，若不能適時強化「與人互動」的機制， 將會面臨成長的瓶頸；正因為如此，我們認為「與人互動」是一個跟「自我思考」一樣的重要機制。
以上的說明都在提醒主管，對具有獨立人格特質且表現優異的員工，應注意獨立人格背後形成的原因，是否屬於第三種類型，而能及早輔導，以免拔擢後發生上述現象，反而頭疼。
另 外，我們每一個人也都可追本溯源，先回想自己在非常小的時候，印象中自己是否經常孤獨一人？還是在父母呵護下成長的類型？若是屬於前者，很有可能會出現與 人互動不足的傾向。然後自我檢視，自己在管理、決策遭遇困難時，是否會經深思後主動向主管求援？是否主動照顧部屬？是否確實注意聽別人說什麼？
若是有所不足，則需要積極培養與人互動的習慣，刻意要求自己傾聽別人的說話，並在聽話的過程中，刻意降低自我意識的比重。此外，在遭遇困難時，則多尋求主管的協助。久而久之，將能逐步導正「凡事自己想」的習慣，不致於陷入成長的障礙。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在《獨立人格的行為特質》一文中，我們分析獨立人格者相對於依賴性格者，顯現出積極、主動、負責等特質，並經常會產生有深度、甚至有創意的見解。但一個有經驗的主管，在獨立人格顯著的同仁身上，也經常發現下列現象：
第一、獨立人格顯著者經常悶著頭做事，甚少主動與主管溝通，直到負責的業務出了狀況，主管察覺後，問他為何不找主管協助時，經常會回答「不想麻煩主管」或「自己應負起責任完成」，讓主管又生氣、又無可奈何。
第 二、獨立人格者尚在基層時，工作相當積極、獨立、負責，表現良好，但升為主管後，自己雖仍努力做份內工作，卻甚少過問下屬做事的狀況，與下屬的互動頻度不 高，形成自忙自的、一般稱為「獨行俠」的狀況。主管雖一再提示其身為主管應要管理、輔導部屬，屢屢勸說卻難有改善。「主管應管理其部門」此一身為主管的基 本觀念與要求，對其似乎十分難達到。
第三、在與平行單位的溝通時，獨立人格者經常會只抓了幾個重點，就拿來闡述、應用、下判斷，容易斷章取義、曲解對方意涵而不自知，使得平行單位感覺其難以溝通。
上述三種現象都點出一個共通問題：某些獨立人格者的背後，會不自覺出現「與人互動」不足的現象。然而，為何有些具獨立人格者會有缺乏「與人互動」的缺點？而有些則不會有上述現象？這個原因可能與人的成長過程有關。
每 一個人的成長過程，在人格上大致是從依賴走向獨立（見圖一）。第一類人（A）為缺乏獨立性格者，其一路成長的過程中，都被過度保護，長大成人後依賴性格仍 重（學習獨立程度為(a)）。進入職場後，依賴人格者因從小養成的依賴習性，即便「與人互動」能力再好，工作仍難有突出表現，主管輔導起來也會事倍功半。
第 二類人（B）是屬於「健全的獨立人格者」。這類人一開始雖被長輩照顧、呵護，但成長到一定程度，父母即著意訓練其學習獨立，遭遇困難時再適時介入；隨著獨 立性的增加，父母逐漸放手，小孩培養出「自我思考」的習慣，也同步發展與長輩、同儕互動的習慣與能力（學習獨立程度為(b)）。因而進入職場後，「獨立人 格」與「與人互動」能力兼而有之，不會有所偏頗。
第三類人（C）即是獨立但缺乏「與人互動」能力者。這類人在年紀很小時，即因父母工作繁 忙無暇照顧，或是因身為老么、父母未投注時間陪伴，反而在幼小生活上，大部分時間必須自己做決定、自己處理事情，無意中很小即養成了「自我思考」的習慣。 自此，「與人互動」的機制，就缺乏培養與練習。所以，表面上形成獨立特質很強，但是在「與人互動」上則有明顯缺陷。
何謂「與人互動」的機 制？其實即是一種發送（send）與接收（receive）訊息的能力與習慣 (見圖二)。一方面要能對他人提問（發送訊息），一方面要能接收他人回覆（接收訊息）的機制，而且兩者是同步在運作中。個體一旦啟動「與人互動」機制，主 動發出訊息並接收外在的回饋，或者，被動接收到別人的訊息（意見）後，再透過大腦「自我思考」的機制，將所吸收的資訊整理、儲存在腦中。因此，透過與外界 持續的互動，即能學習到很多東西。個人運用此機制愈順暢、熟練度愈高，吸收力就愈好，能力也就提升得愈高。而且這種 接收（receive）能力愈熟練，就是很微弱的訊息也接收得到，即所謂的「敏感性」很高。
理 想上，個人同時擁有「自我思考」與「與人互動」的機制，將最為完美。然而，現實生活中多數人都是有所欠缺，如上述第一類人「與人互動」能力雖強，但因依賴 性高，缺乏「自我思考」能力，無法充分消化、吸收，成長不易。第三類人雖無意中養成「自我思考」能力，但「與人互動」能力不足，接收他人訊息少，習慣關起 門來「自己想」，易與真實世界脫節；遭遇到困難時，不習慣也不懂得求援的方法與技巧。與人溝通時，也容易聽話聽一半，尚未掌握要點，就陷入自己的思維中， 導致曲解對方意涵而不自知。沿續到職場上，也就容易出現上述包括不習慣與主管互動、經常忘了關照下屬、聽話聽一半因而易斷章取義等現象。
值 得注意的是，有些聰明才智極高的第三類獨立人格者，「與人互動」能力雖然不佳，但因頭腦靈活又能獨立思考，進入職場之初，相當程度「自己想」仍能解決問 題。然而，隨著職位上升，責任範圍、牽涉單位與問題複雜度都擴大時，遲早會面臨無法從自己所學解決問題的狀況。此時，若不能適時強化「與人互動」的機制， 將會面臨成長的瓶頸；正因為如此，我們認為「與人互動」是一個跟「自我思考」一樣的重要機制。
以上的說明都在提醒主管，對具有獨立人格特質且表現優異的員工，應注意獨立人格背後形成的原因，是否屬於第三種類型，而能及早輔導，以免拔擢後發生上述現象，反而頭疼。
另 外，我們每一個人也都可追本溯源，先回想自己在非常小的時候，印象中自己是否經常孤獨一人？還是在父母呵護下成長的類型？若是屬於前者，很有可能會出現與 人互動不足的傾向。然後自我檢視，自己在管理、決策遭遇困難時，是否會經深思後主動向主管求援？是否主動照顧部屬？是否確實注意聽別人說什麼？
若是有所不足，則需要積極培養與人互動的習慣，刻意要求自己傾聽別人的說話，並在聽話的過程中，刻意降低自我意識的比重。此外，在遭遇困難時，則多尋求主管的協助。久而久之，將能逐步導正「凡事自己想」的習慣，不致於陷入成長的障礙。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
2007年9月24日 星期一
零售業的概念 - 商品流通模式
在日常生活中，我們所需要的各項物資商品，都可以在某種「商店」購得，只是這些「商店」的形式不盡相同，譬如大規模的百貨公司、超級市場、批發倉庫、大賣場、購物中心、便利商店、無店舖販售...等；透過這些「商店」可以讓「製造商(生產商)」製出的商品分佈配置更快速更廣泛，進而讓消費者能夠方便、快速的取得所需的商品物資。
商品由「生產者」到「消費者」中所透過的媒介管道，通稱「中間商」，而中間商因角色的不同，大致分為「批發商、零售商」兩大類；「批發商」大多數是指「生產者」到「零售商」中間的商人；而「零售商」是指將商品售了最終消費者的商人，也可以說是的商品流通過程中的最後一環。
我在上面雖然提到「零售商」是商品流通的最後一環，但隨著現代商業經營模式、消費者購物型態的不改改變，零售商也會從事批發工作，也會有批發商也會從事零售工作，甚至於生產者也會直接面對消費者；因此在這多變的商品流通過程中，「生產者→批發商→零售商→消費者」早已就不是唯一的準則。
商品由「生產者」到「消費者」中所透過的媒介管道，通稱「中間商」，而中間商因角色的不同，大致分為「批發商、零售商」兩大類；「批發商」大多數是指「生產者」到「零售商」中間的商人；而「零售商」是指將商品售了最終消費者的商人，也可以說是的商品流通過程中的最後一環。
我在上面雖然提到「零售商」是商品流通的最後一環，但隨著現代商業經營模式、消費者購物型態的不改改變，零售商也會從事批發工作，也會有批發商也會從事零售工作，甚至於生產者也會直接面對消費者；因此在這多變的商品流通過程中，「生產者→批發商→零售商→消費者」早已就不是唯一的準則。
2007年9月22日 星期六
「業種、業態」的意義
- 業種(Kinds of Business)
業種是以「經營的商品種類」為區分，如：服飾、眼鏡、藥品、家電...等。 - 業態(Types of Operation)
業態是以「經營的型態」為區分，如：百貨、超市、超商、量販店、專門店、無店舖販售...等。
2007年9月21日 星期五
「流通」的定義
「流通」的定義：為滿足顧客需求，而進行原物料儲存、製造、存貨、完成品及從生產者到消費者間相關的作業流程及實體活動的過程。
若將流通業以「通路(角色)」來劃分，大致可將流通產業劃分為「供應通路、批發配送通路、零售通路」，而其間的關聯性依商品流通的過程，大致可描述為「供應商→批發商→零售商→消費者」。
從整體商業角度來看，若將消費市場視為一個供應互動的結果，則「供應端→批發端→零售端→消費端」的過程，可視為消費市場的「供應面」，所以流通業常以「供應鏈(Supply Chain)」的名詞來表示供端到消費之間的商業運作流程。
一般來說，在探討「流通業」的範疇，都會由「業種、業態」做切入。
「業種」是以「經營的商品種類」為區分，如：服飾、眼鏡、藥品、家電...等。
「業態」是以「經營的型態」為區分，如：百貨、超市、超商、量販店、專門店、無店舖販售...等。
供應通路(Supply Channel)
批發配送通路(Distribution Channel)
零售通路(Retailer Channel)
供應面(Supply Side)
供應鏈(Supply Chain)
若將流通業以「通路(角色)」來劃分，大致可將流通產業劃分為「供應通路、批發配送通路、零售通路」，而其間的關聯性依商品流通的過程，大致可描述為「供應商→批發商→零售商→消費者」。
從整體商業角度來看，若將消費市場視為一個供應互動的結果，則「供應端→批發端→零售端→消費端」的過程，可視為消費市場的「供應面」，所以流通業常以「供應鏈(Supply Chain)」的名詞來表示供端到消費之間的商業運作流程。
一般來說，在探討「流通業」的範疇，都會由「業種、業態」做切入。
「業種」是以「經營的商品種類」為區分，如：服飾、眼鏡、藥品、家電...等。
「業態」是以「經營的型態」為區分，如：百貨、超市、超商、量販店、專門店、無店舖販售...等。
供應通路(Supply Channel)
批發配送通路(Distribution Channel)
零售通路(Retailer Channel)
供應面(Supply Side)
供應鏈(Supply Chain)
2007年9月18日 星期二
【聯強EMBA】要理解才去做，但無法理解也要去做
【聯強EMBA】要理解才去做，但無法理解也要去做
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
我們經常提倡：做事之前要充分理解事物的精神、內涵，執行時才會做的又快又好，且能夠真正有所體悟、學習。這是針對順從性高、不喜歡動腦筋、或習慣於不假思索「拿來就做」的人，提醒其切莫陷入不動腦筋的習性，而不自知。
然而我們也發現，習慣「要理解才去做」的人，有時也會陷入另一種型態的僵化：「只做理解的事情」。這類人非常堅持「要理解才去做」的原則，甚至當他「無法理解」時，還會非常理直氣壯的要求對方必須說服他，否則就沒辦法做。其邏輯乍聽之下不無道理，實則令人哭笑不得。
實 務經驗告訴我們，理解能力與個人閱歷的多寡，及悟性的高低有關。年輕、資淺者閱歷有限，對於未曾經歷的新事物，本來就未必能很快了解、認知；而即便是資深 人員，其閱歷亦有其偏向。更何況世界之大，無奇不有，無人能百分之百了然萬事萬物的道理。所以「不聽老人言，吃虧在眼前」這句俗語，並不是陳腔濫調；它其 實指出了任一人視界必有侷限的自然律，以及前輩智慧的價值。
所以，看待無法理解事物的正確觀念，應是先接受進來，透過「做中學」，一邊做 一邊理解。當旁人提點要去做某件事、或該去注意某件事時，應盡力去理解其說明；假使未能通透理解，也應該先「照著去做」，一面做一面去體悟其道理，一面體 悟再一面比對、提問。只要用心，必能在實做的過程中，悟透大部分的道理。否則，因為大部分的事物都未經歷過，豈不是好多事情都不能做、不必做；如此一來， 個人將無法擴增歷練範疇，組織的政策也就無法推動。
更何況，以我閱人的經驗，多數將「要理解才去做」當作排拒事物理由的人，骨子裡他是不 認同，他是反對。因為，當被問到哪裡不理解時，他們往往說不上來，禁不起旁人一再催促、追問，只好以此為藉口，含糊帶過。究其根源，他們是反射性的排斥他 不認同的事物，也就是犯了「本能叛逆」的毛病而不自知。
否則，真正掌握「要理解才去做」真諦者，對於無法理解的事物，他仍會嘗試去「理 解」、「認知」、「深度理解」（請參考「善性循環的啟動圖」）。確實思考後，他必能發現有些地方是不對的，是不可行的，是有瑕疵的；而能提出為何不對、不 可行、或有瑕疵的理由，並請求主管或旁人解惑。絕對不會單以「不理解」這個說法，簡單回應。
因此，大家應該認知到，廣義的「要理解才去做」，應是「要理解才去做，但無法理解也要去做」；更重要的是，個人切莫以「要理解才能做」來掩飾自己的「本能叛逆」的習性。而主管也應能洞悉這類以此為藉口者的人格特質，而能真正導正部屬的習性，有效輔導改正。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
我們經常提倡：做事之前要充分理解事物的精神、內涵，執行時才會做的又快又好，且能夠真正有所體悟、學習。這是針對順從性高、不喜歡動腦筋、或習慣於不假思索「拿來就做」的人，提醒其切莫陷入不動腦筋的習性，而不自知。
然而我們也發現，習慣「要理解才去做」的人，有時也會陷入另一種型態的僵化：「只做理解的事情」。這類人非常堅持「要理解才去做」的原則，甚至當他「無法理解」時，還會非常理直氣壯的要求對方必須說服他，否則就沒辦法做。其邏輯乍聽之下不無道理，實則令人哭笑不得。
實 務經驗告訴我們，理解能力與個人閱歷的多寡，及悟性的高低有關。年輕、資淺者閱歷有限，對於未曾經歷的新事物，本來就未必能很快了解、認知；而即便是資深 人員，其閱歷亦有其偏向。更何況世界之大，無奇不有，無人能百分之百了然萬事萬物的道理。所以「不聽老人言，吃虧在眼前」這句俗語，並不是陳腔濫調；它其 實指出了任一人視界必有侷限的自然律，以及前輩智慧的價值。
所以，看待無法理解事物的正確觀念，應是先接受進來，透過「做中學」，一邊做 一邊理解。當旁人提點要去做某件事、或該去注意某件事時，應盡力去理解其說明；假使未能通透理解，也應該先「照著去做」，一面做一面去體悟其道理，一面體 悟再一面比對、提問。只要用心，必能在實做的過程中，悟透大部分的道理。否則，因為大部分的事物都未經歷過，豈不是好多事情都不能做、不必做；如此一來， 個人將無法擴增歷練範疇，組織的政策也就無法推動。
更何況，以我閱人的經驗，多數將「要理解才去做」當作排拒事物理由的人，骨子裡他是不 認同，他是反對。因為，當被問到哪裡不理解時，他們往往說不上來，禁不起旁人一再催促、追問，只好以此為藉口，含糊帶過。究其根源，他們是反射性的排斥他 不認同的事物，也就是犯了「本能叛逆」的毛病而不自知。
否則，真正掌握「要理解才去做」真諦者，對於無法理解的事物，他仍會嘗試去「理 解」、「認知」、「深度理解」（請參考「善性循環的啟動圖」）。確實思考後，他必能發現有些地方是不對的，是不可行的，是有瑕疵的；而能提出為何不對、不 可行、或有瑕疵的理由，並請求主管或旁人解惑。絕對不會單以「不理解」這個說法，簡單回應。
因此，大家應該認知到，廣義的「要理解才去做」，應是「要理解才去做，但無法理解也要去做」；更重要的是，個人切莫以「要理解才能做」來掩飾自己的「本能叛逆」的習性。而主管也應能洞悉這類以此為藉口者的人格特質，而能真正導正部屬的習性，有效輔導改正。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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【聯強EMBA】不是制度僵硬，而是人僵硬
【聯強EMBA】不是制度僵硬，而是人僵硬
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
制度辦法的由來，是由有經驗的人，針對某項作業可能發生的不同狀況，加以整理、分類後，找出最好的處理方法。而後，要求每個人都依照此一方法來執行，讓作業的效率品質得以提升。
然 而，經驗告訴我們，作業可能出現的種種狀況，其發生的頻度，往往有很大的落差。例如全部可能發生的狀況有五十種，最常出現的三種狀況，經常就涵蓋了九０％ 的發生率；最常出現的五種狀況，可能涵蓋了九八％的發生率；而其餘的四十五種狀況，合計可能僅有二％的發生率。也由於這四十五種狀況發生率極低，一般稱為 「特例」或「異常」。
由於制度辦法是設計來讓人運用，不能太複雜；倘使五十種情況都要加以規範，制度辦法將變成非常龐雜，訂定的心力與時 間成本，將會相當的高。更何況制度一旦龐雜，不僅個人很難一一記得，更會提高落實執行的難度。所以，一般只會選擇達九八％發生率的五種狀況作規範，而其他 四十五種發生率只有二％的狀況，就不做規範。
雖然如此，並不代表發生率較低的這四十五種狀況，就不在制度規範內。一個條文完備的制度（法 律、合約），往往最後都有類似「如有未盡事宜，由主管單位裁決」、「以上情況如經主管單位裁決，不在此限」等條件，其用意即在說明，這其他四十五種或更多 的可能狀況，應經由功能主管來裁定。此一做法，讓制度不必龐雜，卻能因應例外狀況靈活變化；也可以說，加了此一條文，就可以因應所有的狀況。因此，制度是 可以涵蓋所有的狀況的，也可以說制度是「活」的。
然而，為何組織內經常有人把制度執行得很僵硬？同時也有很多人誤認為，只要有規範，就是限制，就是僵硬？其問題是出在「人」。
一、 大部份的人，不了解最後條文的存在及其用意，以為只有「被明確規範」的五種狀況才是「被允許的」，其餘狀況都不行。因此，當發生其他狀況時，就直接排拒之，而不知應呈報主掌的功能主管來裁決，當然就會發生「可行」而不行的狀況。
二、 當功能性的主管在理解、判斷不在「明確規範中」的情況時，經常會因為成本、風險等專業考量，而裁示「不准」，容易讓執行者產生「特殊申請也沒有用」的印象。更何況功能主管偶爾也會裁示失誤，更加深執行者的這個錯誤認知。
三、 具強烈「本能叛逆」者，他習慣暢行無阻，任何不順其「暢行無阻」者都會排斥，都認為有問題，更甚而會強烈批判；而不習慣平心靜氣的去了解、請教，以真正掌 握制度的精神及其特質。所以長期以來，這類人會認為只要是制度就是限制，就是僵化，就是不對，而經常停留在制度的排拒者、批判者的情況；不知不覺中，形成 組織的邊緣人，自然也很難成為稱職的管理者（因為管理的要訣就是要能善用制度化管理）。
所以，大家應該理解設計制度的觀念及方法，並應改變觀念─「制度是活的」。當出現「例外」、「異常」時，應報請主管來判斷、裁示，從中學習主管對「特例」、「異常」事物的判斷思考邏輯，提升自己的判斷力。
同 時必須切記，不要因為特定「案例」已經主管判定過了，就以為可以自行決行（不管是「核可」案例或「否決」案例）。因為「特例」、「異常」會因為時空的不 同，或是策略思考的改變，而出現相同狀況裁決不同的結果。而且，有時候為了讓制度辦法被「落實遵守」，主管會要求「特例」、「異常」必須經由裁決才可以執 行，若非如此，制度辦法的基本精神將會逐步喪失，運作又將逐漸淪為混亂的局面。畢竟「特例」、「異常」會出現的比例很小，每次呈報並不花費太多時間；倘使 「特例」、「異常」的比例有攀升的跡象，應修改制度將其增列到涵蓋範圍當中。
最後，再次提醒大家─制度是活的，是完整的，只是「特例」、「異常」一定要經由主管來裁示而已。制度是人訂的，也會產生盲點，隨著時空的變化及經驗的累積，要靠人不斷的修改、提升。而提出建議修改的，就是使用制度的所有的人。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
制度辦法的由來，是由有經驗的人，針對某項作業可能發生的不同狀況，加以整理、分類後，找出最好的處理方法。而後，要求每個人都依照此一方法來執行，讓作業的效率品質得以提升。
然 而，經驗告訴我們，作業可能出現的種種狀況，其發生的頻度，往往有很大的落差。例如全部可能發生的狀況有五十種，最常出現的三種狀況，經常就涵蓋了九０％ 的發生率；最常出現的五種狀況，可能涵蓋了九八％的發生率；而其餘的四十五種狀況，合計可能僅有二％的發生率。也由於這四十五種狀況發生率極低，一般稱為 「特例」或「異常」。
由於制度辦法是設計來讓人運用，不能太複雜；倘使五十種情況都要加以規範，制度辦法將變成非常龐雜，訂定的心力與時 間成本，將會相當的高。更何況制度一旦龐雜，不僅個人很難一一記得，更會提高落實執行的難度。所以，一般只會選擇達九八％發生率的五種狀況作規範，而其他 四十五種發生率只有二％的狀況，就不做規範。
雖然如此，並不代表發生率較低的這四十五種狀況，就不在制度規範內。一個條文完備的制度（法 律、合約），往往最後都有類似「如有未盡事宜，由主管單位裁決」、「以上情況如經主管單位裁決，不在此限」等條件，其用意即在說明，這其他四十五種或更多 的可能狀況，應經由功能主管來裁定。此一做法，讓制度不必龐雜，卻能因應例外狀況靈活變化；也可以說，加了此一條文，就可以因應所有的狀況。因此，制度是 可以涵蓋所有的狀況的，也可以說制度是「活」的。
然而，為何組織內經常有人把制度執行得很僵硬？同時也有很多人誤認為，只要有規範，就是限制，就是僵硬？其問題是出在「人」。
一、 大部份的人，不了解最後條文的存在及其用意，以為只有「被明確規範」的五種狀況才是「被允許的」，其餘狀況都不行。因此，當發生其他狀況時，就直接排拒之，而不知應呈報主掌的功能主管來裁決，當然就會發生「可行」而不行的狀況。
二、 當功能性的主管在理解、判斷不在「明確規範中」的情況時，經常會因為成本、風險等專業考量，而裁示「不准」，容易讓執行者產生「特殊申請也沒有用」的印象。更何況功能主管偶爾也會裁示失誤，更加深執行者的這個錯誤認知。
三、 具強烈「本能叛逆」者，他習慣暢行無阻，任何不順其「暢行無阻」者都會排斥，都認為有問題，更甚而會強烈批判；而不習慣平心靜氣的去了解、請教，以真正掌 握制度的精神及其特質。所以長期以來，這類人會認為只要是制度就是限制，就是僵化，就是不對，而經常停留在制度的排拒者、批判者的情況；不知不覺中，形成 組織的邊緣人，自然也很難成為稱職的管理者（因為管理的要訣就是要能善用制度化管理）。
所以，大家應該理解設計制度的觀念及方法，並應改變觀念─「制度是活的」。當出現「例外」、「異常」時，應報請主管來判斷、裁示，從中學習主管對「特例」、「異常」事物的判斷思考邏輯，提升自己的判斷力。
同 時必須切記，不要因為特定「案例」已經主管判定過了，就以為可以自行決行（不管是「核可」案例或「否決」案例）。因為「特例」、「異常」會因為時空的不 同，或是策略思考的改變，而出現相同狀況裁決不同的結果。而且，有時候為了讓制度辦法被「落實遵守」，主管會要求「特例」、「異常」必須經由裁決才可以執 行，若非如此，制度辦法的基本精神將會逐步喪失，運作又將逐漸淪為混亂的局面。畢竟「特例」、「異常」會出現的比例很小，每次呈報並不花費太多時間；倘使 「特例」、「異常」的比例有攀升的跡象，應修改制度將其增列到涵蓋範圍當中。
最後，再次提醒大家─制度是活的，是完整的，只是「特例」、「異常」一定要經由主管來裁示而已。制度是人訂的，也會產生盲點，隨著時空的變化及經驗的累積，要靠人不斷的修改、提升。而提出建議修改的，就是使用制度的所有的人。
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2007年9月16日 星期日
【聯強EMBA】基層主管的主修課─對人的了解
【聯強EMBA】基層主管的主修課─對人的了解
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
基層主管之所以被擢升，一定是其在基層時，對於該部門基層工作與事務有深度的了解，以及超乎一般水準的工作表現。因此，基層主管擁有專業事務能力，無庸置疑。
但 是，升上基層主管後，即不能再有「一人飽，全家飽」的心態。因為基層主管是要帶領一群人去共同完成任務，有好的員工績效，才會有好的部門績效；而且需要部 門間成員的團隊合作，才能順利達成部門任務。因此，基層主管如何有效教導部屬專業技能，有效輔導員工有效學習，激勵其工作鬥志，即成為基層主管新的挑戰。
不 論是教導專業，或是輔導建立正確的觀念、提點其潛在盲點，都要講求用對方法。然而，人不是機器人，每一個個人成長背景都不同，對事情有不同的認知，甚至學 習、做事的習慣也不同；教導同一套專業，每個人領悟與接受的程度必然大異其趣。因此，主管必須深入觀察每個人的個性特質、做事習慣與認知，才可能用對方法 教導部屬；或察覺部屬的盲點，有效輔導。
所以，基層主管個人擁有專業，固然很重要，但是要能成功領導一群人完成任務，或是輔導部屬提升其專業能力，其背後都是植基於對人的了解。所以，「對人的了解」是基層主管這個階段最需要修煉的主修課。
其 實，「對人的了解」並不是一個新的或困難的課題。因為每個人在成長的過程中，都接觸過很多人，甚至是各式各樣的人，所以對人並不完全陌生。尤其基層主管先 前長期在部門基層工作，與同僚近距離接觸、互動頻繁，理應對每一個人都有相當深刻的了解。所以，只要用心整理自己腦中長久累積的資料庫，至少就有七、八分 的火候。
另一方面，也可回想自己的主管的領導經驗，比如其輔導自己或其他同仁的方式有何不同，進一步去體會其細微差異，便就能逐步架構出 輔導、訓練人的基本資料庫。植基於這些對人的了解，基層主管即能逐步演練之，施展因材施教、因地制宜的技巧，進一步增進這個「人」的資料庫的內涵與豐富 度。
每一個人學習，都是經歷從「不會」到「會」以及到「熟」的過程；同樣的，學習「對人的了解」也是如此。整理自身經歷的「人」的資料 庫，從中整理出最好的方法，來輔導新進人員；特別是輔導過程中曾經經歷的心路歷程及轉折，加以思索、尋求改善之道後再予以應用，都會是不假外求就能有效輔 導部屬的好材料。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
基層主管之所以被擢升，一定是其在基層時，對於該部門基層工作與事務有深度的了解，以及超乎一般水準的工作表現。因此，基層主管擁有專業事務能力，無庸置疑。
但 是，升上基層主管後，即不能再有「一人飽，全家飽」的心態。因為基層主管是要帶領一群人去共同完成任務，有好的員工績效，才會有好的部門績效；而且需要部 門間成員的團隊合作，才能順利達成部門任務。因此，基層主管如何有效教導部屬專業技能，有效輔導員工有效學習，激勵其工作鬥志，即成為基層主管新的挑戰。
不 論是教導專業，或是輔導建立正確的觀念、提點其潛在盲點，都要講求用對方法。然而，人不是機器人，每一個個人成長背景都不同，對事情有不同的認知，甚至學 習、做事的習慣也不同；教導同一套專業，每個人領悟與接受的程度必然大異其趣。因此，主管必須深入觀察每個人的個性特質、做事習慣與認知，才可能用對方法 教導部屬；或察覺部屬的盲點，有效輔導。
所以，基層主管個人擁有專業，固然很重要，但是要能成功領導一群人完成任務，或是輔導部屬提升其專業能力，其背後都是植基於對人的了解。所以，「對人的了解」是基層主管這個階段最需要修煉的主修課。
其 實，「對人的了解」並不是一個新的或困難的課題。因為每個人在成長的過程中，都接觸過很多人，甚至是各式各樣的人，所以對人並不完全陌生。尤其基層主管先 前長期在部門基層工作，與同僚近距離接觸、互動頻繁，理應對每一個人都有相當深刻的了解。所以，只要用心整理自己腦中長久累積的資料庫，至少就有七、八分 的火候。
另一方面，也可回想自己的主管的領導經驗，比如其輔導自己或其他同仁的方式有何不同，進一步去體會其細微差異，便就能逐步架構出 輔導、訓練人的基本資料庫。植基於這些對人的了解，基層主管即能逐步演練之，施展因材施教、因地制宜的技巧，進一步增進這個「人」的資料庫的內涵與豐富 度。
每一個人學習，都是經歷從「不會」到「會」以及到「熟」的過程；同樣的，學習「對人的了解」也是如此。整理自身經歷的「人」的資料 庫，從中整理出最好的方法，來輔導新進人員；特別是輔導過程中曾經經歷的心路歷程及轉折，加以思索、尋求改善之道後再予以應用，都會是不假外求就能有效輔 導部屬的好材料。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
【聯強EMBA】過度依賴優勢，讓人疏忽能力培養
【聯強EMBA】過度依賴優勢，讓人疏忽能力培養
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
優勢是幫助人突破障礙、困難的利器；所以人要懂得善用優勢，以利事物的推動。但是，當優勢一再的助人成事，人會不自覺滋生「事情沒甚麼困難」「只要這招萬事ＯＫ」的錯覺；甚至會誤認為自己很行，不用太努力，樣樣事物就能做的比別人好。
每個人在職場上，或多或少都接觸過這類「過度依賴」優勢的人，最常見者為具有「先天優勢」者：
※「俊男美女」或「溫文儒雅者」，因為外型討好，與人互動時易獲得好感或信任，辦事無往不利；因此，就容易因過度自信而自滿，又因長期疏忽培養內在實力，更易顯得華而不實。
※能言善道者，說話頭頭是道，讓人如沐春風，輕易就達成說服的目的；卻也因為如此，更想要用心於操控詞藻、表達技巧，忽略強化內容的深度，而失之輕浮、淺薄。
※記憶力強的人，從小考試一路過關斬將，不自覺養成凡事「背了再說」的習性；回過頭來，便顯現不習慣動腦的習慣，反而導致理解體悟力普遍不足。
還有一類是屬於擁有「外部優勢」，譬如：
※公司的產品強勢，業績能輕鬆達成，員工便不會戮力於能力的提升；當產品優勢不再，業績便從雲端跌落谷底，且束手無策。
※企業的制度、專業分工與訓練完善，員工的績效很快展現；但若未認知其優勢來自於背後的「招牌」，而刻意培養能力的話，一旦離開其羽翼，昔日英雄也易折翼。
優 勢反為人帶來「以為自己能力很強」假象的原因，在於擁有優勢者，是不勞而獲就嘗到甜頭 ，因而會想要一用再用，想再強化這個優勢，而忽略去建構真正的能力。然而，優勢不是能力，優勢只是「單點突破」，頂多是起步時的有利籌碼；但要能夠持續維 持領先，必須具備能力，而且是多方面的能力，才會扎實而長期有效。
更何況，能力與優勢的最大差別，在於能力是要經過努力、相當時間的磨 練，才能打造出來。它通常是因為遭遇了某個困難（issue），才會激發人去思考解決方法，並經由嘗試的過程，從中摸索、體認出一套真正能解決問題、困難 的方法或技能。長期依賴優勢者，也因為未經歷過此一歷程，學不到建構能力的方法，長期而言，更容易被有實力者遠遠拋在其後，殊為可惜。
個 人應認知到，擁有優勢者會不自覺依賴優勢的「自然律」。因此，假如你具有先天優勢，恭喜你，上天對你有特別眷顧；但應深思你是否陷入此自然律的陷阱，刻意 提醒自己不要去「依賴」它。而遭遇困難時，也要認知到這是培養能力的好機會，而去嘗試建立出一套培養能力的方法，真正更全面的培養出能力優勢。
身為主管者，也要特別注意，切莫被「表象的優勢」所誤導。遇到某些優勢明顯的部屬，應該特別警覺去注意其內在的實力，才能正確的識人；同時，也更能夠發崛這些部屬的盲點，而能真正給予正確與有效的輔導方向。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
優勢是幫助人突破障礙、困難的利器；所以人要懂得善用優勢，以利事物的推動。但是，當優勢一再的助人成事，人會不自覺滋生「事情沒甚麼困難」「只要這招萬事ＯＫ」的錯覺；甚至會誤認為自己很行，不用太努力，樣樣事物就能做的比別人好。
每個人在職場上，或多或少都接觸過這類「過度依賴」優勢的人，最常見者為具有「先天優勢」者：
※「俊男美女」或「溫文儒雅者」，因為外型討好，與人互動時易獲得好感或信任，辦事無往不利；因此，就容易因過度自信而自滿，又因長期疏忽培養內在實力，更易顯得華而不實。
※能言善道者，說話頭頭是道，讓人如沐春風，輕易就達成說服的目的；卻也因為如此，更想要用心於操控詞藻、表達技巧，忽略強化內容的深度，而失之輕浮、淺薄。
※記憶力強的人，從小考試一路過關斬將，不自覺養成凡事「背了再說」的習性；回過頭來，便顯現不習慣動腦的習慣，反而導致理解體悟力普遍不足。
還有一類是屬於擁有「外部優勢」，譬如：
※公司的產品強勢，業績能輕鬆達成，員工便不會戮力於能力的提升；當產品優勢不再，業績便從雲端跌落谷底，且束手無策。
※企業的制度、專業分工與訓練完善，員工的績效很快展現；但若未認知其優勢來自於背後的「招牌」，而刻意培養能力的話，一旦離開其羽翼，昔日英雄也易折翼。
優 勢反為人帶來「以為自己能力很強」假象的原因，在於擁有優勢者，是不勞而獲就嘗到甜頭 ，因而會想要一用再用，想再強化這個優勢，而忽略去建構真正的能力。然而，優勢不是能力，優勢只是「單點突破」，頂多是起步時的有利籌碼；但要能夠持續維 持領先，必須具備能力，而且是多方面的能力，才會扎實而長期有效。
更何況，能力與優勢的最大差別，在於能力是要經過努力、相當時間的磨 練，才能打造出來。它通常是因為遭遇了某個困難（issue），才會激發人去思考解決方法，並經由嘗試的過程，從中摸索、體認出一套真正能解決問題、困難 的方法或技能。長期依賴優勢者，也因為未經歷過此一歷程，學不到建構能力的方法，長期而言，更容易被有實力者遠遠拋在其後，殊為可惜。
個 人應認知到，擁有優勢者會不自覺依賴優勢的「自然律」。因此，假如你具有先天優勢，恭喜你，上天對你有特別眷顧；但應深思你是否陷入此自然律的陷阱，刻意 提醒自己不要去「依賴」它。而遭遇困難時，也要認知到這是培養能力的好機會，而去嘗試建立出一套培養能力的方法，真正更全面的培養出能力優勢。
身為主管者，也要特別注意，切莫被「表象的優勢」所誤導。遇到某些優勢明顯的部屬，應該特別警覺去注意其內在的實力，才能正確的識人；同時，也更能夠發崛這些部屬的盲點，而能真正給予正確與有效的輔導方向。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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【聯強EMBA】選才，重IQ更要重EQ
【聯強EMBA】選才，重IQ更要重EQ
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
對於有意願加入聯強工作的人，都要接受一項 筆試，在專人解說下，進行五十分鐘的測驗，考數學計算、詞彙類比、圖形辨識、眼手速度等。之所以大費周章對每一個應徵人員做筆試，是因為資訊產業具有競爭 激烈、變化快速的特性，所以在工作技能的學習上需要認知快、學習迅速的人員。 一個人的學習能力來自於IQ的高低，智力高的人，靈活度高，容易吸收知識，應用所學，在工作技能的學習上，相對比較容易。 因為IQ是與生俱來的天賦，一般而言，即使成長後也不會有很大的變化，所以透過這項測驗，選取常態分配下，IQ比較高的前25%（相當於四個選一個）人員 做為候選人，未來進入公司工作，才能很快的適應環境，學習工作知識，跟著公司共同成長。
但是遴選出來的這些人員進入公司執行工作以後，卻常常發現績效表現差異很大，甚至於未滿三個月就遭受淘汰，所以， 並不見得IQ高就是好人才的保證，真正影響績效差異的關鍵，就在EQ。
EQ 是態度、價值觀等性格特質的指標，反映出一個人的主動性、自制力、理性程度、人際關係等特質。相對於IQ天生下來就不容易改變，EQ具有比較大的可塑性。 由於後天生活環境和成長過程的影響，每個人呈現出來的情況不同，差異也非常大。舉例來說，每個人在小時候，都必須依賴父母或其他成人撫育，所以小孩子的依 賴性都非常大，但在成長過程中，受到環境及學習認知的影響，個人的獨立性就越來越強。成長之後，大部份的人都能養成獨立性，積極主動地投入自己的心力設法 解決困境，但是，有些人卻還是和小時候一般依賴，只要遭遇困難，立即想到的是推給別人去解決，甚至退縮或是置之不理。在工作的環境中，獨立性強的人，表現 出來的是能主動完成工作，積極面對新的挑戰，對同事能分攤工作，對主管能協助完成目標，對客戶可以提供立即服務；而依賴性重的人，因為完成工作的心態是被 動的，主管要花更多的時間指示、督導，加上其得過且過的心態，因此無法有效擔負部門工作、達成部門任務，更遑論為客戶提供積極的服務。
一 個人在工作當中可以產生多大的績效，會有多大的成長空間？取決於IQ和EQ相乘後的綜合表現，而EQ的影響更大於IQ。 以數值化來看IQ和EQ的影響，如果IQ是 1－10，數值越高表示IQ越高，EQ是 -10到+10，數值越高表示正向EQ越高，如獨立、主動、積極等特質；負數表示負向IQ，像是依賴、被動、畏縮等，負數值越多，表示這些負向特質越明 顯。以IQ值 5、 7、 9代表資質中等、略佳及優秀的人，當他們具有不一樣EQ時，相乘之後所表示出來的能力與績效的差距相對變得更大（如下表所示）。
由 這裡可以看得出來， 有著負向EQ的人，即使有著較佳的資質（IQ比較高），所呈現出來的工作能力與績效也不見得好， 尤其是IQ越優秀的人，如果負向EQ的特質越明顯，其所產生的偏差行為也越嚴重。這也就是為什麼我們有時會發現明明IQ很高的人，卻因為嚴重的負向EQ， 譬如情緒控制力低，溝通能力差等情形，以自己狹隘認定的方式處理事務，而導致工作績效平平；甚至由於資質聰明，過於自以為是，反而嚴重影響到整個團隊的運 作。
所以在遴選人才的時候，對於應徵者EQ的判定，就非常重要，除了利用自傳、履歷表及相關書面資料的內容和嚴謹度來判讀之外，更要 透過面談的過程，從應對內容的細微處，發現應徵者所具有的個性特質， 也就是EQ，挑選出真正符合工作需要特質的人才，而這種功力並非可以三言兩語道盡，端賴主持面談主管個人的經驗與火候。(Y30515)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
對於有意願加入聯強工作的人，都要接受一項 筆試，在專人解說下，進行五十分鐘的測驗，考數學計算、詞彙類比、圖形辨識、眼手速度等。之所以大費周章對每一個應徵人員做筆試，是因為資訊產業具有競爭 激烈、變化快速的特性，所以在工作技能的學習上需要認知快、學習迅速的人員。 一個人的學習能力來自於IQ的高低，智力高的人，靈活度高，容易吸收知識，應用所學，在工作技能的學習上，相對比較容易。 因為IQ是與生俱來的天賦，一般而言，即使成長後也不會有很大的變化，所以透過這項測驗，選取常態分配下，IQ比較高的前25%（相當於四個選一個）人員 做為候選人，未來進入公司工作，才能很快的適應環境，學習工作知識，跟著公司共同成長。
但是遴選出來的這些人員進入公司執行工作以後，卻常常發現績效表現差異很大，甚至於未滿三個月就遭受淘汰，所以， 並不見得IQ高就是好人才的保證，真正影響績效差異的關鍵，就在EQ。
EQ 是態度、價值觀等性格特質的指標，反映出一個人的主動性、自制力、理性程度、人際關係等特質。相對於IQ天生下來就不容易改變，EQ具有比較大的可塑性。 由於後天生活環境和成長過程的影響，每個人呈現出來的情況不同，差異也非常大。舉例來說，每個人在小時候，都必須依賴父母或其他成人撫育，所以小孩子的依 賴性都非常大，但在成長過程中，受到環境及學習認知的影響，個人的獨立性就越來越強。成長之後，大部份的人都能養成獨立性，積極主動地投入自己的心力設法 解決困境，但是，有些人卻還是和小時候一般依賴，只要遭遇困難，立即想到的是推給別人去解決，甚至退縮或是置之不理。在工作的環境中，獨立性強的人，表現 出來的是能主動完成工作，積極面對新的挑戰，對同事能分攤工作，對主管能協助完成目標，對客戶可以提供立即服務；而依賴性重的人，因為完成工作的心態是被 動的，主管要花更多的時間指示、督導，加上其得過且過的心態，因此無法有效擔負部門工作、達成部門任務，更遑論為客戶提供積極的服務。
一 個人在工作當中可以產生多大的績效，會有多大的成長空間？取決於IQ和EQ相乘後的綜合表現，而EQ的影響更大於IQ。 以數值化來看IQ和EQ的影響，如果IQ是 1－10，數值越高表示IQ越高，EQ是 -10到+10，數值越高表示正向EQ越高，如獨立、主動、積極等特質；負數表示負向IQ，像是依賴、被動、畏縮等，負數值越多，表示這些負向特質越明 顯。以IQ值 5、 7、 9代表資質中等、略佳及優秀的人，當他們具有不一樣EQ時，相乘之後所表示出來的能力與績效的差距相對變得更大（如下表所示）。
由 這裡可以看得出來， 有著負向EQ的人，即使有著較佳的資質（IQ比較高），所呈現出來的工作能力與績效也不見得好， 尤其是IQ越優秀的人，如果負向EQ的特質越明顯，其所產生的偏差行為也越嚴重。這也就是為什麼我們有時會發現明明IQ很高的人，卻因為嚴重的負向EQ， 譬如情緒控制力低，溝通能力差等情形，以自己狹隘認定的方式處理事務，而導致工作績效平平；甚至由於資質聰明，過於自以為是，反而嚴重影響到整個團隊的運 作。
所以在遴選人才的時候，對於應徵者EQ的判定，就非常重要，除了利用自傳、履歷表及相關書面資料的內容和嚴謹度來判讀之外，更要 透過面談的過程，從應對內容的細微處，發現應徵者所具有的個性特質， 也就是EQ，挑選出真正符合工作需要特質的人才，而這種功力並非可以三言兩語道盡，端賴主持面談主管個人的經驗與火候。(Y30515)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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【聯強EMBA】「系統習慣」的養成
【聯強EMBA】「系統習慣」的養成
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
長久以來，公司藉由月報制度要求同仁養成整理、 分析的習慣，某種程度已普遍性的引導同仁「數字表達」的習慣，並已達到一個好的成果。基於進一步強化同仁養成「系統習慣」的目的，我們希望鼓勵同仁藉由演 練三項強化系統表達的方法，來建立「系統表達」的習慣；期望在耳濡目染中，提升個人「系統思考」的能力。
系統思考就是面對一項事物時，能先掌握整體，再進入分析組成部件以及其關聯性， 再由個別部件往下拆解、分析更小的部件，整個掌握事物的結構與層次，才能透澈了解整個事物的內涵。相對而言，單點思考者就是直接由某一部位思考，以至於看 不到整體，也考慮不到與其他部件的相互影響關係，所以判斷易有盲點，也易掛一漏萬，此即最大的差異。
因此，「系統習慣」就是養成「先掌握 全部、再拆解成部件」的習慣。假如我們在日常的表達、描述、解說報表之際，能先說明整體、再說明部件，即是系統表達的習慣。 由於系統表達的背後，必然是一個先思考整體、再思考部件的思考習慣，而聽者順著表達的順序，接收時也會先接收到整體、再接收到部件， 如此一來就會形成講者、聽者都在演練這樣一個「先掌握整體，再掌握部件」的情形；而此一系統表達的習慣，將有助於延伸出個人建立系統思考、系統分析的習 慣。
為了營造「系統習慣」的環境，我們希望所有工作月報的準備資料中，個人都可強化下列三種表達方式。
第一，是Top-down的結構方式。未來整個工作月報的結構，先整體再細部，呈現有結構、層次的表達；並且遇有統計報表時， 特別注意將「合計」的項目放在統計報表的最上方（過去習慣性會放最下面）。
第 二，就是養成繪製「結構圖」或「流程圖」的習慣。因為 圖本身即代表一個整體，裡面的每一個方塊即是其部件，部件與部件間的連接線即是彼此間的關聯， 此法將有助於了解各部件之間的因果關係與先後順序。尤其人們是傾向於圖像式的記憶與思考，圖像的表達十分有助於講者的系統思考，以及聽者有系統的理解與記 憶。
第三，是建立個人的工作控管表（control sheet）。將所負責之工作，有結構的表達於一張工作表上，用於 定期追蹤控管 ；此舉將有助於建立工作關照的完整度，並提高工作的精緻程度。
「系統能力」是所有能力的根源 。經由月報體系推動「系統表達」的習慣，在耳濡目染、潛移默化中，公司內部形成一個具有「系統習慣」的環境；自然而然的，對養成每位同仁系統思考、系統分析、結構分析等等的「系統能力」，將更有助益。
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
長久以來，公司藉由月報制度要求同仁養成整理、 分析的習慣，某種程度已普遍性的引導同仁「數字表達」的習慣，並已達到一個好的成果。基於進一步強化同仁養成「系統習慣」的目的，我們希望鼓勵同仁藉由演 練三項強化系統表達的方法，來建立「系統表達」的習慣；期望在耳濡目染中，提升個人「系統思考」的能力。
系統思考就是面對一項事物時，能先掌握整體，再進入分析組成部件以及其關聯性， 再由個別部件往下拆解、分析更小的部件，整個掌握事物的結構與層次，才能透澈了解整個事物的內涵。相對而言，單點思考者就是直接由某一部位思考，以至於看 不到整體，也考慮不到與其他部件的相互影響關係，所以判斷易有盲點，也易掛一漏萬，此即最大的差異。
因此，「系統習慣」就是養成「先掌握 全部、再拆解成部件」的習慣。假如我們在日常的表達、描述、解說報表之際，能先說明整體、再說明部件，即是系統表達的習慣。 由於系統表達的背後，必然是一個先思考整體、再思考部件的思考習慣，而聽者順著表達的順序，接收時也會先接收到整體、再接收到部件， 如此一來就會形成講者、聽者都在演練這樣一個「先掌握整體，再掌握部件」的情形；而此一系統表達的習慣，將有助於延伸出個人建立系統思考、系統分析的習 慣。
為了營造「系統習慣」的環境，我們希望所有工作月報的準備資料中，個人都可強化下列三種表達方式。
第一，是Top-down的結構方式。未來整個工作月報的結構，先整體再細部，呈現有結構、層次的表達；並且遇有統計報表時， 特別注意將「合計」的項目放在統計報表的最上方（過去習慣性會放最下面）。
第 二，就是養成繪製「結構圖」或「流程圖」的習慣。因為 圖本身即代表一個整體，裡面的每一個方塊即是其部件，部件與部件間的連接線即是彼此間的關聯， 此法將有助於了解各部件之間的因果關係與先後順序。尤其人們是傾向於圖像式的記憶與思考，圖像的表達十分有助於講者的系統思考，以及聽者有系統的理解與記 憶。
第三，是建立個人的工作控管表（control sheet）。將所負責之工作，有結構的表達於一張工作表上，用於 定期追蹤控管 ；此舉將有助於建立工作關照的完整度，並提高工作的精緻程度。
「系統能力」是所有能力的根源 。經由月報體系推動「系統表達」的習慣，在耳濡目染、潛移默化中，公司內部形成一個具有「系統習慣」的環境；自然而然的，對養成每位同仁系統思考、系統分析、結構分析等等的「系統能力」，將更有助益。
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【聯強EMBA】選才的觀念和技巧
【聯強EMBA】選才的觀念和技巧
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
當應徵人員通過筆試的篩選後，接下來的面談選才，才是考驗主管經驗與火候的時候。對於EQ的判定並不能如同IQ的測試一樣，可以透過工具進行，尤其 EQ是屬於個人的人格特質，往往必須藉由觀察言談舉止應對，面對事件的反應態度，才能夠發掘應徵者真正的特質。
EQ， 是個人在長期生活經驗和環境所累積的價值觀。EQ的可塑性大，可以藉由外在環境的影響而改變，但是要大幅調整或轉換，卻必須耗費相當大的時間和心力。 就好像一個長期睡到中午才起床的人，要讓他每天五點起床（晚起→早起），可能硬撐個兩、三天就故態復萌，必須花費較長的時間改變他的習慣；但是如果是平常 七點起床的人，要改變習慣五點起床（正常→早起），只需數日便可調整過來。不同的情形，所耗費的時間和力氣相差極大，EQ也是如此。
所以 EQ的評核，就必須使用「消去法」的觀念。 我們可以將個人的某項特質的強度區分成：「非常高」、「很高」、「一般」、「很低」、「非常低」五個等級做為判定的依據，例如判定一個人積極程度，可以分成下列等級：
要選取具有「積極」特質的人，不是去挑選「很積極」、「非常積極」的人，而是使用「消去法」，將「很不積極」、「非常不積極」也就是「很消極」及「非常消 極」的人先排除。 通常具有這些明顯的負向特性的人，在長期習慣的累積下，要將他們推往正向是很不容易， 所耗費的力氣是很大的，改變的效果卻不好。而 「一般」狀態的人員，可以藉著組織氣候及環境引導的方式，協助其往正向特質移動， 再加上個人的學習力強的話，就能轉變成具有正向特質的人。
但對於一些 正向特質格外明顯的人，卻反而容易伴隨一些負面的EQ， 不易察覺。所以面對表現「非常積極」的人，要仔細檢核是否因個性太過積極，而過於專注自己認為重要的事物，反而影響到團隊合作的能力？因此必須再次評核其 「團隊合作」的強度，使用「消去法」的觀念，如果「團隊合作」的能力很低或非常低，表示負向EQ仍會影響工作表現，這就不是我們所需要的人才。不過，若是 「團隊合作」的能力呈現的是「一般」，就可以藉由工作指導，將其改變成為兼具「積極」及「團隊合作」的人才。
某項EQ特別高，應該再次評核相關EQ是否出現負向的特性。 同樣的，對於IQ極高的人，也要評核是否存在著負向EQ。IQ非常高的人，雖然專業能力優異，學習快、反應快，卻可能會耐性欠佳，無法深化落實；也有可能 因為成長過程一帆風順，而相對形成挫折的忍受度很低；或是太聰明容易看輕同事，自以為是，難與他人共同合作等障礙，於是無法表現相對高的工作能力，或不合 適擔任管理工作。 主管在審核應徵者書面資料及面談時，對於上述狀況，遇到某一項IQ或某一項EQ特別突出的情形，都是要特別留意的。
選才的工作如此重要，必須仰賴主管識人的功力，才得以選出好的人才加入團隊。 基層主管因為選才經驗的有限，需要部級主管協助， 至少基層主管應該在初級篩選後，提供所需人員五倍的候選人書面資料給部級主管作書面審核，從中挑出三倍候選人做面談，如此一方面可以訓練基層主管面談技巧 和經驗，同時也可以避免因為基層主管的誤判，而排除掉好的人才。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
當應徵人員通過筆試的篩選後，接下來的面談選才，才是考驗主管經驗與火候的時候。對於EQ的判定並不能如同IQ的測試一樣，可以透過工具進行，尤其 EQ是屬於個人的人格特質，往往必須藉由觀察言談舉止應對，面對事件的反應態度，才能夠發掘應徵者真正的特質。
EQ， 是個人在長期生活經驗和環境所累積的價值觀。EQ的可塑性大，可以藉由外在環境的影響而改變，但是要大幅調整或轉換，卻必須耗費相當大的時間和心力。 就好像一個長期睡到中午才起床的人，要讓他每天五點起床（晚起→早起），可能硬撐個兩、三天就故態復萌，必須花費較長的時間改變他的習慣；但是如果是平常 七點起床的人，要改變習慣五點起床（正常→早起），只需數日便可調整過來。不同的情形，所耗費的時間和力氣相差極大，EQ也是如此。
所以 EQ的評核，就必須使用「消去法」的觀念。 我們可以將個人的某項特質的強度區分成：「非常高」、「很高」、「一般」、「很低」、「非常低」五個等級做為判定的依據，例如判定一個人積極程度，可以分成下列等級：
要選取具有「積極」特質的人，不是去挑選「很積極」、「非常積極」的人，而是使用「消去法」，將「很不積極」、「非常不積極」也就是「很消極」及「非常消 極」的人先排除。 通常具有這些明顯的負向特性的人，在長期習慣的累積下，要將他們推往正向是很不容易， 所耗費的力氣是很大的，改變的效果卻不好。而 「一般」狀態的人員，可以藉著組織氣候及環境引導的方式，協助其往正向特質移動， 再加上個人的學習力強的話，就能轉變成具有正向特質的人。
但對於一些 正向特質格外明顯的人，卻反而容易伴隨一些負面的EQ， 不易察覺。所以面對表現「非常積極」的人，要仔細檢核是否因個性太過積極，而過於專注自己認為重要的事物，反而影響到團隊合作的能力？因此必須再次評核其 「團隊合作」的強度，使用「消去法」的觀念，如果「團隊合作」的能力很低或非常低，表示負向EQ仍會影響工作表現，這就不是我們所需要的人才。不過，若是 「團隊合作」的能力呈現的是「一般」，就可以藉由工作指導，將其改變成為兼具「積極」及「團隊合作」的人才。
某項EQ特別高，應該再次評核相關EQ是否出現負向的特性。 同樣的，對於IQ極高的人，也要評核是否存在著負向EQ。IQ非常高的人，雖然專業能力優異，學習快、反應快，卻可能會耐性欠佳，無法深化落實；也有可能 因為成長過程一帆風順，而相對形成挫折的忍受度很低；或是太聰明容易看輕同事，自以為是，難與他人共同合作等障礙，於是無法表現相對高的工作能力，或不合 適擔任管理工作。 主管在審核應徵者書面資料及面談時，對於上述狀況，遇到某一項IQ或某一項EQ特別突出的情形，都是要特別留意的。
選才的工作如此重要，必須仰賴主管識人的功力，才得以選出好的人才加入團隊。 基層主管因為選才經驗的有限，需要部級主管協助， 至少基層主管應該在初級篩選後，提供所需人員五倍的候選人書面資料給部級主管作書面審核，從中挑出三倍候選人做面談，如此一方面可以訓練基層主管面談技巧 和經驗，同時也可以避免因為基層主管的誤判，而排除掉好的人才。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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2007年9月12日 星期三
【聯強EMBA】組織氣候的培養
【聯強EMBA】組織氣候的培養
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
一個組織的「氣候」引導著每一位成員的走向，帶來的 影響是全面性地，例如，當組織氣候低迷的時候，所有成員都會籠罩在其中而跟著士氣低落；又如果組織中瀰漫著輕挑、散漫的氣氛，則整體員工的積極性、專注程 度都會受到影響。因此，帶領部門建立「正確」的組織氣候，是主管相當重要的工作。以下針對市場環境對組織士氣的影響、組織內部溝通的氣氛，以及成員看待穿 著、儀態的態度等三方面為例，討論主管應如何調節、培養正確的組織氣候。
組織中常見這種情形：當業績好的時候，所有成員儘管忙碌，但士氣 高昂；相對地，業績不好的時候，士氣跟著低落，雖然此時的工作負荷相對較低。為什麼呢？這便與組織氣候有關。由於每個人都在擔心未來，因此，維持組織氣候 相當重要的因素，就是不讓成員單憑感覺來判斷事物。主管應該知道如何引導成員用正確的方法與態度來因應各種訊息：當業績好而使得工作特別忙碌時，主管應該 要明確地告訴員工，這種情形是暫時性地，還是會持續一段時期。長短期的不同，因應的方法也不同，主管必須幫助員工正確地思考工作變得忙碌的原因，否則，業 績好也可能帶來負面的效果。
以聯強的物流中心來講，業績好的時候，出貨量特別大，物流中心的工作負荷較往常提高。在頭一、兩天，可能所有 員工的士氣都特別高昂，足以因應一時的工作量增加，但這種狀況若持續下去，員工的士氣卻可能因為過於疲累而迅速下滑。因此，主管應該在一開始就明確告訴員 工，「忙碌的日子將會持續多久」、「未來這段時間將會特別累」等等，並且讓員工瞭解這是公司業績好的現象，使所有人都有足夠的心理準備，能夠自行調適本身 的工作狀況。
對業務單位而言，業績高峰最常面臨的問題是客戶信用額度不夠。因此，主管要能預先提醒業務人員這項警訊，先行設法解決，以免當業務人員衝刺業績時，卻因為客戶信用額度用滿而徒呼負負，這對士氣同樣是種打擊。
無 論面對何種狀況，領導者都要能夠冷靜、理性地對員工指出問題的重心，避免員工從表象來看事情，否則，士氣高昂的另一面，很可能就是徹底地潰散，就像水位暴 漲可能導致潰堤一般。要維持正確的組織氣候，主管須能夠正確地判斷並適時提出警訊，別讓所有員工都處在過度高亢的氣氛中。
反過來說，當業 績不好的時候，主管也應仔細判斷這是市場短期的波動，或是長期現象。如果只是短期波動，則應該先穩住員工士氣，將打算採取的解決方法告訴員工，並且小心地 測試市場狀況，掌握正確的資訊。否則，一時的市場波動卻在員工之間以訛傳訛，將對組織造成相當大的傷害。如果市場持續性地低迷，員工的工作負荷相對較輕， 此時，應該多花時間在員工的訓練上面，待下回市場回升的時候，人員的能力均將有所提升，這是另一種因應之道。
所有事物都有「超漲」、「超 跌」的特性。例如，當市場狀況好的時候，人們往往過於樂觀，結果造成庫存過剩的情形；市場不好的時候，人的心理卻又過於悲觀，因為對市場前景失望而備貨不 足，導致市場缺貨。經營管理者應該要冷靜地憑藉經驗來正確判斷實際狀況，同時矯正員工過於激烈的反應，使其回歸理性的軌道上。特別是人群往往有風潮特性， 對於較敏感的事物，有時可能只是一時的風吹草動，卻因為很容易在組織中迅速擴散開來，而被過度膨脹，領導者應該避免員工產生此種情形。整體而言，調節組織 中各種負荷的「過」與「不及」，可視為經營良好組織氣候最重要的事項。
除了因為客觀環境變化而對組織氣候產生的影響之外，組織成員之間溝 通互動的習慣與氣氛，同樣也是組織氣候相當重要的的一環。舉例來說，曾有同仁為了完成某項工作而主動加班，結果另一名同事卻開玩笑地說，「做給老闆看的 嗎？」結果造成當事人往後儘管有需要，卻也不太「敢」加班。由於一般人的普遍心理是不希望在群體之中太過突出，當組織中的其他成員對主動加班的人開類似的 玩笑時，如果當事者較為敏感的話，很可能就會產生不良的影響。
從另一個角度來看，上述案例也反映出組織成員之間的互動、溝通方式，是否建 立在一定的理性基礎之上。由於人與人之間的言語溝通相當頻繁，因為言語上的「失誤」而帶來的誤會、困擾也因此很難完全避免，因此，主管應該注意到，如何在 組織中營造出適度的輕鬆而不失之輕浮、莊重但不流於呆板的組織氣候，並且仔細地拿捏其中的分寸，避免成員之間動不動就產生摩擦。
組織氣候當中，與內部溝通有關的部分還包括謠言的產生。謠言無論起源為何，經過以訛傳訛的結果，往往愈形擴大。對此，主管應該加以重視，主動將謠言指出來並且明確地澄清，因為謠言是讓組織動盪不安、偏離正常軌道的一個重大因素。
對 於員工加班的情形，主管也不應該一味地認為這是好事，加班過度是一種不正常的現象，主管應該仔細判斷員工加班是短期或長期現象，並妥善處理，避免因為工作 負荷過重而產生員工個人與組織的傷害。反過來說，完全不加班也不是正常現象。由於每日的工作量會有高低起伏，工作量少的時候自然較為輕鬆，當工作量多的時 候，就得透過適度加班來完成，否則，將會造成工作的延誤。
再就穿著、儀態來看，一個人的穿著會影響個人的心情，以及整個群體的氣氛，穿著隨便的話，在組織處於持平、或是較低迷的時期，往往會讓士氣加速下挫，擴大影響程度。因此，組織中如何營造出重視穿著、注意儀態的氣氛來，也是培養正確組織氣候的一部分。
講 究穿著、儀態，經常被拿來與「重視表面功夫」劃上等號，但這其中存在部分似是而非的的認知。事實上，在管理能力的學習成長過程中，可能遇到最困難的一件 事，正是這種對於觀念的認知與應用產生似是而非的情形。例如，自由是普世公認的正確價值，但是否選擇自由就代表其他的事物都要放棄？又好比說，個人處世或 企業經營都應該重視內在與實質，但這是否就表示對其他表面的事物都不必重視？從整體來看，上述情形彼此間並不衝突。但是，一般人卻很容易只看到事情的局部 就驟下判斷，陷入瞎子摸象的盲點。
回到穿著的問題來看，並非為了膚淺的表象才重視穿著，而是因為這會影響到工作的心情與組織的氣氛。也因 為服裝是培養一個人的氣宇，讓一個人有大將之風的開始，因此，要培養部屬成為幹部，也必須先使其注重穿著。基於上述種種原因，主管應該要帶領部門養成一種 重視「穿著是否得體」的氣氛。
組織中有許多現象因為是動態的、顯性的，有跡象可循，只要找對方法，在因應上不會特別困難。但是當企業經營 到一定的規模之後，往往會面臨繼續向上提升時的瓶頸，感到有股力不從心的感覺；公司對所有同仁同樣都施以培養與訓練，但不同的同仁得到的效果也不同，使得 部分落後族群成為組織提升的阻力。諸如此類的問題，原因往往是出在一些細微無形之處，而組織氣候又是影響一個組織最全面，卻又最無形的因子。因此，主管領 導一個部門必須是全面性地，並非只是驅動整個組織、部門去完成一項任務，還必須包括組織氣候的培養。(Y10313)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
一個組織的「氣候」引導著每一位成員的走向，帶來的 影響是全面性地，例如，當組織氣候低迷的時候，所有成員都會籠罩在其中而跟著士氣低落；又如果組織中瀰漫著輕挑、散漫的氣氛，則整體員工的積極性、專注程 度都會受到影響。因此，帶領部門建立「正確」的組織氣候，是主管相當重要的工作。以下針對市場環境對組織士氣的影響、組織內部溝通的氣氛，以及成員看待穿 著、儀態的態度等三方面為例，討論主管應如何調節、培養正確的組織氣候。
組織中常見這種情形：當業績好的時候，所有成員儘管忙碌，但士氣 高昂；相對地，業績不好的時候，士氣跟著低落，雖然此時的工作負荷相對較低。為什麼呢？這便與組織氣候有關。由於每個人都在擔心未來，因此，維持組織氣候 相當重要的因素，就是不讓成員單憑感覺來判斷事物。主管應該知道如何引導成員用正確的方法與態度來因應各種訊息：當業績好而使得工作特別忙碌時，主管應該 要明確地告訴員工，這種情形是暫時性地，還是會持續一段時期。長短期的不同，因應的方法也不同，主管必須幫助員工正確地思考工作變得忙碌的原因，否則，業 績好也可能帶來負面的效果。
以聯強的物流中心來講，業績好的時候，出貨量特別大，物流中心的工作負荷較往常提高。在頭一、兩天，可能所有 員工的士氣都特別高昂，足以因應一時的工作量增加，但這種狀況若持續下去，員工的士氣卻可能因為過於疲累而迅速下滑。因此，主管應該在一開始就明確告訴員 工，「忙碌的日子將會持續多久」、「未來這段時間將會特別累」等等，並且讓員工瞭解這是公司業績好的現象，使所有人都有足夠的心理準備，能夠自行調適本身 的工作狀況。
對業務單位而言，業績高峰最常面臨的問題是客戶信用額度不夠。因此，主管要能預先提醒業務人員這項警訊，先行設法解決，以免當業務人員衝刺業績時，卻因為客戶信用額度用滿而徒呼負負，這對士氣同樣是種打擊。
無 論面對何種狀況，領導者都要能夠冷靜、理性地對員工指出問題的重心，避免員工從表象來看事情，否則，士氣高昂的另一面，很可能就是徹底地潰散，就像水位暴 漲可能導致潰堤一般。要維持正確的組織氣候，主管須能夠正確地判斷並適時提出警訊，別讓所有員工都處在過度高亢的氣氛中。
反過來說，當業 績不好的時候，主管也應仔細判斷這是市場短期的波動，或是長期現象。如果只是短期波動，則應該先穩住員工士氣，將打算採取的解決方法告訴員工，並且小心地 測試市場狀況，掌握正確的資訊。否則，一時的市場波動卻在員工之間以訛傳訛，將對組織造成相當大的傷害。如果市場持續性地低迷，員工的工作負荷相對較輕， 此時，應該多花時間在員工的訓練上面，待下回市場回升的時候，人員的能力均將有所提升，這是另一種因應之道。
所有事物都有「超漲」、「超 跌」的特性。例如，當市場狀況好的時候，人們往往過於樂觀，結果造成庫存過剩的情形；市場不好的時候，人的心理卻又過於悲觀，因為對市場前景失望而備貨不 足，導致市場缺貨。經營管理者應該要冷靜地憑藉經驗來正確判斷實際狀況，同時矯正員工過於激烈的反應，使其回歸理性的軌道上。特別是人群往往有風潮特性， 對於較敏感的事物，有時可能只是一時的風吹草動，卻因為很容易在組織中迅速擴散開來，而被過度膨脹，領導者應該避免員工產生此種情形。整體而言，調節組織 中各種負荷的「過」與「不及」，可視為經營良好組織氣候最重要的事項。
除了因為客觀環境變化而對組織氣候產生的影響之外，組織成員之間溝 通互動的習慣與氣氛，同樣也是組織氣候相當重要的的一環。舉例來說，曾有同仁為了完成某項工作而主動加班，結果另一名同事卻開玩笑地說，「做給老闆看的 嗎？」結果造成當事人往後儘管有需要，卻也不太「敢」加班。由於一般人的普遍心理是不希望在群體之中太過突出，當組織中的其他成員對主動加班的人開類似的 玩笑時，如果當事者較為敏感的話，很可能就會產生不良的影響。
從另一個角度來看，上述案例也反映出組織成員之間的互動、溝通方式，是否建 立在一定的理性基礎之上。由於人與人之間的言語溝通相當頻繁，因為言語上的「失誤」而帶來的誤會、困擾也因此很難完全避免，因此，主管應該注意到，如何在 組織中營造出適度的輕鬆而不失之輕浮、莊重但不流於呆板的組織氣候，並且仔細地拿捏其中的分寸，避免成員之間動不動就產生摩擦。
組織氣候當中，與內部溝通有關的部分還包括謠言的產生。謠言無論起源為何，經過以訛傳訛的結果，往往愈形擴大。對此，主管應該加以重視，主動將謠言指出來並且明確地澄清，因為謠言是讓組織動盪不安、偏離正常軌道的一個重大因素。
對 於員工加班的情形，主管也不應該一味地認為這是好事，加班過度是一種不正常的現象，主管應該仔細判斷員工加班是短期或長期現象，並妥善處理，避免因為工作 負荷過重而產生員工個人與組織的傷害。反過來說，完全不加班也不是正常現象。由於每日的工作量會有高低起伏，工作量少的時候自然較為輕鬆，當工作量多的時 候，就得透過適度加班來完成，否則，將會造成工作的延誤。
再就穿著、儀態來看，一個人的穿著會影響個人的心情，以及整個群體的氣氛，穿著隨便的話，在組織處於持平、或是較低迷的時期，往往會讓士氣加速下挫，擴大影響程度。因此，組織中如何營造出重視穿著、注意儀態的氣氛來，也是培養正確組織氣候的一部分。
講 究穿著、儀態，經常被拿來與「重視表面功夫」劃上等號，但這其中存在部分似是而非的的認知。事實上，在管理能力的學習成長過程中，可能遇到最困難的一件 事，正是這種對於觀念的認知與應用產生似是而非的情形。例如，自由是普世公認的正確價值，但是否選擇自由就代表其他的事物都要放棄？又好比說，個人處世或 企業經營都應該重視內在與實質，但這是否就表示對其他表面的事物都不必重視？從整體來看，上述情形彼此間並不衝突。但是，一般人卻很容易只看到事情的局部 就驟下判斷，陷入瞎子摸象的盲點。
回到穿著的問題來看，並非為了膚淺的表象才重視穿著，而是因為這會影響到工作的心情與組織的氣氛。也因 為服裝是培養一個人的氣宇，讓一個人有大將之風的開始，因此，要培養部屬成為幹部，也必須先使其注重穿著。基於上述種種原因，主管應該要帶領部門養成一種 重視「穿著是否得體」的氣氛。
組織中有許多現象因為是動態的、顯性的，有跡象可循，只要找對方法，在因應上不會特別困難。但是當企業經營 到一定的規模之後，往往會面臨繼續向上提升時的瓶頸，感到有股力不從心的感覺；公司對所有同仁同樣都施以培養與訓練，但不同的同仁得到的效果也不同，使得 部分落後族群成為組織提升的阻力。諸如此類的問題，原因往往是出在一些細微無形之處，而組織氣候又是影響一個組織最全面，卻又最無形的因子。因此，主管領 導一個部門必須是全面性地，並非只是驅動整個組織、部門去完成一項任務，還必須包括組織氣候的培養。(Y10313)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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【聯強EMBA】公車理論
【聯強EMBA】公車理論
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
世界變動的腳步極其迅速，商機四起，你看到在這永無止盡的變化過程中，有人掌握了轉動的時機而迅速致富，催使另一群人萌生急迫致富的念頭。然而從個人職涯 或經營事業的角度來看，最終追求的應該是永續發展，因此，如何成為最後的贏家，避免輸在最後一點，而不致到了中、晚年以後，徒嘆事業或財富成就不保，陷入 「白頭宮女話當年」的窘境，對於看似機會蓬勃的新時代工作者來說，相形重要。
所有的機會都是給有實力的人，也只有實力堅強的人，才有機會成為最後的贏家。因此建立實力、培養實力，就成為所有事情的核心，也是任何人都應該要積極修習 的課程。我經常用等公車來比喻實力和機會的關係。你一定要走到公車站，車子來了，才搭得上去。我們遇到的情況，大都是到了公車站，必得等候片刻，車子才會 來；另一種幸運的情況是，到了公車站，車子隨即過來，這樣的機運相對微小；還有一種狀況是，離公車站只差6、7公尺，車子來了，你當下跑步追上公車；而如 果你和公車差距20公尺，那班公車你是搭不上的。
這樣的比喻，是提醒每個人都必須認清「培養實力、等待機會」是最基本的贏家法則。機會是所有人的公車，不會為了獨獨等你一個人而停下來。大部分的人都是蓄 積好實力，伺機而動；少數幸運兒則是實力一到，機會就來；或者實力本來未到，但是加把勁，及時揪上機會；如果實力相距甚遠，通常是沒有機會搭上列車的。
如果企圖及早搭上公車，那麼在前往車站的途中，就必須自始至終全速前進，而不是眼見公車沒到，就逕自踱方步，因為車子比人快，當你發現公車駛來，想要追 趕，已經慢了一步。因此，不能因為還沒看見機會，就磨蹭度日，應該要全速努力，才會搭上最早的機會列車，比別人早一步成功；也不要奢望沒有實力，還可以取 巧地莽撞上車，因為沒有實力，機會就是別人的賽局，即使勉強上車，到底還是會半路出局，而且遍體鱗傷。
堅強的實力都是來自於紮實的基礎建設，這裏面包括受良好的教育、在專業化的環境裏，從最基礎的工作歷練開始努力建構。不過全世界沒有一件事情可以永久打包 票，更何況還有其他許多的變數在左右結果。可以確定的是，努力不一定成功，但是不努力一定不會成功。因此，如果實力豐沛、蓄勢待發，機會卻遲遲未到，也不 要輕易失去耐性。愈專業化的東西、愈有價值的能力，學成的困難度愈高，必須投入的時間也愈長。當你需要比別人高一等的實力，就必須比別人更有耐心去歷練。 有的人耐心只能持續3個月，他就只有3個月能歷練成的能力；有的人可以耐心熬上5年，就有5年才能歷練成的能力。當你準備就緒，對事物擁有通透的了解，才 不會在未來的判斷上產生盲點，如此距離最後的贏家那一站，又靠近了一大步。
(杜書伍口述，「數位時代」整理，本文曾發表於「聯強ｅ城市」網站與「數位時代」雜誌)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
世界變動的腳步極其迅速，商機四起，你看到在這永無止盡的變化過程中，有人掌握了轉動的時機而迅速致富，催使另一群人萌生急迫致富的念頭。然而從個人職涯 或經營事業的角度來看，最終追求的應該是永續發展，因此，如何成為最後的贏家，避免輸在最後一點，而不致到了中、晚年以後，徒嘆事業或財富成就不保，陷入 「白頭宮女話當年」的窘境，對於看似機會蓬勃的新時代工作者來說，相形重要。
所有的機會都是給有實力的人，也只有實力堅強的人，才有機會成為最後的贏家。因此建立實力、培養實力，就成為所有事情的核心，也是任何人都應該要積極修習 的課程。我經常用等公車來比喻實力和機會的關係。你一定要走到公車站，車子來了，才搭得上去。我們遇到的情況，大都是到了公車站，必得等候片刻，車子才會 來；另一種幸運的情況是，到了公車站，車子隨即過來，這樣的機運相對微小；還有一種狀況是，離公車站只差6、7公尺，車子來了，你當下跑步追上公車；而如 果你和公車差距20公尺，那班公車你是搭不上的。
這樣的比喻，是提醒每個人都必須認清「培養實力、等待機會」是最基本的贏家法則。機會是所有人的公車，不會為了獨獨等你一個人而停下來。大部分的人都是蓄 積好實力，伺機而動；少數幸運兒則是實力一到，機會就來；或者實力本來未到，但是加把勁，及時揪上機會；如果實力相距甚遠，通常是沒有機會搭上列車的。
如果企圖及早搭上公車，那麼在前往車站的途中，就必須自始至終全速前進，而不是眼見公車沒到，就逕自踱方步，因為車子比人快，當你發現公車駛來，想要追 趕，已經慢了一步。因此，不能因為還沒看見機會，就磨蹭度日，應該要全速努力，才會搭上最早的機會列車，比別人早一步成功；也不要奢望沒有實力，還可以取 巧地莽撞上車，因為沒有實力，機會就是別人的賽局，即使勉強上車，到底還是會半路出局，而且遍體鱗傷。
堅強的實力都是來自於紮實的基礎建設，這裏面包括受良好的教育、在專業化的環境裏，從最基礎的工作歷練開始努力建構。不過全世界沒有一件事情可以永久打包 票，更何況還有其他許多的變數在左右結果。可以確定的是，努力不一定成功，但是不努力一定不會成功。因此，如果實力豐沛、蓄勢待發，機會卻遲遲未到，也不 要輕易失去耐性。愈專業化的東西、愈有價值的能力，學成的困難度愈高，必須投入的時間也愈長。當你需要比別人高一等的實力，就必須比別人更有耐心去歷練。 有的人耐心只能持續3個月，他就只有3個月能歷練成的能力；有的人可以耐心熬上5年，就有5年才能歷練成的能力。當你準備就緒，對事物擁有通透的了解，才 不會在未來的判斷上產生盲點，如此距離最後的贏家那一站，又靠近了一大步。
(杜書伍口述，「數位時代」整理，本文曾發表於「聯強ｅ城市」網站與「數位時代」雜誌)
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【聯強EMBA】自卑與超越
【聯強EMBA】自卑與超越
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
做為一個主管，很重要的任務，即在於要花費相當多的心力去輔導員工，藉由員工個人的提升，進而讓部門紮實、公司的運作紮實（聯強落實７Ｐ信念的精神即在 此）。而輔導的內容非僅止於工作技能，還必須深入瞭解員工的心理，特別是成長過程引發而來的性格與行為，從觀念、心理層面著手，方能採取有效的輔導方式， 幫助員工提升。因此，「讀人」是一名主管必須培養的能力，而要培養讀人的功夫，相當程度要借助心理學的知識。
「自卑與超越」是一本書的名字，是一位相當有名的心理學家—阿德勒的著作。「自卑」這個名詞乍聽之下，很容易讓人聯想到是負面的特質，但事實上，每一個人 在成長過程中，都會因為各種不同的原因而產生或多或少的自卑心理，可以說普遍存在於每一個人身上。也因此，自卑與超越提供了一個不錯的「讀人」的角度。
為什麼說自卑普遍存在每一個人身上呢？任何一個人在成長過程中，最初都是以感覺來判斷是非好惡，隨著心智逐漸成熟，以理性來分析判斷事物的比例也逐步提 高。可以說，一個人的心智成長，相當於思維當中理性成分提高的過程。剛出生的嬰兒到幼年階段，其心智就像一張白紙，從外界接收到的訊息或許不多，但因為每 一個訊息都是新鮮的，感受特別強烈。此時接收到任何負面的訊息，印象都會特別深刻。例如，長相可愛的小孩比較容易得到大人們的喜愛，相對地，外貌平平的小 孩受到大人喜愛的程度便不如外貌較為可愛者，在相對比較之下，其內心便很容易留下自卑的情結。
又好比說，一般的父母親在生出第一個小孩時，因為初為人父母，因此對小孩通常特別愛護，相對地，排行老二的小孩，雖然仍受父母喜愛，但程度上可能不及於他 的兄姊，在這種情況下，也可能產生老二的自卑心理。不僅如此，包括身材的高矮胖瘦、課業成績的好壞、家庭背景的差異等等，都有可能在人的成長過程中，種下 自卑的因子。甚至於長得高的人也有可能自卑，如果個子高而個性又較為愐靦的話，很可能因為容易被注意到而感到自卑。
事實上，由於每個人都不可能完美，都有優於他人的長處，也有某些方面比不上別人，所以一個人存在或多或少的自卑心理可說是一種常態。一般人都誤認為自卑不是件光榮的事情，因此大多不願正面去談論它，可是自卑卻不斷影響著一個人的性格與處事態度。
人除了自卑之外，相對地，也會因為自卑而產生「超越」的心理。這股超越力量的大小，端視自卑心的強弱，以及個性、企圖心等。自卑心越強的人，如果個性又較 為剛強，加上旺盛的企圖心，將會產生非常強烈的超越心理，希望在其他方面有更突出的表現，藉以彌補心中自卑的部分。就此而言，自卑心的存在可能是件好事， 也可能是件壞事，就看個人如何去駕馭自卑與超越。
自卑與超越的相對強弱不同，在不同的人身上，衍生出許多種不同的性格與行為來。有些人因為自卑而畏縮，對於外界事物怯於表達本身想法；也有些人想要超越自 卑，但是不得其門而入，或是能力不足，結果演變成自暴自棄，認為再多的努力都是枉然，乾脆全盤否定、全面放棄。另一個極端則是，超越的能力相當強，但由於 許多弱點是先天性的，已經無法大幅改變，因此將心力集中在新的領域，希望能在其他方面超越他人。例如，因身高較矮而感到自卑，於是在事業上更加努力，獲致 更高的成就。第三種情況則發生在超越能力中等的人身上，雖然自卑，也想要超越，能力卻不完全足夠，但也不至於落後太多，這種情況很容易導致一個人的個性成 了凡事不服輸，死要面子。
超越就像是自卑的反彈力量一般，越是強烈的自卑，其可能產生的超越力量也越大。正因這股力量相當強大，若能夠妥善運用，則可以成為一股不斷突破的動力。然 而，高度超越之後，卻也容易掉入另一個陷阱之中，亦即自大，這反而會造成能力提升上的障礙。因此，很強的自卑，加上很強的超越，必須輔以理性的思考分析， 以及對事物持衡客觀的判斷，否則，將成為另一個失敗的開始。
舉例來說，台灣的教育體制當中，在國中畢業之後，因為升學管道的不同而產生顯著的分野：成績較好的人進了普通高中，準備繼續上大學；一部份的人則進了五 專；至於選擇進入高工、高職，接受職業教育的人，通常是成績較為落後的族群。對於升學表現較差者而言，學校、制服、課程的不同，很容易被延伸為挫敗與自 卑。然而，升學上的差異不見得完全等同於資質的良窳，成績不好的原因也可能只是一時的貪玩、不專注，因此在高工、高職的學生當中，也不乏資質優異者。對這 些人來講，如果升學上受到挫折，能夠激發出超越自卑的動力，往往在課業表現上讓人耳目一新，進而繼續升上二專、大學，接受高等教育。
這些升學過程較為曲折的人進入社會工作之後，其超越的力量通常會持續下去，反映在工作表現上，甚至比一般升學路途平順者更為突出，職位爬升得更快。至此為 止，都是因為自卑情結產生的超越力量，所帶來的正面效應。然而，如果此時不能以客觀、持衡的態度來檢視自己，便很有可能掉入自大的陷阱，認為當初功課比自 己好、一路順利升學者，其能力竟不過爾爾，本身因而陷入不可一世、自命不凡的心態中，於是對任何事物都有很強的主見，溝通時不易聽進別人的意見，進而產生 合群上的問題。
另一方面，過於自大的結果，相對會降低對於外來資訊的吸收能力，阻礙了持續的成長與學習。在這種情形下，即使再好的資質，其發展空間也會受到很大的限制。 這種因自卑產生超越，超越之後卻又掉入自大陷阱的情形，在職場上經常存在，不過也只是針對部分的案例而言，並非所有同樣求學經歷者盡然如此。
自卑人人都有，只是自卑的起因、程度不同罷了，而自卑卻又可能蘊含強大的超越力量。一個人可能因為自卑而畏縮，甚至自暴自棄；也可能超越了自卑，卻又陷入 自大的陷阱。因此，每個人都應該以坦然的態度面對自我內心中的自卑情結，可藉由追溯幼年時期的回憶，從中找出自卑的根源，並分析今日的種種行為，有哪些是 與幼時的處境有所關連，使自己在工作、處事上，避免走入自暴自棄或是驕傲自大的偏鋒。
主管也應該將自卑與超越作為「讀人」的角度之一，從心裡、觀念層面著手，以掌握住輔導的重點，幫助部屬突破成長上的盲點與限制。但務必切記的是，自卑與超 越只是提供一種「讀人」的角度，而凡事皆不應一概而論，同樣的特徵在不同的人身上，不見得都是弱點，而具有相同弱點的人，也不見得都會產生自卑。否則，反 而容易落入另一個陷阱，亦即藉由某一項特點，便輕易地把其他人貼上標籤，形成「讀人」時的另一個盲點。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
做為一個主管，很重要的任務，即在於要花費相當多的心力去輔導員工，藉由員工個人的提升，進而讓部門紮實、公司的運作紮實（聯強落實７Ｐ信念的精神即在 此）。而輔導的內容非僅止於工作技能，還必須深入瞭解員工的心理，特別是成長過程引發而來的性格與行為，從觀念、心理層面著手，方能採取有效的輔導方式， 幫助員工提升。因此，「讀人」是一名主管必須培養的能力，而要培養讀人的功夫，相當程度要借助心理學的知識。
「自卑與超越」是一本書的名字，是一位相當有名的心理學家—阿德勒的著作。「自卑」這個名詞乍聽之下，很容易讓人聯想到是負面的特質，但事實上，每一個人 在成長過程中，都會因為各種不同的原因而產生或多或少的自卑心理，可以說普遍存在於每一個人身上。也因此，自卑與超越提供了一個不錯的「讀人」的角度。
為什麼說自卑普遍存在每一個人身上呢？任何一個人在成長過程中，最初都是以感覺來判斷是非好惡，隨著心智逐漸成熟，以理性來分析判斷事物的比例也逐步提 高。可以說，一個人的心智成長，相當於思維當中理性成分提高的過程。剛出生的嬰兒到幼年階段，其心智就像一張白紙，從外界接收到的訊息或許不多，但因為每 一個訊息都是新鮮的，感受特別強烈。此時接收到任何負面的訊息，印象都會特別深刻。例如，長相可愛的小孩比較容易得到大人們的喜愛，相對地，外貌平平的小 孩受到大人喜愛的程度便不如外貌較為可愛者，在相對比較之下，其內心便很容易留下自卑的情結。
又好比說，一般的父母親在生出第一個小孩時，因為初為人父母，因此對小孩通常特別愛護，相對地，排行老二的小孩，雖然仍受父母喜愛，但程度上可能不及於他 的兄姊，在這種情況下，也可能產生老二的自卑心理。不僅如此，包括身材的高矮胖瘦、課業成績的好壞、家庭背景的差異等等，都有可能在人的成長過程中，種下 自卑的因子。甚至於長得高的人也有可能自卑，如果個子高而個性又較為愐靦的話，很可能因為容易被注意到而感到自卑。
事實上，由於每個人都不可能完美，都有優於他人的長處，也有某些方面比不上別人，所以一個人存在或多或少的自卑心理可說是一種常態。一般人都誤認為自卑不是件光榮的事情，因此大多不願正面去談論它，可是自卑卻不斷影響著一個人的性格與處事態度。
人除了自卑之外，相對地，也會因為自卑而產生「超越」的心理。這股超越力量的大小，端視自卑心的強弱，以及個性、企圖心等。自卑心越強的人，如果個性又較 為剛強，加上旺盛的企圖心，將會產生非常強烈的超越心理，希望在其他方面有更突出的表現，藉以彌補心中自卑的部分。就此而言，自卑心的存在可能是件好事， 也可能是件壞事，就看個人如何去駕馭自卑與超越。
自卑與超越的相對強弱不同，在不同的人身上，衍生出許多種不同的性格與行為來。有些人因為自卑而畏縮，對於外界事物怯於表達本身想法；也有些人想要超越自 卑，但是不得其門而入，或是能力不足，結果演變成自暴自棄，認為再多的努力都是枉然，乾脆全盤否定、全面放棄。另一個極端則是，超越的能力相當強，但由於 許多弱點是先天性的，已經無法大幅改變，因此將心力集中在新的領域，希望能在其他方面超越他人。例如，因身高較矮而感到自卑，於是在事業上更加努力，獲致 更高的成就。第三種情況則發生在超越能力中等的人身上，雖然自卑，也想要超越，能力卻不完全足夠，但也不至於落後太多，這種情況很容易導致一個人的個性成 了凡事不服輸，死要面子。
超越就像是自卑的反彈力量一般，越是強烈的自卑，其可能產生的超越力量也越大。正因這股力量相當強大，若能夠妥善運用，則可以成為一股不斷突破的動力。然 而，高度超越之後，卻也容易掉入另一個陷阱之中，亦即自大，這反而會造成能力提升上的障礙。因此，很強的自卑，加上很強的超越，必須輔以理性的思考分析， 以及對事物持衡客觀的判斷，否則，將成為另一個失敗的開始。
舉例來說，台灣的教育體制當中，在國中畢業之後，因為升學管道的不同而產生顯著的分野：成績較好的人進了普通高中，準備繼續上大學；一部份的人則進了五 專；至於選擇進入高工、高職，接受職業教育的人，通常是成績較為落後的族群。對於升學表現較差者而言，學校、制服、課程的不同，很容易被延伸為挫敗與自 卑。然而，升學上的差異不見得完全等同於資質的良窳，成績不好的原因也可能只是一時的貪玩、不專注，因此在高工、高職的學生當中，也不乏資質優異者。對這 些人來講，如果升學上受到挫折，能夠激發出超越自卑的動力，往往在課業表現上讓人耳目一新，進而繼續升上二專、大學，接受高等教育。
這些升學過程較為曲折的人進入社會工作之後，其超越的力量通常會持續下去，反映在工作表現上，甚至比一般升學路途平順者更為突出，職位爬升得更快。至此為 止，都是因為自卑情結產生的超越力量，所帶來的正面效應。然而，如果此時不能以客觀、持衡的態度來檢視自己，便很有可能掉入自大的陷阱，認為當初功課比自 己好、一路順利升學者，其能力竟不過爾爾，本身因而陷入不可一世、自命不凡的心態中，於是對任何事物都有很強的主見，溝通時不易聽進別人的意見，進而產生 合群上的問題。
另一方面，過於自大的結果，相對會降低對於外來資訊的吸收能力，阻礙了持續的成長與學習。在這種情形下，即使再好的資質，其發展空間也會受到很大的限制。 這種因自卑產生超越，超越之後卻又掉入自大陷阱的情形，在職場上經常存在，不過也只是針對部分的案例而言，並非所有同樣求學經歷者盡然如此。
自卑人人都有，只是自卑的起因、程度不同罷了，而自卑卻又可能蘊含強大的超越力量。一個人可能因為自卑而畏縮，甚至自暴自棄；也可能超越了自卑，卻又陷入 自大的陷阱。因此，每個人都應該以坦然的態度面對自我內心中的自卑情結，可藉由追溯幼年時期的回憶，從中找出自卑的根源，並分析今日的種種行為，有哪些是 與幼時的處境有所關連，使自己在工作、處事上，避免走入自暴自棄或是驕傲自大的偏鋒。
主管也應該將自卑與超越作為「讀人」的角度之一，從心裡、觀念層面著手，以掌握住輔導的重點，幫助部屬突破成長上的盲點與限制。但務必切記的是，自卑與超 越只是提供一種「讀人」的角度，而凡事皆不應一概而論，同樣的特徵在不同的人身上，不見得都是弱點，而具有相同弱點的人，也不見得都會產生自卑。否則，反 而容易落入另一個陷阱，亦即藉由某一項特點，便輕易地把其他人貼上標籤，形成「讀人」時的另一個盲點。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
2007年9月10日 星期一
【聯強EMBA】能力養成的五個等級
【聯強EMBA】能力養成的五個等級
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在工作或生活當中，我們不斷地在學習各種事物或技能，而隨著對同一件事物運作得更熟練、瞭解得更透徹、應用得更廣泛，一個人的能力也跟著逐步提升。如果仔 細分析一個人在某一領域的學習成長過程，則在不同的成長階段所反映出來的能力高低，大致可以分為五個等級，我分別稱之為：不會、會、熟、精、通。
當我們接觸到一件新的事物時，因為沒有人是天生就會的，所以必定是從「不會」的階段開始。透過學習，我們知道了基本的方法與步驟，於是學「會」了這件事。 「會」的標準其實不高，只要一件事情做得出來就算是「會」，但可能要花太多時間而沒有效率，且做出來的品質也可能只有六十分低空飛過，勉強及格。很多事物 我們經常只學到這個階段，如果這是生活中休閒娛樂方面的技能，自然也足夠了；但如果是工作上的能力，由於企業競爭講求的是優劣高下之分，並非及格就好，特 別是在競爭激烈的社會裡，比別人差一分就居於劣勢。因此，能力光是停留在「會」的階段，顯然不足以在職場競爭中留存下來。
學會了一件 事物之後，透過反覆不斷的操作練習，經過一段時間之後，進步到可以把這件事做得很有效率、做得很好，則能夠稱之為「熟」。也就是說，一個人在能力上達到 「熟」的等級，代表著他能夠在效率與品質這兩方面，同時達到一定標準的要求，對事物的運作與執行滾瓜爛「熟」。一個人的能力到達這個等級時，大抵能在既有 的工作崗位上，表現得中規中矩，還算稱職。
許多人在某一方面的能力達到「熟」的程度之後，很容易會陷入一個盲點，即認為自己對這件事 情已經熟透了，難道這還不夠嗎？然而，「熟」充其量也只是在依樣畫葫蘆，只不過畫得又快又好罷了，但對於事物的瞭解卻不見得透徹，知其然，而不知其所以 然，一旦稍有變化，很可能就無從下手。一個人的能力若一直停留於此，往往成為所謂的「萬年科員」，數十年如一日地做著同樣層級的事；也很可能因為客觀環境 改變，既有的能力不再有用，而必須從頭學習一項新的能力。
「熟」的往上一個等級是「精」，在職場上，唯有達到這個等級的能力，才有資 格在一家公司當中，擔任基層主管到中級主管的職位。要提升到「精」有一個先決條件，即要對於所從事的工作能夠有「深度」的瞭解。而一個人唯有具備「獨立思 考」的習慣，並且習慣性地運用「系統性的思考」與「結構性的分析」，才有可能對於事物產生徹底而深度的瞭解。經由對事物深度的瞭解，便能夠主動、獨立地改 善事物，具有這樣的能力才可稱之為「精」。因此，一個人要從「熟」提升到「精」，最重要的一點便是，不僅要知道如何做，還要進一步瞭解為什麼要這樣做，藉 以掌握每一個運作背後的道理與根源所在，如此才有可能找出當中不夠完善之處，加以改善；遇到變化的時候，也能夠知道如何因應。
從 「精」到「通」，則是一個較為漫長、難度較高的過程。就工作上而言，一個人能力要提升到「通」的等級，必須在同一個領域中，經歷過兩種類型以上的事物，在 「精」於不同類型的事物之後，比較分析不同類型之間的差異，加以去異求同，而在面對此一行業內的其他新事物時，便能夠駕輕就熟地因應。一個人的能力提升至 此，可稱之為「通」，也就是融會貫「通」的意思。
舉例來說，在「資訊通路」這個領域中存在各種不同類型的通路，例如，一般門市、大型 賣場、VAR、SI…等等，而且同一類型通路在不同地區的經營訣竅也會有差異。一個人若從北部「門市通路」的經營開始學習，達到「精」的程度之後，進一步 學習中、南部「門市通路」的經營，並且也提升到「精」，則我們可以說此人對於國內資訊「門市通路」的經營已經「通」了，是這個領域的專家。如果繼續學習大 型賣場或VAR、SI等通路型態的經營，則有可能進一步成為國內「資訊通路」的專家。在這樣的情況下，往後對於任何一種沒接觸過的資訊通路，便能夠結構 性、系統性地去瞭解，掌握其特質，以及與其他通路的異同之處，如此就能成功地經營此一新的通路。
當然，學習的腳步並非就此停止。如果 在成為國內的資訊通路專家之後，還能到海外的資訊通路開疆拓土，或是跨足學習國內通訊通路的經營，則有機會成為國際的資訊通路專家，或是國內的３Ｃ通路專 家。經過越多種通路的歷練，比較更多類型之間的異同，則在通路這個領域之中，就更能融會貫通。
在學習成長的過程中，對於一件事物從 「不會」到「會」，再到「熟」，進而提升到「精」、「通」，是一個持續不斷的學習過程，即使已經成為某一個領域的專家，也還有更大、更多的領域等著去學 習，沒有盡頭。而每一次等級的提升，都有更多不同的條件必須具備，而非隨著時間的進展就能自然地升級；而且，越往高的等級，其升級所需的學習過程也越為漫 長。因此，一個人的能力可以提升到哪一個等級？是否會在中途便停止了？端視此人是否清楚認知到此一能力提升的過程與所需條件，以及是否有足夠的動力與耐心 去學習。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在工作或生活當中，我們不斷地在學習各種事物或技能，而隨著對同一件事物運作得更熟練、瞭解得更透徹、應用得更廣泛，一個人的能力也跟著逐步提升。如果仔 細分析一個人在某一領域的學習成長過程，則在不同的成長階段所反映出來的能力高低，大致可以分為五個等級，我分別稱之為：不會、會、熟、精、通。
當我們接觸到一件新的事物時，因為沒有人是天生就會的，所以必定是從「不會」的階段開始。透過學習，我們知道了基本的方法與步驟，於是學「會」了這件事。 「會」的標準其實不高，只要一件事情做得出來就算是「會」，但可能要花太多時間而沒有效率，且做出來的品質也可能只有六十分低空飛過，勉強及格。很多事物 我們經常只學到這個階段，如果這是生活中休閒娛樂方面的技能，自然也足夠了；但如果是工作上的能力，由於企業競爭講求的是優劣高下之分，並非及格就好，特 別是在競爭激烈的社會裡，比別人差一分就居於劣勢。因此，能力光是停留在「會」的階段，顯然不足以在職場競爭中留存下來。
學會了一件 事物之後，透過反覆不斷的操作練習，經過一段時間之後，進步到可以把這件事做得很有效率、做得很好，則能夠稱之為「熟」。也就是說，一個人在能力上達到 「熟」的等級，代表著他能夠在效率與品質這兩方面，同時達到一定標準的要求，對事物的運作與執行滾瓜爛「熟」。一個人的能力到達這個等級時，大抵能在既有 的工作崗位上，表現得中規中矩，還算稱職。
許多人在某一方面的能力達到「熟」的程度之後，很容易會陷入一個盲點，即認為自己對這件事 情已經熟透了，難道這還不夠嗎？然而，「熟」充其量也只是在依樣畫葫蘆，只不過畫得又快又好罷了，但對於事物的瞭解卻不見得透徹，知其然，而不知其所以 然，一旦稍有變化，很可能就無從下手。一個人的能力若一直停留於此，往往成為所謂的「萬年科員」，數十年如一日地做著同樣層級的事；也很可能因為客觀環境 改變，既有的能力不再有用，而必須從頭學習一項新的能力。
「熟」的往上一個等級是「精」，在職場上，唯有達到這個等級的能力，才有資 格在一家公司當中，擔任基層主管到中級主管的職位。要提升到「精」有一個先決條件，即要對於所從事的工作能夠有「深度」的瞭解。而一個人唯有具備「獨立思 考」的習慣，並且習慣性地運用「系統性的思考」與「結構性的分析」，才有可能對於事物產生徹底而深度的瞭解。經由對事物深度的瞭解，便能夠主動、獨立地改 善事物，具有這樣的能力才可稱之為「精」。因此，一個人要從「熟」提升到「精」，最重要的一點便是，不僅要知道如何做，還要進一步瞭解為什麼要這樣做，藉 以掌握每一個運作背後的道理與根源所在，如此才有可能找出當中不夠完善之處，加以改善；遇到變化的時候，也能夠知道如何因應。
從 「精」到「通」，則是一個較為漫長、難度較高的過程。就工作上而言，一個人能力要提升到「通」的等級，必須在同一個領域中，經歷過兩種類型以上的事物，在 「精」於不同類型的事物之後，比較分析不同類型之間的差異，加以去異求同，而在面對此一行業內的其他新事物時，便能夠駕輕就熟地因應。一個人的能力提升至 此，可稱之為「通」，也就是融會貫「通」的意思。
舉例來說，在「資訊通路」這個領域中存在各種不同類型的通路，例如，一般門市、大型 賣場、VAR、SI…等等，而且同一類型通路在不同地區的經營訣竅也會有差異。一個人若從北部「門市通路」的經營開始學習，達到「精」的程度之後，進一步 學習中、南部「門市通路」的經營，並且也提升到「精」，則我們可以說此人對於國內資訊「門市通路」的經營已經「通」了，是這個領域的專家。如果繼續學習大 型賣場或VAR、SI等通路型態的經營，則有可能進一步成為國內「資訊通路」的專家。在這樣的情況下，往後對於任何一種沒接觸過的資訊通路，便能夠結構 性、系統性地去瞭解，掌握其特質，以及與其他通路的異同之處，如此就能成功地經營此一新的通路。
當然，學習的腳步並非就此停止。如果 在成為國內的資訊通路專家之後，還能到海外的資訊通路開疆拓土，或是跨足學習國內通訊通路的經營，則有機會成為國際的資訊通路專家，或是國內的３Ｃ通路專 家。經過越多種通路的歷練，比較更多類型之間的異同，則在通路這個領域之中，就更能融會貫通。
在學習成長的過程中，對於一件事物從 「不會」到「會」，再到「熟」，進而提升到「精」、「通」，是一個持續不斷的學習過程，即使已經成為某一個領域的專家，也還有更大、更多的領域等著去學 習，沒有盡頭。而每一次等級的提升，都有更多不同的條件必須具備，而非隨著時間的進展就能自然地升級；而且，越往高的等級，其升級所需的學習過程也越為漫 長。因此，一個人的能力可以提升到哪一個等級？是否會在中途便停止了？端視此人是否清楚認知到此一能力提升的過程與所需條件，以及是否有足夠的動力與耐心 去學習。
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【聯強EMBA】知識與常識
【聯強EMBA】知識與常識
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在知識經濟時代，對知識的追求成為個人、企業普遍的認知與渴望。「知識」之外，還有一個名詞是「常識」，兩者差異僅在相對的普遍性不同而已，常識是大多數 人都知道，是每個人必備的基礎，而知識卻只有少數人才懂。因此，掌握知識的少數人得以憑藉知識來產生差異，創造出個人難以被取代的價值；在一個行業當中營 運的企業可能很多，但是卻只有少數的企業能佔有獨特的市場地位，其原因也在於，能夠運作的公司都擁有該行業內的「常識」，但只有少數公司擁有獨具的知識 （亦即know how），於是產生競爭力的差異。
所謂「隔行如隔山」，某個行業裡頭大家都知道的「常識」，對業外的人來說，往往都是非常特別的「知識」。一個剛入行的新鮮人，從業外走進業內，只要稍加用 心，通常都能快速地大量吸收業內的「常識」，但這些常識對這個新鮮人而言，卻往往看起來都是「知識」（因為他是以業外的角度來看）。事實上，在某一項專業 裡頭，幾乎有百分之八十都屬於「常識」，該領域裡頭的每個人都會，只有最後的百分之二十，才是真正的「知識」。而一個剛入行的新鮮人，很可能前兩年所學到 的都只是該行業的常識。但是，有些人在學到了業內的常識之後，卻誤把常識當知識，覺得自己已經懂很多了，已經是專家了，不知不覺中開始自滿，停止了持續鑽 研成長的腳步，能力因此不再提昇。這是許多人學習上常有的迷思。
光靠常識的人，猶如只有一招半式，應付一般性的運作尚可，有時也可以運作得很熟練，但是，針對每一次應用時可能遇到的細微不同，卻不見得能精準地拿捏每個 環節該使幾分力、該如何變通，執行起來也就容易有隔靴搔癢之憾，好像做了，卻又總覺得少了些什麼。如果不能破除這個學習上的迷思，一個人將永遠無法掌握專 業的精髓，即使經過很長的時間，能力依舊停留在初學者的層級，此時再來一位新人，只要稍加訓練，就可以很輕易地把他取代掉。
舉例來說，規劃促銷活動以增加產品銷售，這是產品行銷的「常識」；但如何針對特定的客戶族群精準的規劃促銷內容配套，使得投入的資源集中用於激發潛在客戶 的採購意願，則是「知識」，這也反映出一位產品經理的火侯與功力。又好比call center的人員，懂得如何與客戶適當應對，讓客戶感受服務熱誠都只是call center人員的「常識」；但如何從客戶過去的互動紀錄掌握客戶的採購特性，從客戶的語氣、用語「讀出」客戶當下的採購意願有多強，或是其面臨問題的關 鍵點為何，則是call center人員應追求的「知識」。
從另一個角度來看，一家公司在長年的經營之下，往往創造、累積了許多獨有的知識，成為一家公司最重要的競爭力來源。但由於這些知識是內部相關運作的大多數 成員都知道的，在公司內反而成為一種常識，也由於這些知識在公司內很容易取得，因此經常讓人輕忽它的價值，誤把知識當常識，不知深度體悟、善加利用，殊為 可惜。
由於知識與常識之間僅是相對普遍性的差別，因此，只要知道某一項知識的人越來越多，則這個知識就會變成常識，在行業裡頭成為運作上的必備基礎，而不再是少 數公司獨具的競爭力來源。事實上，所有的知識都在不斷地演變成常識，尤其資訊傳播工具的發達，使得知識演變成常識的速度加快，少數人寡占某項知識的時間隨 之縮短。在這種情形下，一家公司勢必要持續不斷地產出新的知識，才能夠維持住既有的競爭優勢與市場地位，甚至擴大競爭優勢。要做到這一點，必須從基礎環境 著手，營造出一個可以不斷創造新知識的文化與環境。
對一般人而言，個人獨立創造知識的難度很高，因此，融入好的文化與環境，在集體激盪之下加速汲取知識，並且共同創造知識，成為個人維持競爭力的關鍵。一旦 無法融入好的團體，甚至脫離好的團體，吸收新知的機會便相對減低，很容易就喪失優勢，此為身處知識經濟時代的每一位工作者容易忽略之處，值得格外注意。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在知識經濟時代，對知識的追求成為個人、企業普遍的認知與渴望。「知識」之外，還有一個名詞是「常識」，兩者差異僅在相對的普遍性不同而已，常識是大多數 人都知道，是每個人必備的基礎，而知識卻只有少數人才懂。因此，掌握知識的少數人得以憑藉知識來產生差異，創造出個人難以被取代的價值；在一個行業當中營 運的企業可能很多，但是卻只有少數的企業能佔有獨特的市場地位，其原因也在於，能夠運作的公司都擁有該行業內的「常識」，但只有少數公司擁有獨具的知識 （亦即know how），於是產生競爭力的差異。
所謂「隔行如隔山」，某個行業裡頭大家都知道的「常識」，對業外的人來說，往往都是非常特別的「知識」。一個剛入行的新鮮人，從業外走進業內，只要稍加用 心，通常都能快速地大量吸收業內的「常識」，但這些常識對這個新鮮人而言，卻往往看起來都是「知識」（因為他是以業外的角度來看）。事實上，在某一項專業 裡頭，幾乎有百分之八十都屬於「常識」，該領域裡頭的每個人都會，只有最後的百分之二十，才是真正的「知識」。而一個剛入行的新鮮人，很可能前兩年所學到 的都只是該行業的常識。但是，有些人在學到了業內的常識之後，卻誤把常識當知識，覺得自己已經懂很多了，已經是專家了，不知不覺中開始自滿，停止了持續鑽 研成長的腳步，能力因此不再提昇。這是許多人學習上常有的迷思。
光靠常識的人，猶如只有一招半式，應付一般性的運作尚可，有時也可以運作得很熟練，但是，針對每一次應用時可能遇到的細微不同，卻不見得能精準地拿捏每個 環節該使幾分力、該如何變通，執行起來也就容易有隔靴搔癢之憾，好像做了，卻又總覺得少了些什麼。如果不能破除這個學習上的迷思，一個人將永遠無法掌握專 業的精髓，即使經過很長的時間，能力依舊停留在初學者的層級，此時再來一位新人，只要稍加訓練，就可以很輕易地把他取代掉。
舉例來說，規劃促銷活動以增加產品銷售，這是產品行銷的「常識」；但如何針對特定的客戶族群精準的規劃促銷內容配套，使得投入的資源集中用於激發潛在客戶 的採購意願，則是「知識」，這也反映出一位產品經理的火侯與功力。又好比call center的人員，懂得如何與客戶適當應對，讓客戶感受服務熱誠都只是call center人員的「常識」；但如何從客戶過去的互動紀錄掌握客戶的採購特性，從客戶的語氣、用語「讀出」客戶當下的採購意願有多強，或是其面臨問題的關 鍵點為何，則是call center人員應追求的「知識」。
從另一個角度來看，一家公司在長年的經營之下，往往創造、累積了許多獨有的知識，成為一家公司最重要的競爭力來源。但由於這些知識是內部相關運作的大多數 成員都知道的，在公司內反而成為一種常識，也由於這些知識在公司內很容易取得，因此經常讓人輕忽它的價值，誤把知識當常識，不知深度體悟、善加利用，殊為 可惜。
由於知識與常識之間僅是相對普遍性的差別，因此，只要知道某一項知識的人越來越多，則這個知識就會變成常識，在行業裡頭成為運作上的必備基礎，而不再是少 數公司獨具的競爭力來源。事實上，所有的知識都在不斷地演變成常識，尤其資訊傳播工具的發達，使得知識演變成常識的速度加快，少數人寡占某項知識的時間隨 之縮短。在這種情形下，一家公司勢必要持續不斷地產出新的知識，才能夠維持住既有的競爭優勢與市場地位，甚至擴大競爭優勢。要做到這一點，必須從基礎環境 著手，營造出一個可以不斷創造新知識的文化與環境。
對一般人而言，個人獨立創造知識的難度很高，因此，融入好的文化與環境，在集體激盪之下加速汲取知識，並且共同創造知識，成為個人維持競爭力的關鍵。一旦 無法融入好的團體，甚至脫離好的團體，吸收新知的機會便相對減低，很容易就喪失優勢，此為身處知識經濟時代的每一位工作者容易忽略之處，值得格外注意。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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2007年9月9日 星期日
【聯強EMBA】構想、政策落實的技巧
【聯強EMBA】構想、政策落實的技巧
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
總經理有了一個新的想法，於是直接告訴高階主管，高階主管聽了之後頗感認同，離開總經理辦公室後立刻召集旗下的中級主管，轉達此一新的構想，如此層層向 下，最後連基層員工也都接收到此一訊息。然而，當各個層級都興奮地把總經理的新構想傳述了一輪之後，一切便又回歸平靜，或是實際的作法與原意相距甚遠。這 種想法無法落實的現象，在許多組織中一再重演。
組織必然存在結構性的不完美，越是基層的成員，其經驗、能力越薄弱，然而卻負責組織中絕大部分的作業。相對地，越高階的主管能力通常越強，不僅反映在經驗 與專業知識上，更重要的是能對事情提出較佳的作法。如果主管僅僅傳述想法，實際執行任由基層員工自行設法，那麼，最後產生的作法必然是相對較差的，結果便 導致組織常常無法將想法落實。因此，當高層產生一個想法時，還必須同時設計出執行的方法，並在將想法往下逐層轉述的同時，另外開闢一個傳遞作法的管道。
最差的主管往往是不斷產生許多構想，但這些想法卻大部分都不可行，表面上看似很有創意，但未經深思熟慮的結果，是讓部屬疲於奔命，甚至引起反抗。一個想法 的產生往往來自於靈機一動，但再好的構想也都不代表立即可行，必須進一步仔細、長時間地思考，設想執行時可能面臨的問題。
此時，主管必然會發現對部分問題的解決方法不清楚，而需蒐集更多的資訊。在這過程中，其實已經對原先的構想進行了深度的思考與瞭解。這有兩個好處，首先， 將牽涉到的各種細部項目思考清楚，確認沒有衝突之後，提高了此一構想的可行性；其次，深度地思考之後，可使本身對該構想的觀念更加清晰，在表達時更能掌握 住其精神、目的與效益，避免想法在層層傳遞的過程中被扭曲、失真。
經過深度思考，預先發現執行上的困難，從中評估執行的成本與效益，構思出最有效率的作法之後，將想法傳達給部屬時，同時也告訴對方如何執行，如此才可避免 最初的構想到了基層執行時，已經完全失真扭曲。如果主管只管表達想法，卻不仔細思考如何執行，常常讓部屬不知所措。一旦部屬無法確實執行主管的想法，主管 往往卻又怪罪部屬能力不佳。事實上，這種情形大部分是主管的責任。
此時可能產生另一個問題，就是高階主管掌管的部門眾多，工作內容與性質複雜，並且經常涉及跨部門的運作，勢必缺乏足夠的時間去針對不同的部門，構思出各種 作法，這必須藉由組織制度的搭配來解決，亦即規劃專員的編制，由其負責針對各種可行的構想設計作業系統。聯強的高階單位多有行政規劃室的編制，用意即在 此，這也使得聯強基層單位的各項作業，幾乎都有一套作業系統。
徹底落實想法的另一重點在於電腦化。許多公司往往只設計出書面的作業流程要求員工遵守，但聯強卻將所有作業流程融入電腦系統中。如此一來，一旦作業人員未 按照規定的流程進行，則電腦將無法接受，這使得每一套作業方法都能被確實執行。許多公司看似頗有制度，但僅僅將制度以書面呈現，其落實程度易受限制，唯有 將其電腦化，才能徹底落實，這是聯強運作上的重要精神。也由於電腦化的習性，使得主管新的構想產生之後，必須考慮到電腦系統的特性，而特別注意到各種作業 細節，考量到更多不可行的問題，使得每一個想法與作法提出時，均能更加細緻。
一個新的構想提出來之後，很可能也部分涵蓋了既有的某些流程。因此，在提出新構想的同時，應該重新檢視既有的作法，列出其中與新構想相關的部分，刪除其中重複的流程，將新舊作法有效地整合。否則將形成疊床架屋，降低整體的運作效率。
一名好的主管，必須要有駕馭整個部門運作的企圖心，在此企圖心的驅使下，一旦有新的想法，自然會希望徹底落實，遇到無法落實的情形，便會回頭思考其中的原 因，進而發覺基層部屬無法進行細部規劃的限制，因而推演到，主管在提出想法的同時，也必須同時提出作法以利於落實。因此，這一切推論均起因於積極的主管意 識。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
總經理有了一個新的想法，於是直接告訴高階主管，高階主管聽了之後頗感認同，離開總經理辦公室後立刻召集旗下的中級主管，轉達此一新的構想，如此層層向 下，最後連基層員工也都接收到此一訊息。然而，當各個層級都興奮地把總經理的新構想傳述了一輪之後，一切便又回歸平靜，或是實際的作法與原意相距甚遠。這 種想法無法落實的現象，在許多組織中一再重演。
組織必然存在結構性的不完美，越是基層的成員，其經驗、能力越薄弱，然而卻負責組織中絕大部分的作業。相對地，越高階的主管能力通常越強，不僅反映在經驗 與專業知識上，更重要的是能對事情提出較佳的作法。如果主管僅僅傳述想法，實際執行任由基層員工自行設法，那麼，最後產生的作法必然是相對較差的，結果便 導致組織常常無法將想法落實。因此，當高層產生一個想法時，還必須同時設計出執行的方法，並在將想法往下逐層轉述的同時，另外開闢一個傳遞作法的管道。
最差的主管往往是不斷產生許多構想，但這些想法卻大部分都不可行，表面上看似很有創意，但未經深思熟慮的結果，是讓部屬疲於奔命，甚至引起反抗。一個想法 的產生往往來自於靈機一動，但再好的構想也都不代表立即可行，必須進一步仔細、長時間地思考，設想執行時可能面臨的問題。
此時，主管必然會發現對部分問題的解決方法不清楚，而需蒐集更多的資訊。在這過程中，其實已經對原先的構想進行了深度的思考與瞭解。這有兩個好處，首先， 將牽涉到的各種細部項目思考清楚，確認沒有衝突之後，提高了此一構想的可行性；其次，深度地思考之後，可使本身對該構想的觀念更加清晰，在表達時更能掌握 住其精神、目的與效益，避免想法在層層傳遞的過程中被扭曲、失真。
經過深度思考，預先發現執行上的困難，從中評估執行的成本與效益，構思出最有效率的作法之後，將想法傳達給部屬時，同時也告訴對方如何執行，如此才可避免 最初的構想到了基層執行時，已經完全失真扭曲。如果主管只管表達想法，卻不仔細思考如何執行，常常讓部屬不知所措。一旦部屬無法確實執行主管的想法，主管 往往卻又怪罪部屬能力不佳。事實上，這種情形大部分是主管的責任。
此時可能產生另一個問題，就是高階主管掌管的部門眾多，工作內容與性質複雜，並且經常涉及跨部門的運作，勢必缺乏足夠的時間去針對不同的部門，構思出各種 作法，這必須藉由組織制度的搭配來解決，亦即規劃專員的編制，由其負責針對各種可行的構想設計作業系統。聯強的高階單位多有行政規劃室的編制，用意即在 此，這也使得聯強基層單位的各項作業，幾乎都有一套作業系統。
徹底落實想法的另一重點在於電腦化。許多公司往往只設計出書面的作業流程要求員工遵守，但聯強卻將所有作業流程融入電腦系統中。如此一來，一旦作業人員未 按照規定的流程進行，則電腦將無法接受，這使得每一套作業方法都能被確實執行。許多公司看似頗有制度，但僅僅將制度以書面呈現，其落實程度易受限制，唯有 將其電腦化，才能徹底落實，這是聯強運作上的重要精神。也由於電腦化的習性，使得主管新的構想產生之後，必須考慮到電腦系統的特性，而特別注意到各種作業 細節，考量到更多不可行的問題，使得每一個想法與作法提出時，均能更加細緻。
一個新的構想提出來之後，很可能也部分涵蓋了既有的某些流程。因此，在提出新構想的同時，應該重新檢視既有的作法，列出其中與新構想相關的部分，刪除其中重複的流程，將新舊作法有效地整合。否則將形成疊床架屋，降低整體的運作效率。
一名好的主管，必須要有駕馭整個部門運作的企圖心，在此企圖心的驅使下，一旦有新的想法，自然會希望徹底落實，遇到無法落實的情形，便會回頭思考其中的原 因，進而發覺基層部屬無法進行細部規劃的限制，因而推演到，主管在提出想法的同時，也必須同時提出作法以利於落實。因此，這一切推論均起因於積極的主管意 識。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
【聯強EMBA】年輕人的資產與負債
【聯強EMBA】年輕人的資產與負債
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
到了畢業季節，數以十萬計年輕、充滿朝氣的畢業生正要踏出校園，站上職業生涯的起跑點，準備開創自己的事業。無疑地，年輕正是年輕人最大的本錢，因為年 輕，所以有體力、有衝勁、滿身活力，無論資質、學歷、出身背景如何，似乎只要自己還年輕，時間就永遠站在自己這一邊，對未來也就滿懷憧憬與希望。
但是，年輕的另一面，卻是缺乏經驗。涉世未深、處事不夠圓融、工作歷練不足、個性上還留著許多稜稜角角猶待琢磨，這些特質同樣存在年輕人的身上，可謂年輕 的一體兩面。長者對於一般年輕人常有這樣的觀感：「年輕人最大的資產是年輕，最大的負債也是年輕」，用這句話來形容年輕人，可說非常地貼切。
在我剛踏出社會工作的時候，也同樣聽過這句話。當時我很直覺地想到，既然年輕是年輕人最大的資產，同時也是最大的負債，那麼，我該如何用資產來償還負債 呢？我並未想出什麼令人拍案叫絕的答案來，但當時得到的結論卻一直到現在我都認為是正確的，那就是我應該趁著自己年輕的時候，花同樣的時間卻累積比別人更 多的工作經驗，而經驗要累積得快，除了比別人更努力工作之外，似乎找不到其他的方法。
上帝對每一個人最公平之處，在於無論富貴貧賤、資質高低，每個人一天都同樣擁有廿四小時，不會多一分鐘，也不會少一秒鐘。但同樣的一天廿四小時，每個人活得卻都不一樣，有人努力認真，也有人虛耗度日，經驗累積成長的腳步也因此大不相同。
假設有兩個同時步出社會的年輕人，學歷、資質都差不多，但是工作的努力程度不同。在一天八小時的工作時間中，就一般情況而言，真正「有效」的工作時間平均 約六小時左右。如果其中一個人工作較不用心，則很可能一天的有效工作時間只有四小時；但另一個人卻特別努力，絕大部分的心思都投注在工作上，經常主動加 班，即使是下班時間，腦子裡還在不斷思考工作上的事情，產生新的創意、思索問題的解決方案等，因此同樣一天下來，可能可以累積相當於十二個小時的工作經 驗。長期如此，則兩人同時工作十年之後，前者可能只累積相當於六、七年的工作經驗，但後者卻已經擁有相當於廿年的工作經驗，是前者的三倍之多。兩個原本條 件相當的年輕人，十年後的能力、經驗以及相對應而來的工作成就，卻大相逕庭。
這個簡單的數學運算，其實正足以用來解釋，為何絕大部分的年輕人在剛出社會時，彼此的條件其實差不多（因為都一樣年輕，也一樣沒經驗），但是經過十年、廿年之後，彼此的能力與成就卻會形成極大的落差。
因為年輕而缺乏經驗，其實絕大部分的年輕人都能自我認知到這一點。又由於經驗的累積需要時間，而時間流動的速度卻又無法加快，因此大部分的人都將經驗的問 題丟給時間去解決，認為隨著時間流動，經驗自然跟著增加。但如果一個年輕人懂得善用自己年輕的本錢，投入更多的心力在工作上，便能突破時間的限制，更快速 地累積經驗，在同儕的競爭當中，脫穎而出的機會也大為增加。
相對地，許多年輕人因為擁有年輕而意興風發，這樣的朝氣蓬勃固然不是壞事，但是許多人卻因此認為來日方長而可以恣意揮霍，每天悠哉度日，不知不覺地已經在 同儕之中逐漸落後，等到察覺出來而有心追趕時，卻已經落後一大截了。一個人之所以會落得「少壯不努力，老大徒傷悲」的下場，大多肇因於此！
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
到了畢業季節，數以十萬計年輕、充滿朝氣的畢業生正要踏出校園，站上職業生涯的起跑點，準備開創自己的事業。無疑地，年輕正是年輕人最大的本錢，因為年 輕，所以有體力、有衝勁、滿身活力，無論資質、學歷、出身背景如何，似乎只要自己還年輕，時間就永遠站在自己這一邊，對未來也就滿懷憧憬與希望。
但是，年輕的另一面，卻是缺乏經驗。涉世未深、處事不夠圓融、工作歷練不足、個性上還留著許多稜稜角角猶待琢磨，這些特質同樣存在年輕人的身上，可謂年輕 的一體兩面。長者對於一般年輕人常有這樣的觀感：「年輕人最大的資產是年輕，最大的負債也是年輕」，用這句話來形容年輕人，可說非常地貼切。
在我剛踏出社會工作的時候，也同樣聽過這句話。當時我很直覺地想到，既然年輕是年輕人最大的資產，同時也是最大的負債，那麼，我該如何用資產來償還負債 呢？我並未想出什麼令人拍案叫絕的答案來，但當時得到的結論卻一直到現在我都認為是正確的，那就是我應該趁著自己年輕的時候，花同樣的時間卻累積比別人更 多的工作經驗，而經驗要累積得快，除了比別人更努力工作之外，似乎找不到其他的方法。
上帝對每一個人最公平之處，在於無論富貴貧賤、資質高低，每個人一天都同樣擁有廿四小時，不會多一分鐘，也不會少一秒鐘。但同樣的一天廿四小時，每個人活得卻都不一樣，有人努力認真，也有人虛耗度日，經驗累積成長的腳步也因此大不相同。
假設有兩個同時步出社會的年輕人，學歷、資質都差不多，但是工作的努力程度不同。在一天八小時的工作時間中，就一般情況而言，真正「有效」的工作時間平均 約六小時左右。如果其中一個人工作較不用心，則很可能一天的有效工作時間只有四小時；但另一個人卻特別努力，絕大部分的心思都投注在工作上，經常主動加 班，即使是下班時間，腦子裡還在不斷思考工作上的事情，產生新的創意、思索問題的解決方案等，因此同樣一天下來，可能可以累積相當於十二個小時的工作經 驗。長期如此，則兩人同時工作十年之後，前者可能只累積相當於六、七年的工作經驗，但後者卻已經擁有相當於廿年的工作經驗，是前者的三倍之多。兩個原本條 件相當的年輕人，十年後的能力、經驗以及相對應而來的工作成就，卻大相逕庭。
這個簡單的數學運算，其實正足以用來解釋，為何絕大部分的年輕人在剛出社會時，彼此的條件其實差不多（因為都一樣年輕，也一樣沒經驗），但是經過十年、廿年之後，彼此的能力與成就卻會形成極大的落差。
因為年輕而缺乏經驗，其實絕大部分的年輕人都能自我認知到這一點。又由於經驗的累積需要時間，而時間流動的速度卻又無法加快，因此大部分的人都將經驗的問 題丟給時間去解決，認為隨著時間流動，經驗自然跟著增加。但如果一個年輕人懂得善用自己年輕的本錢，投入更多的心力在工作上，便能突破時間的限制，更快速 地累積經驗，在同儕的競爭當中，脫穎而出的機會也大為增加。
相對地，許多年輕人因為擁有年輕而意興風發，這樣的朝氣蓬勃固然不是壞事，但是許多人卻因此認為來日方長而可以恣意揮霍，每天悠哉度日，不知不覺地已經在 同儕之中逐漸落後，等到察覺出來而有心追趕時，卻已經落後一大截了。一個人之所以會落得「少壯不努力，老大徒傷悲」的下場，大多肇因於此！
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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2007年9月8日 星期六
【聯強EMBA】突破「自然律限制」的思維
【聯強EMBA】突破「自然律限制」的思維
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
組織的運作當中，許多事物都會被「自然律」所支配，如果一切順其自然的話，將因此衍生出許多困擾。因此，認清自然律的存在，用正確的觀念去看待，或用正確 的方法去改善，將可減少許多管理上的問題。以下便是幾個在組織運作中經常存在的自然律，以及正確的因應態度與方法。
案例一、組織人力的金字塔結構
組織的人力結構是金字塔型（如圖一），並由相對資深者帶領相對資淺者，用簡單的話說，是八歲的帶領五歲的、十歲的帶領八歲的、十五歲的帶領十歲的。就理想 狀況而言，若直接由十五歲的帶領五歲的，效果自然最好，但組織中沒有那麼多十五歲的成員，因此這是不太可能的事。由八歲的帶領五歲的，自然受到某種程度的 限制，而處在不理想的狀態。
此一自然律很容易衍生出一些組織管理上的問題。由於一般人對主管都有一種反射性的認知，認為「主管的能力既然較強，那麼，自己不懂的事，主管必然都要懂， 否則就不足以擔任主管」，因此對其主管產生過度的期待，一旦遇到主管處事不盡完美的時候，容易反過來否定主管。但實際情況卻是，主管的能力是「相對」較 強，只比部屬「多懂一些」而已，而並非「什麼都懂」。
假使能夠認清此一自然律，每個人都認知到主管是相對資深，而非萬能，則對主管就會有某種程度的包容，減少不必要的抱怨與摩擦。認知之外，就中、高階主管而 言，則應該往下關注到二個層級的成員，亦即由十歲的協助八歲的來帶五歲的，如此可進一步減少此一自然律帶來的問題。
除此之外，圖一也可以幫助我們解讀組織層層之間的諸多現象，應用範圍相當廣泛。事實上，許多經營管理的觀念都可以化為簡單明瞭的圖形，透過圖形把事情解構 出來，讓問題的核心具像化，如此一來，對問題的掌控力加強，解決問題的成功率與信心也可大為提高，以下各案例均是如此。
案例二、成長的S型曲線
個人能力的提升也受到自然律支配。在理想狀況下，個人能力應該隨著時間不斷提升，但實際上，能力提升與時間並非成直線關係，而是呈現Ｓ型曲線（如圖二）， 當個人能力提升到一定程度之後，會出現一段成長趨緩、甚至幾近水平的時期，經過一段時間的努力之後，才會再出現另一波成長。其原因在於能力的形成有一定的 過程，必須透過不斷學習、練習，直到能夠運用自如的程度，才能算是真正具有某些能力，而這樣的過程非經過一定的時間不可。又因為能力的成長，是越高的能力 難度也越高，因此，能力越到更高的層次，平緩期持續的時間也越長。
如果不能瞭解此一自然律，很可能自我成長到一定階段，進入平緩期的時候，會誤以為自己已經付出努力卻依舊在原地踏步，結果對組織、主管心生怨懟，或是劃地 自限，使得能力永遠無法進一步提升，形成難以突破的瓶頸。對於此一自然律，首先要能充分認知，知道能力成長並非直線，而是Ｓ型曲線的型態，才能以健康的心 態來因應成長平緩的時期。
那麼，如何縮短平緩期持續的時間呢？關鍵在於隨時「擴大」現有工作之相關事物的積極學習，在既有工作上的領域、認知不斷加深的同時，也逐步擴大瞭解範圍的 廣度，這個廣度可能就是下一波成長所需具備的知識。藉由在前一個波段的成長當中，便提前為下一個波段的成長預作準備，如此便能縮短平緩期的時間，使得成長 速度加快。簡言之，就是「七分為今天，三分為將來」的意思。此外，藉由工具與制度的幫助，縮短摸索的階段，加速達到熟練、精通的程度；以及針對工作內容， 透過正確的方法進行高頻度的整理分析，都能使實質成長的速度加快。反之，如果在進入平緩期之後才發現要培養新的能力、學習新的知識，或是在成長過程中並未 透過適當、正確的方法，而僅僅依賴個人自然領悟的話，勢必得花相對較長的時間，才能有所突破。
除了個人能力之外，薪資的提升是相對於能力而言，因此也同樣具有S型曲線的特性。另外，公司的成長也具有同樣特性。就公司業績成長而言，經過一段時間默默 地準備，打好基礎之後，業績可望出現一波成長期；隨後遭遇到成長趨緩的時期，於是再進行另一次的準備與佈局，藉以造就另一次的成長期。公司的成長要突破自 然律的限制，那麼，在衝刺業績的同時，也要保留另一部份的人力與資源，從事下一波成長之前的準備工作，先行打好新的基礎。由於新的業務必須經過二至三年的 醞釀、規劃、耕耘，才能成熟、起飛，而新業務是公司將來持續成長的動力來源，因此必須七分資源為今日的業績，三分資源則為將來紮根。
公司業績成長的主要動力來自於兩方面，亦即產品與客戶。由於每樣產品帶來的業績成長都會有停滯期，因此，聯強發展出多產品、多領域的經營策略。如果每一種 產品、每一個領域的成長停滯期出現的時間不同步，那麼，聯強的整體業績便可以維持相對穩定的成長。又由於每一種新產品的開發都需要一段推廣期，新領域的拓 展也需要一段時間開發客戶、布建通路，因此，在成長的同時，必須同步進行相關的準備動作，醞釀另一股未來成長的能量。
案例三、人力素質的常態分佈
再就人力素質而言，整個就業市場的所有人力資源當中，素質好、態度積極者有之，素質差、態度消極者亦有之，但大多數人都屬於中等，而呈現常態分佈（如圖 三）。公司在招募新人時，透過面試的過程，已經先行過濾掉素質最差者，接著透過不斷的訓練、改進，使其能力提升，整個人力素質分佈曲線會向右移動，雖然仍 無法完全達到最理想的狀態，但整體平均素質已有所提升，此時，無論就人員的資質、經驗、能力或是積極度而言，依舊呈現常態分佈。這是另一種自然律。
由於組織具有中等素質的成員佔大多數的現象，因此，組織運作的設計必須針對此一現象加以考量，而不能太過理想化地假設每一個成員都非常地積極、素質也都是頂尖。當主管在推動一個新的制度或作法時，也必須認知到不同的成員，其配合度會有所差異，而採取有效的配套措施。
案例四、交接
另一個常見的自然律，發生在事物交替的過程（如圖四）。以工作的交接為例，理想狀況是新接任者能夠立即上手，舊任者能立即將職務卸下。但就實際情況而言， 交接是一個期間，而非一個時間點，必須經過一段過渡時期，新接任者才能逐漸進入狀況。如果不能認知此一限制，便很容易在一項職務在交接的過渡期間，形成無 人過問的空窗期。
要縮短交接過程所需的時間，則必須將日常的運作於以制度化、系統化。如此一來，交接的過程便可以較為順利，過渡期也可縮短。
案例五、前置期
當主管交辦部屬執行一項工作，或是要求其他單位配合時，有時候會以為要對方「立即」進行。但實際上，任何事項在起始階段，都需要一段前置時間以作為熱身或 準備之後，才能真正進入狀況（如圖五）。前置時間的長短不一，端視該事項的性質而定。前置期較長者，往往比較容易被認知到，但如果前置期較短，便很容易被 忽略。如果缺乏此項認知，便很容易產生溝通上的誤解，或是對於執行狀況產生誤判。
例如，產品經理引進一項很有市場潛力的新產品時，因為看好該產品會大賣，因此認為應該立即大量進貨，此時卻忽略了前置期的存在（在這個例子中，前置期指的 是新產品在市場上推廣所需的時間），造成進貨數量的誤判。事實上，任何一項新產品，即使市場潛力再雄厚，都必須經過推廣，將訊息傳遞給客戶、獲得客戶認同 之後，訂單才會陸陸續續地進來。在這樣的認知下，產品經理引進新產品時，應該注意拿捏產品推廣期應有的時間表，推估銷售數量的成長變化，然後再做出適當的 進貨規劃。
同樣地，在產品退出市場的過程中，也並非一下子就全面下市，而是需要一段適當的時間，逐漸地淡出市場。這段時間，便相當於產品下市的前置期。
總結來說，組織的運作必然受到許多自然律的支配與限制，使得實際的運作很難真正達到完美理想的境界。但面對這些自然律並非採取無為而治的態度，任其擺佈， 而是應該充分地認知其存在，以避免產生運作上的問題，作任何決定時，也應該將自然律的因素考量進去。在認清自然律的限制之後，也能夠進一步思考克服的方 法，突破其限制。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
組織的運作當中，許多事物都會被「自然律」所支配，如果一切順其自然的話，將因此衍生出許多困擾。因此，認清自然律的存在，用正確的觀念去看待，或用正確 的方法去改善，將可減少許多管理上的問題。以下便是幾個在組織運作中經常存在的自然律，以及正確的因應態度與方法。
案例一、組織人力的金字塔結構
組織的人力結構是金字塔型（如圖一），並由相對資深者帶領相對資淺者，用簡單的話說，是八歲的帶領五歲的、十歲的帶領八歲的、十五歲的帶領十歲的。就理想 狀況而言，若直接由十五歲的帶領五歲的，效果自然最好，但組織中沒有那麼多十五歲的成員，因此這是不太可能的事。由八歲的帶領五歲的，自然受到某種程度的 限制，而處在不理想的狀態。
此一自然律很容易衍生出一些組織管理上的問題。由於一般人對主管都有一種反射性的認知，認為「主管的能力既然較強，那麼，自己不懂的事，主管必然都要懂， 否則就不足以擔任主管」，因此對其主管產生過度的期待，一旦遇到主管處事不盡完美的時候，容易反過來否定主管。但實際情況卻是，主管的能力是「相對」較 強，只比部屬「多懂一些」而已，而並非「什麼都懂」。
假使能夠認清此一自然律，每個人都認知到主管是相對資深，而非萬能，則對主管就會有某種程度的包容，減少不必要的抱怨與摩擦。認知之外，就中、高階主管而 言，則應該往下關注到二個層級的成員，亦即由十歲的協助八歲的來帶五歲的，如此可進一步減少此一自然律帶來的問題。
除此之外，圖一也可以幫助我們解讀組織層層之間的諸多現象，應用範圍相當廣泛。事實上，許多經營管理的觀念都可以化為簡單明瞭的圖形，透過圖形把事情解構 出來，讓問題的核心具像化，如此一來，對問題的掌控力加強，解決問題的成功率與信心也可大為提高，以下各案例均是如此。
案例二、成長的S型曲線
個人能力的提升也受到自然律支配。在理想狀況下，個人能力應該隨著時間不斷提升，但實際上，能力提升與時間並非成直線關係，而是呈現Ｓ型曲線（如圖二）， 當個人能力提升到一定程度之後，會出現一段成長趨緩、甚至幾近水平的時期，經過一段時間的努力之後，才會再出現另一波成長。其原因在於能力的形成有一定的 過程，必須透過不斷學習、練習，直到能夠運用自如的程度，才能算是真正具有某些能力，而這樣的過程非經過一定的時間不可。又因為能力的成長，是越高的能力 難度也越高，因此，能力越到更高的層次，平緩期持續的時間也越長。
如果不能瞭解此一自然律，很可能自我成長到一定階段，進入平緩期的時候，會誤以為自己已經付出努力卻依舊在原地踏步，結果對組織、主管心生怨懟，或是劃地 自限，使得能力永遠無法進一步提升，形成難以突破的瓶頸。對於此一自然律，首先要能充分認知，知道能力成長並非直線，而是Ｓ型曲線的型態，才能以健康的心 態來因應成長平緩的時期。
那麼，如何縮短平緩期持續的時間呢？關鍵在於隨時「擴大」現有工作之相關事物的積極學習，在既有工作上的領域、認知不斷加深的同時，也逐步擴大瞭解範圍的 廣度，這個廣度可能就是下一波成長所需具備的知識。藉由在前一個波段的成長當中，便提前為下一個波段的成長預作準備，如此便能縮短平緩期的時間，使得成長 速度加快。簡言之，就是「七分為今天，三分為將來」的意思。此外，藉由工具與制度的幫助，縮短摸索的階段，加速達到熟練、精通的程度；以及針對工作內容， 透過正確的方法進行高頻度的整理分析，都能使實質成長的速度加快。反之，如果在進入平緩期之後才發現要培養新的能力、學習新的知識，或是在成長過程中並未 透過適當、正確的方法，而僅僅依賴個人自然領悟的話，勢必得花相對較長的時間，才能有所突破。
除了個人能力之外，薪資的提升是相對於能力而言，因此也同樣具有S型曲線的特性。另外，公司的成長也具有同樣特性。就公司業績成長而言，經過一段時間默默 地準備，打好基礎之後，業績可望出現一波成長期；隨後遭遇到成長趨緩的時期，於是再進行另一次的準備與佈局，藉以造就另一次的成長期。公司的成長要突破自 然律的限制，那麼，在衝刺業績的同時，也要保留另一部份的人力與資源，從事下一波成長之前的準備工作，先行打好新的基礎。由於新的業務必須經過二至三年的 醞釀、規劃、耕耘，才能成熟、起飛，而新業務是公司將來持續成長的動力來源，因此必須七分資源為今日的業績，三分資源則為將來紮根。
公司業績成長的主要動力來自於兩方面，亦即產品與客戶。由於每樣產品帶來的業績成長都會有停滯期，因此，聯強發展出多產品、多領域的經營策略。如果每一種 產品、每一個領域的成長停滯期出現的時間不同步，那麼，聯強的整體業績便可以維持相對穩定的成長。又由於每一種新產品的開發都需要一段推廣期，新領域的拓 展也需要一段時間開發客戶、布建通路，因此，在成長的同時，必須同步進行相關的準備動作，醞釀另一股未來成長的能量。
案例三、人力素質的常態分佈
再就人力素質而言，整個就業市場的所有人力資源當中，素質好、態度積極者有之，素質差、態度消極者亦有之，但大多數人都屬於中等，而呈現常態分佈（如圖 三）。公司在招募新人時，透過面試的過程，已經先行過濾掉素質最差者，接著透過不斷的訓練、改進，使其能力提升，整個人力素質分佈曲線會向右移動，雖然仍 無法完全達到最理想的狀態，但整體平均素質已有所提升，此時，無論就人員的資質、經驗、能力或是積極度而言，依舊呈現常態分佈。這是另一種自然律。
由於組織具有中等素質的成員佔大多數的現象，因此，組織運作的設計必須針對此一現象加以考量，而不能太過理想化地假設每一個成員都非常地積極、素質也都是頂尖。當主管在推動一個新的制度或作法時，也必須認知到不同的成員，其配合度會有所差異，而採取有效的配套措施。
案例四、交接
另一個常見的自然律，發生在事物交替的過程（如圖四）。以工作的交接為例，理想狀況是新接任者能夠立即上手，舊任者能立即將職務卸下。但就實際情況而言， 交接是一個期間，而非一個時間點，必須經過一段過渡時期，新接任者才能逐漸進入狀況。如果不能認知此一限制，便很容易在一項職務在交接的過渡期間，形成無 人過問的空窗期。
要縮短交接過程所需的時間，則必須將日常的運作於以制度化、系統化。如此一來，交接的過程便可以較為順利，過渡期也可縮短。
案例五、前置期
當主管交辦部屬執行一項工作，或是要求其他單位配合時，有時候會以為要對方「立即」進行。但實際上，任何事項在起始階段，都需要一段前置時間以作為熱身或 準備之後，才能真正進入狀況（如圖五）。前置時間的長短不一，端視該事項的性質而定。前置期較長者，往往比較容易被認知到，但如果前置期較短，便很容易被 忽略。如果缺乏此項認知，便很容易產生溝通上的誤解，或是對於執行狀況產生誤判。
例如，產品經理引進一項很有市場潛力的新產品時，因為看好該產品會大賣，因此認為應該立即大量進貨，此時卻忽略了前置期的存在（在這個例子中，前置期指的 是新產品在市場上推廣所需的時間），造成進貨數量的誤判。事實上，任何一項新產品，即使市場潛力再雄厚，都必須經過推廣，將訊息傳遞給客戶、獲得客戶認同 之後，訂單才會陸陸續續地進來。在這樣的認知下，產品經理引進新產品時，應該注意拿捏產品推廣期應有的時間表，推估銷售數量的成長變化，然後再做出適當的 進貨規劃。
同樣地，在產品退出市場的過程中，也並非一下子就全面下市，而是需要一段適當的時間，逐漸地淡出市場。這段時間，便相當於產品下市的前置期。
總結來說，組織的運作必然受到許多自然律的支配與限制，使得實際的運作很難真正達到完美理想的境界。但面對這些自然律並非採取無為而治的態度，任其擺佈， 而是應該充分地認知其存在，以避免產生運作上的問題，作任何決定時，也應該將自然律的因素考量進去。在認清自然律的限制之後，也能夠進一步思考克服的方 法，突破其限制。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
2007年9月7日 星期五
【聯強EMBA】「本能叛逆」與「理性叛逆」
【聯強EMBA】「本能叛逆」與「理性叛逆」
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
叛逆是一般人認知的負面名詞，但是，很多人都忽略掉，它卻是人類進步的重要因子。
觀察孩童的成長過程，十歲以後都會出現叛逆行為，相當令父母及師長頭痛。然而，叛逆卻是促使孩童突破家庭單一環境養成的認知與觀念，而能吸納外界不同觀念 與價值的關鍵因素；甚至，成年後會勇於突破現狀，主動追求改善、改變，也是因為叛逆因子的啟動。所以，性格中若缺乏叛逆因子，人們將只會墨守成規，依樣畫 葫蘆，而不可能自發的改善、求變。
但是，仔細分析人的叛逆，可以發現其有「本能叛逆」與「理性叛逆」的區別。「本能叛逆」是依據自己的感覺、好惡來做判斷，只要「我不喜歡」，我就反對，我 就不要；相對的，理性叛逆就是依據理智思考、分析，做出理性判斷，這是「為了做的更好而叛逆」，因而能改變現況、提升到更佳境界。
青少年時期的叛逆現象，就是一種「本能叛逆」。因青少年仍處於「感性主導」的階段，理性思考習慣尚在培養初期；但在此同時，卻也開始對家庭、學校加諸的種 種約束，感到厭惡、反感，因而不問是非對錯，一律排斥之。叛逆過了頭，嚴重者會行為偏離，甚至誤入歧途，做出讓人惋惜的事情。
觀察人的成長過程，原來是百分之百由「感性主導」；透過學習，注入理性思維，逐步提高「理性主導」的比重。所以，個人在歷經青少年時期的「本能叛逆」，隨著不斷的學習、理解、體悟、教訓，理應會隨著理性思維的增長，逐步轉換到成年後的「理性叛逆」。
然而，我們卻發現並非人人都能順利轉換，有些人甚至會將青春期養成的「本能叛逆」習慣，延續到職場。比方說，進入職場接觸到公司的制度、流程時，有些人會 「選擇性」的接受，不喜歡的就排斥之，對於事物便容易單點思考、掛一漏萬。與人共事時，排斥與不喜歡的人合作，導致人際關係不佳，團隊合作能力低落。對於 職掌內的工作，反射性的挑喜歡的做，不喜歡的便非常被動，主管往往得緊盯在後，甚至收拾爛攤子。
而主管在輔導這類人時，往往也特別吃力。因為習慣於「本能叛逆」，說理他們往往聽不進去；只有在本能叛逆闖了大禍、遍體鱗傷後，或許才會開始檢討、反省。 因此，一個本能叛逆成分明顯者，隨時會因行事七零八落而闖出大禍，用起來風險很高；因此，再聰明、再有能力的人，都沒有用，主管也不應錄用。
由此可知，身為一個主管，必須非常注意去偵測部屬本能叛逆的嚴重程度。然而，有些粗糙的主管，只看表象，容易只看到部屬「有做」而有做好的部分，未去檢視去「未做」的部分；甚至會容忍其將份內工作丟給其他同仁收拾的行為，卻還誤認其表現不錯，實荒謬之至。
因此，主管應靜下心來，想一想部屬之中的那些人本能叛逆傾向明顯，必須要加以輔導；若仍成效不彰，即應放棄。對個人來說，也該想想自己，本能叛逆的成份有多高？如何將自己的「本能叛逆」轉換到「理性叛逆」？而能從根源去發崛阻礙自己成長的牽絆。(Y60320)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
叛逆是一般人認知的負面名詞，但是，很多人都忽略掉，它卻是人類進步的重要因子。
觀察孩童的成長過程，十歲以後都會出現叛逆行為，相當令父母及師長頭痛。然而，叛逆卻是促使孩童突破家庭單一環境養成的認知與觀念，而能吸納外界不同觀念 與價值的關鍵因素；甚至，成年後會勇於突破現狀，主動追求改善、改變，也是因為叛逆因子的啟動。所以，性格中若缺乏叛逆因子，人們將只會墨守成規，依樣畫 葫蘆，而不可能自發的改善、求變。
但是，仔細分析人的叛逆，可以發現其有「本能叛逆」與「理性叛逆」的區別。「本能叛逆」是依據自己的感覺、好惡來做判斷，只要「我不喜歡」，我就反對，我 就不要；相對的，理性叛逆就是依據理智思考、分析，做出理性判斷，這是「為了做的更好而叛逆」，因而能改變現況、提升到更佳境界。
青少年時期的叛逆現象，就是一種「本能叛逆」。因青少年仍處於「感性主導」的階段，理性思考習慣尚在培養初期；但在此同時，卻也開始對家庭、學校加諸的種 種約束，感到厭惡、反感，因而不問是非對錯，一律排斥之。叛逆過了頭，嚴重者會行為偏離，甚至誤入歧途，做出讓人惋惜的事情。
觀察人的成長過程，原來是百分之百由「感性主導」；透過學習，注入理性思維，逐步提高「理性主導」的比重。所以，個人在歷經青少年時期的「本能叛逆」，隨著不斷的學習、理解、體悟、教訓，理應會隨著理性思維的增長，逐步轉換到成年後的「理性叛逆」。
然而，我們卻發現並非人人都能順利轉換，有些人甚至會將青春期養成的「本能叛逆」習慣，延續到職場。比方說，進入職場接觸到公司的制度、流程時，有些人會 「選擇性」的接受，不喜歡的就排斥之，對於事物便容易單點思考、掛一漏萬。與人共事時，排斥與不喜歡的人合作，導致人際關係不佳，團隊合作能力低落。對於 職掌內的工作，反射性的挑喜歡的做，不喜歡的便非常被動，主管往往得緊盯在後，甚至收拾爛攤子。
而主管在輔導這類人時，往往也特別吃力。因為習慣於「本能叛逆」，說理他們往往聽不進去；只有在本能叛逆闖了大禍、遍體鱗傷後，或許才會開始檢討、反省。 因此，一個本能叛逆成分明顯者，隨時會因行事七零八落而闖出大禍，用起來風險很高；因此，再聰明、再有能力的人，都沒有用，主管也不應錄用。
由此可知，身為一個主管，必須非常注意去偵測部屬本能叛逆的嚴重程度。然而，有些粗糙的主管，只看表象，容易只看到部屬「有做」而有做好的部分，未去檢視去「未做」的部分；甚至會容忍其將份內工作丟給其他同仁收拾的行為，卻還誤認其表現不錯，實荒謬之至。
因此，主管應靜下心來，想一想部屬之中的那些人本能叛逆傾向明顯，必須要加以輔導；若仍成效不彰，即應放棄。對個人來說，也該想想自己，本能叛逆的成份有多高？如何將自己的「本能叛逆」轉換到「理性叛逆」？而能從根源去發崛阻礙自己成長的牽絆。(Y60320)
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【聯強EMBA】到隔壁便利商店買東西，不要開車！
【聯強EMBA】到隔壁便利商店買東西，不要開車！
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
汽車，是一項非常便利好用的代步工具，現代人幾乎不可能不用到它。但假使有人開著車子出門，卻只是為了到隔壁的便利商店買東西，聽起來恐怕會讓人覺得這是一件相當荒謬可笑的事。但是，在我們日常工作、生活當中，類似的情形難道不是經常發生嗎？
舉個例子來說，透過電子郵件可以把一個訊息同時發送給許多不同的對象，傳送速度極快，費用也相當便宜，的確非常好用。但一家公司中的兩個人，透過內線電話 對談五分鐘便可以解決的事情，如果還要透過e-mail，打字寫mail、回覆、回答不清楚再問一次…。來來回回花的時間可能是打電話的十倍以上，溝通的 效果卻不見得好。
又好比說，以前開會做簡報，可能是一邊報告一邊在白板上寫字畫圖，相當費事；如今，絕大部分公司開會，都是利用微軟 的Power Point軟體製作投影片，精美、方便又省錢，而且透過動畫功能可以讓不同內容分批出現，藉以導引聽者的思路。可是，如果漫無節制地在投影片上加入複雜卻 無太大意義的動畫、音效，乃至於各式各樣花俏的圖案，反而浪費時間，聽報告的人也很可能被弄得一頭霧水。
這些情形跟開著車子出門，卻只是為了到隔壁的便利商店買東西，豈非有著異曲同工之「妙」？
近來在網路應用方面相當流行e-learning。這對於員工人數眾多、分散各地的公司而言，如果需要持續、高頻度地對不同員工進行教育訓練，的確是一種 非常好的解決方案。然而，是否所有的教育訓練都應該完全搬到網路上進行？對於一家只有十多位員工且集中在一間辦公室裡頭的公司，是否那麼迫切地應該馬上採 用？如果課程內容的壽命不長，或是使用的頻度不高、人數不多，利用開會、書面化等既有的方式，可能比e-learning還要方便且有效。
事實上，效能強大的工具，其優勢通常來自於速度快、可重複使用等特點；但相對地，這類工具的初期建置成本通常較高，或是使用前需要較長的準備時間。因此， 效能強大的工具，比較適合用在處理「大量」的事物上，例如長距離、使用人數多、頻度高、資料筆數龐大等等，透過「大量」，使得初期投入的各種成本經過平均 之後顯得相對低廉、有效率，如此一來，效能強大的工具才能產生其應有的效益。而不是擁有一項好的工具之後，便無處不用；有些時候，最原始的方法反而是最好 的解決方案。
因此，當我們考慮是否要採用一項新的工具時，應該先要冷靜地思考這項工具的用途與用法。一味地排斥，固然得不到運用工具所帶來的好處；但如果過於迷信，同樣產生不了太大的效果。因為一項好的工具，其應用的重點並不是「多用」，而是要「善用」！
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
汽車，是一項非常便利好用的代步工具，現代人幾乎不可能不用到它。但假使有人開著車子出門，卻只是為了到隔壁的便利商店買東西，聽起來恐怕會讓人覺得這是一件相當荒謬可笑的事。但是，在我們日常工作、生活當中，類似的情形難道不是經常發生嗎？
舉個例子來說，透過電子郵件可以把一個訊息同時發送給許多不同的對象，傳送速度極快，費用也相當便宜，的確非常好用。但一家公司中的兩個人，透過內線電話 對談五分鐘便可以解決的事情，如果還要透過e-mail，打字寫mail、回覆、回答不清楚再問一次…。來來回回花的時間可能是打電話的十倍以上，溝通的 效果卻不見得好。
又好比說，以前開會做簡報，可能是一邊報告一邊在白板上寫字畫圖，相當費事；如今，絕大部分公司開會，都是利用微軟 的Power Point軟體製作投影片，精美、方便又省錢，而且透過動畫功能可以讓不同內容分批出現，藉以導引聽者的思路。可是，如果漫無節制地在投影片上加入複雜卻 無太大意義的動畫、音效，乃至於各式各樣花俏的圖案，反而浪費時間，聽報告的人也很可能被弄得一頭霧水。
這些情形跟開著車子出門，卻只是為了到隔壁的便利商店買東西，豈非有著異曲同工之「妙」？
近來在網路應用方面相當流行e-learning。這對於員工人數眾多、分散各地的公司而言，如果需要持續、高頻度地對不同員工進行教育訓練，的確是一種 非常好的解決方案。然而，是否所有的教育訓練都應該完全搬到網路上進行？對於一家只有十多位員工且集中在一間辦公室裡頭的公司，是否那麼迫切地應該馬上採 用？如果課程內容的壽命不長，或是使用的頻度不高、人數不多，利用開會、書面化等既有的方式，可能比e-learning還要方便且有效。
事實上，效能強大的工具，其優勢通常來自於速度快、可重複使用等特點；但相對地，這類工具的初期建置成本通常較高，或是使用前需要較長的準備時間。因此， 效能強大的工具，比較適合用在處理「大量」的事物上，例如長距離、使用人數多、頻度高、資料筆數龐大等等，透過「大量」，使得初期投入的各種成本經過平均 之後顯得相對低廉、有效率，如此一來，效能強大的工具才能產生其應有的效益。而不是擁有一項好的工具之後，便無處不用；有些時候，最原始的方法反而是最好 的解決方案。
因此，當我們考慮是否要採用一項新的工具時，應該先要冷靜地思考這項工具的用途與用法。一味地排斥，固然得不到運用工具所帶來的好處；但如果過於迷信，同樣產生不了太大的效果。因為一項好的工具，其應用的重點並不是「多用」，而是要「善用」！
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【聯強EMBA】溝通能力的基礎
【聯強EMBA】溝通能力的基礎
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
「不善溝通」，是很多人亟欲改善、提升的能力要項之一。然而，自認拙於溝通者在自我檢視的過程中，容易反射性的推論，問題出在自己口才不佳，缺乏自信，容 易緊張，個性內向，從而，便自我要求「要增加自信」、「練習多說話」、「走進人群」，甚至去上課演練溝通技巧；種種「解法」，雖多少有所裨益，卻是事倍功 半，甚至徒勞無功。有些主管碰到這類同仁時，竟也僅反射性的指導：「你要多溝通」，令人啼笑皆非。
回過頭來，每一個人都是別人溝通的對象，相信大家也都有過這樣的經驗：有一類人看似長於溝通，但聽起來卻只覺得其邏輯跳躍，說話天馬行空切不入重點，甚至 語無倫次而不自知。更有一類人說起話來頭頭是道，卻讓人感覺從頭到尾在「自說自話」，甚至有強辭奪理的感覺。結果同樣是「有溝沒有通」。
事實上，深入拆解「溝通」這個能力要項，可以發現，不善溝通的根源有二。
其一，是對欲傳達的「事」，缺乏系統性、結構性的了解與掌握。因而，當欲傳達給別人時，說起來零零落落，邏輯不清，甚至自相矛盾。對方接收時非常吃力，自然溝通就不良。
其二，把話說清楚只是溝通的基礎，要讓人「聽進去」，進而「認同」、「接受」，「人」的因素更為關鍵。大家都知道要與孩童對話，一定要考量其年齡與心智程 度，並用其可理解的用語表達，才能與之溝通；更何況不論是主管對部屬、部門對部門或者是跟客戶溝通，其立場經常互異，甚至是對立。若未能認知到「人」的不 同，只一味想把「事」說清楚，結果不僅自己氣餒不已，對方也必然以「你根本不了解」或「根本不可行」來回應，完全達不到溝通的目的。
因此，提升溝通能力的第一個要訣，在於對於欲表達的「事」，自我檢視是否的確有系統性、結構性的了解與掌握；若否，則預先思索、結構之。深一層思考，若在 工作甚至生活中，即已養成良好的「系統習慣」與「結構習慣」，那麼即便口才並不突出，卻也能因論述有條有理邏輯分明，而讓對方輕鬆理解。
掌握好「事」的要訣後，則應思考「人」的因素。如何從對方的背景、環境、思惟模式與所處立場，模擬對方對這件事可能的態度與反應，以及自己該如何述說對方 才聽的入耳，進而逐步、順勢導引到能認同你的想法。事實上，多數事物的推動與執行，必然都牽涉到與不同人的溝通與協調，若能建立「多了解別人、站在對方角 度想」的習慣，事事想到「人」的因素，無形中建立「了解人的習慣」，行事不也就能自然而然施展出此一要訣。
由此可知，提升溝通力的根源並非在於口才或演說技巧，而在於能力根源的「系統習慣」與「結構習慣」（事的了解），以及「對人深入了解的習慣」（人的了 解）。同仁應更加注重在平日不斷的練習，養成「系統習慣」、「結構習慣」，以及「對人的了解」，就能夠改善溝通的能力。
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「不善溝通」，是很多人亟欲改善、提升的能力要項之一。然而，自認拙於溝通者在自我檢視的過程中，容易反射性的推論，問題出在自己口才不佳，缺乏自信，容 易緊張，個性內向，從而，便自我要求「要增加自信」、「練習多說話」、「走進人群」，甚至去上課演練溝通技巧；種種「解法」，雖多少有所裨益，卻是事倍功 半，甚至徒勞無功。有些主管碰到這類同仁時，竟也僅反射性的指導：「你要多溝通」，令人啼笑皆非。
回過頭來，每一個人都是別人溝通的對象，相信大家也都有過這樣的經驗：有一類人看似長於溝通，但聽起來卻只覺得其邏輯跳躍，說話天馬行空切不入重點，甚至 語無倫次而不自知。更有一類人說起話來頭頭是道，卻讓人感覺從頭到尾在「自說自話」，甚至有強辭奪理的感覺。結果同樣是「有溝沒有通」。
事實上，深入拆解「溝通」這個能力要項，可以發現，不善溝通的根源有二。
其一，是對欲傳達的「事」，缺乏系統性、結構性的了解與掌握。因而，當欲傳達給別人時，說起來零零落落，邏輯不清，甚至自相矛盾。對方接收時非常吃力，自然溝通就不良。
其二，把話說清楚只是溝通的基礎，要讓人「聽進去」，進而「認同」、「接受」，「人」的因素更為關鍵。大家都知道要與孩童對話，一定要考量其年齡與心智程 度，並用其可理解的用語表達，才能與之溝通；更何況不論是主管對部屬、部門對部門或者是跟客戶溝通，其立場經常互異，甚至是對立。若未能認知到「人」的不 同，只一味想把「事」說清楚，結果不僅自己氣餒不已，對方也必然以「你根本不了解」或「根本不可行」來回應，完全達不到溝通的目的。
因此，提升溝通能力的第一個要訣，在於對於欲表達的「事」，自我檢視是否的確有系統性、結構性的了解與掌握；若否，則預先思索、結構之。深一層思考，若在 工作甚至生活中，即已養成良好的「系統習慣」與「結構習慣」，那麼即便口才並不突出，卻也能因論述有條有理邏輯分明，而讓對方輕鬆理解。
掌握好「事」的要訣後，則應思考「人」的因素。如何從對方的背景、環境、思惟模式與所處立場，模擬對方對這件事可能的態度與反應，以及自己該如何述說對方 才聽的入耳，進而逐步、順勢導引到能認同你的想法。事實上，多數事物的推動與執行，必然都牽涉到與不同人的溝通與協調，若能建立「多了解別人、站在對方角 度想」的習慣，事事想到「人」的因素，無形中建立「了解人的習慣」，行事不也就能自然而然施展出此一要訣。
由此可知，提升溝通力的根源並非在於口才或演說技巧，而在於能力根源的「系統習慣」與「結構習慣」（事的了解），以及「對人深入了解的習慣」（人的了 解）。同仁應更加注重在平日不斷的練習，養成「系統習慣」、「結構習慣」，以及「對人的了解」，就能夠改善溝通的能力。
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【聯強EMBA】每個人都是管理者
【聯強EMBA】每個人都是管理者
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
公司的組成成員當中，有主管與非主管之分，從表面上來看，其扮演的角色是管理者與非管理者的差別。然而，是否非主管就不須從事管理、不必培養管理能力？恐怕事實並非如此截然二分。
有些人認為自己並未擔任主管職務，因此不必學習管理的觀念與方法；反過來說，也有人認為自己不喜歡管理的工作，因此不希望擔任主管。但是，一個人不管是不 是主管，是否都需要管理自己？是否都需要安排每天的行程與工作計畫？結了婚之後，是否需要與另一半相處？是否也需要管理自己的家庭、小孩？如此說來，工 作、生活當中隨時隨地都需要應用到管理的功夫。認為自己不是主管，便不須學習管理、重視管理，著實是一大誤解！
管理分為對人的管理與對事物的管理。在管理事物方面，無論在組織中扮演的角色為何，每個人從本身工作的規劃、安排與執行開始，都是在從事管理事物的工作。 因此，即使是幕僚人員，乃至於基層員工，雖然在公司中並非擔任主管的職位，但至少在管理自己，管理安排自己的工作，這就是在從事管理的工作。
相對地，在日常生活當中不也需要管理家務？例如，整理房間、客廳，如果稍加用心規劃，運用一些巧思，不僅處理起來較為輕鬆、有效率，且居家環境也更為舒 適；每日料理三餐，菜色搭配、烹飪方式等，同樣需要規劃管理，才能吃得營養又美味。因此，家務的處理本身就是一種管理工作，必須運用到管理的觀念，採取管 理的技巧。非僅如此，休閒生活的安排，同樣必須透過規劃管理，才能有效達到休閒的目的。
至於工作上對人的管理，從表面上看來，是把一群人妥善地組織起來，以達成部門的工作目標，一般人卻往往因此就認定管理是主管才須具備的能力。但如果深究其 內涵，人的管理是一連串溝通、協調與說服的過程。例如，主管要推動一項事務，必須向部屬詳細地說明整個背景、推動的理由、方法與其重要性等，才能順利地推 動；即使是下一道命令，主管也必須透過說服部屬的過程，取得部門內的共識，才能有效地貫徹落實，達到想要的執行效果。
既然管理人的精髓包含了溝通、說服的功夫，那麼，其範圍就不會只侷限於由上對下的管理。平行單位之間的協同運作，不也必須充分地溝通、說服，這不也是一種 管理？甚至有人提出「向上管理」的說法，意思也是與主管溝通、說服主管，希望主管能夠採納自己的意見，或是協助推動某項工作。既然如此，在工作上對於人的 管理，就絕非只是主管的差事，而是每一個人都要具備的基本功夫。
工作中如此，在生活上亦然。例如，夫妻之間不也需要充分地溝通？由於雙方的背景不同，對事物的認知與看法難免有所差異，因此經常都要互相溝通、說服，以取 得共識，而不是用指使對方的態度。又例如對小孩的教育，現代父母已經很少再用打罵的方式了，而是必須透過說理、溝通的過程設法說服小孩。當溝通的方式行不 通時，則要運用一些方法與技巧，這與工作上，主管推動一項事務的過程，不也有著異曲同工之妙？
由此可見，管理是一項至為重要的技能，任何人無論是在工作、生活當中，到處都在從事管理，且一輩子都脫離不開。要把工作、生活當中的各種事務、各種人際關 係處理好，就必須要運用管理的思維，採用正確的管理方法。缺乏管理能力者，不僅難有好的工作表現，很可能連個人的生活都缺乏規劃、處理家務沒有效率、夫妻 之間感情不睦、人際關係不和諧，甚至小孩的教育也出問題。
管理的知識與經驗，可以從工作當中學習、累積而來。因此，雖然並非人人在工作上都是主管，但是任何人都不該排斥管理，反而應該更加注意管理，重視管理的價 值。透過對管理的重視，將更容易培養出管理的能力來，不僅在工作上有更高的機率擔任主管職位，生活中，也能更加順暢，並有更好的生活品質。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
公司的組成成員當中，有主管與非主管之分，從表面上來看，其扮演的角色是管理者與非管理者的差別。然而，是否非主管就不須從事管理、不必培養管理能力？恐怕事實並非如此截然二分。
有些人認為自己並未擔任主管職務，因此不必學習管理的觀念與方法；反過來說，也有人認為自己不喜歡管理的工作，因此不希望擔任主管。但是，一個人不管是不 是主管，是否都需要管理自己？是否都需要安排每天的行程與工作計畫？結了婚之後，是否需要與另一半相處？是否也需要管理自己的家庭、小孩？如此說來，工 作、生活當中隨時隨地都需要應用到管理的功夫。認為自己不是主管，便不須學習管理、重視管理，著實是一大誤解！
管理分為對人的管理與對事物的管理。在管理事物方面，無論在組織中扮演的角色為何，每個人從本身工作的規劃、安排與執行開始，都是在從事管理事物的工作。 因此，即使是幕僚人員，乃至於基層員工，雖然在公司中並非擔任主管的職位，但至少在管理自己，管理安排自己的工作，這就是在從事管理的工作。
相對地，在日常生活當中不也需要管理家務？例如，整理房間、客廳，如果稍加用心規劃，運用一些巧思，不僅處理起來較為輕鬆、有效率，且居家環境也更為舒 適；每日料理三餐，菜色搭配、烹飪方式等，同樣需要規劃管理，才能吃得營養又美味。因此，家務的處理本身就是一種管理工作，必須運用到管理的觀念，採取管 理的技巧。非僅如此，休閒生活的安排，同樣必須透過規劃管理，才能有效達到休閒的目的。
至於工作上對人的管理，從表面上看來，是把一群人妥善地組織起來，以達成部門的工作目標，一般人卻往往因此就認定管理是主管才須具備的能力。但如果深究其 內涵，人的管理是一連串溝通、協調與說服的過程。例如，主管要推動一項事務，必須向部屬詳細地說明整個背景、推動的理由、方法與其重要性等，才能順利地推 動；即使是下一道命令，主管也必須透過說服部屬的過程，取得部門內的共識，才能有效地貫徹落實，達到想要的執行效果。
既然管理人的精髓包含了溝通、說服的功夫，那麼，其範圍就不會只侷限於由上對下的管理。平行單位之間的協同運作，不也必須充分地溝通、說服，這不也是一種 管理？甚至有人提出「向上管理」的說法，意思也是與主管溝通、說服主管，希望主管能夠採納自己的意見，或是協助推動某項工作。既然如此，在工作上對於人的 管理，就絕非只是主管的差事，而是每一個人都要具備的基本功夫。
工作中如此，在生活上亦然。例如，夫妻之間不也需要充分地溝通？由於雙方的背景不同，對事物的認知與看法難免有所差異，因此經常都要互相溝通、說服，以取 得共識，而不是用指使對方的態度。又例如對小孩的教育，現代父母已經很少再用打罵的方式了，而是必須透過說理、溝通的過程設法說服小孩。當溝通的方式行不 通時，則要運用一些方法與技巧，這與工作上，主管推動一項事務的過程，不也有著異曲同工之妙？
由此可見，管理是一項至為重要的技能，任何人無論是在工作、生活當中，到處都在從事管理，且一輩子都脫離不開。要把工作、生活當中的各種事務、各種人際關 係處理好，就必須要運用管理的思維，採用正確的管理方法。缺乏管理能力者，不僅難有好的工作表現，很可能連個人的生活都缺乏規劃、處理家務沒有效率、夫妻 之間感情不睦、人際關係不和諧，甚至小孩的教育也出問題。
管理的知識與經驗，可以從工作當中學習、累積而來。因此，雖然並非人人在工作上都是主管，但是任何人都不該排斥管理，反而應該更加注意管理，重視管理的價 值。透過對管理的重視，將更容易培養出管理的能力來，不僅在工作上有更高的機率擔任主管職位，生活中，也能更加順暢，並有更好的生活品質。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
【聯強EMBA】生活中訓練井水、河水分清楚
【聯強EMBA】生活中訓練井水、河水分清楚
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
當今市場環境最大的特點，在於通訊工具發達，使得訊息的通透度極高，對外界訊息的反應時間因此大為縮短。此一趨勢在未來只會更加顯著，並導引產業加速走向 低毛利的時代。在這樣的競爭環境下，企業若要維持生存，在經營管理上勢必要講求精緻化，才能讓營運成本下降的速度趕上毛利下滑的速度。
過去，通常一家公司只要具備某一領域的核心知識，就有辦法賺到錢，又因為訊息的通透性不佳，延緩競爭對手投入或追趕的速度，因此得以輕易地享有超額毛利。 但是在未來，企業的經營管理對於效率品質的要求將會相當高，除了極少數擁有別人無法掌握的獨特技術的公司之外，其他所有企業的經營都必須走向精緻化。
精緻與粗糙最大的不同，在於能否精確地分辨出不同事物之間的細微差異，並藉由這些差異而採取不同的因應方法，以產生不同的效果。事實上，因為精緻程度的不 同而產生效益的差別，在生活與工作中有許多相通之處。在生活當中因為講究精緻而培養出來對事物的鑑賞能力，對工作能力的提升有很大的幫助。
舉例來說，在國內常見的海鮮店，無論點什麼樣的菜，其使用的佐料均不出蔥、薑、蒜、辣椒這幾樣，每道菜炒出來的味道幾無二致，這就是粗糙。但同樣的材料在 好的餐廳裡頭，經過廚師的精心料理，卻能讓人品嚐出每一種食物的獨特風味。同樣的材料，最後料理出來的結果竟有如此大的差異，這便是精緻與粗糙的區別。
再拿吃西式自助餐這件事來說，吃法的不同也會產生極大的差別。一般人的吃法，往往是在一個大盤子當中，堆滿各式各樣的食物，不僅不同食物之間的味道混雜在一起，有時甚至連冷盤與熱食都未加以區分，這樣的吃法可說非常粗糙，完全吃不出每道菜的獨特風味。
那麼，該如何正確地享用西式自助餐呢？西式自助餐相當於西餐的延伸，而西餐會分為前菜、湯、主菜與餐後的甜點、咖啡等，進餐時依序上菜，前後之間不會重 疊。此外，西餐廳一定會為每位客人準備一杯水，這杯水的用途是漱口，目的是為了將前後道菜的味道區隔開來，讓用餐者享用每一道菜之前，先將前一道菜殘留在 口中的味道去除，讓味覺保持在一種新鮮純淨的狀態，以便充分地感受每一道菜真正的風味，這是吃西餐一項重要的規矩。
西式自助餐的內涵與吃西餐是一樣的。正確的吃法應該是在取用之前，先行將所有菜色整體瀏覽一遍，心中依照前菜、湯、主菜、甜點等順序，先行規劃好每個階段 要選取哪幾樣菜色，就像是點菜一般。透過這樣的動作，可以對該次用餐用宏觀的視野（global view）先規劃好。在這種情形下，儘管菜色種類非常豐富，但每一個人依照各自喜好的不同，通常實際挑選的菜色大約只佔所有種類的三分之一左右，並非要一 次吃遍每一道菜。
在取用過程中，則必須清楚區分冷盤（前菜）、熱食（主菜）與其他副餐，依序取用。取用熱食的時候，每一盤食物的量不能太多，且避免不同菜色混雜在一起，因 此可能得多次取菜，而非一次取完。這樣的吃法，才能精細地區分每一道菜的味道，真正品嚐到食物的美味之處，並且盡情地享用自己真正喜愛的食物，不會讓不喜 歡的食物佔據了胃的空間，而顯得相當「不划算」。同樣是吃自助餐，但是否深刻地體會其內涵，並且採取正確的吃法，雖然付出的成本完全一樣，但產生的效果卻 有如此大的差異，精緻與粗糙之間，可謂「失之毫釐，差之千里」。
再就穿著來看，有些人的穿著會被認為不得體，其原因往往不是衣服本身的品質不佳，而是因為穿著的人未清楚辨別每一種服裝該有的定位，造成穿著與出席的場合格格不入，而甚至因此失去應有的禮節。
仔細來看，各種服裝依其用途的不同，大致可分為禮服、正式服裝（上班服裝）、smart casual（介於正式服裝與休閒服之間）、casual（休閒服）、運動服、居家服、睡衣與內衣褲等，每一種服裝都有它的用途與定位。例如，禮服是極為 正式的服裝，只有在正式的宴會場合才穿得上；平常上班所穿的服裝，則以端莊為原則，如果將禮服穿來上班，便顯得相當突兀。又好比smart casual相當接近正式服裝，與西裝之間可能只是花色上的不同，以往週六必須上班時，就適合穿smart casual。至於休閒服則適合一般的戶外休閒活動、運動服用在運動的時候，表面上頗為近似，但其間仍有差別，甚至從事的休閒活動或運動性質不同，適合的 服裝都會有差異。仔細分辨服裝定位、場合性質的不同，這項能力與習慣便是一種精緻的表現，其效果是讓自己的穿著更得體，並且顯現出應有的禮儀。
或許會有人認為，要因應各種不同的場合而穿著合適的服裝，勢必要花費更多的費用購置更多的衣服。但很多時候，我們其實是在用途相近的服裝上投注了大筆的費 用，衣服數量看似不少，但用途的廣度卻受到極大限制。懂得穿著的人，其花費不見得較高，衣服的總數量也不見得較多，只不過將同樣的花費經過仔細規劃，依照 不同場合的需求，而購買不同用途的衣服罷了。
不同用途的服裝之間，有時界線並不是很明確，過去對穿著較不注重者，很難一下子就分辨得清楚，因此，學習如何拿捏服裝的穿著，必須花一番功夫。如果在每一 次出門之前，能夠先想清楚當天的場合為何，準確地定位出來之後，選擇適當的服裝。假以時日，將能訓練自己在面臨每一件事情的時候，都能夠習慣性地先判斷其 定位，準確地掌握其特質與其他事情的差異，而用最適當的方法去處理（穿最適當的衣服）。磨練得越久，火候越深，掌握事情的精準度也隨之提高。
這些生活上的練習反映在工作上的效果，則是對於每一項事務，都能精緻地判斷出差異來，並採取最適切的方法去處理。雖然方法上可能只是細微的不同，但效果卻 更加顯著（好比高級餐廳）；而不會對於類似的事務，都用同一套方法去處理，使得效果大打折扣（猶如海鮮店）。主管本身也應該要能夠精確地分辨，如此才能輔 導資淺的員工，協助其判斷。
從生活當中，無論是穿著、餐飲，養成把井水、河水分清楚的習慣與能力，在工作上，對事物的判斷將更精確，眼光也更為銳利。在穿著上下功夫，不但能穿出自己的品味與氣質，也能練就出精確處理事務的能力與習慣，在工作上得到精緻化的效益。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
當今市場環境最大的特點，在於通訊工具發達，使得訊息的通透度極高，對外界訊息的反應時間因此大為縮短。此一趨勢在未來只會更加顯著，並導引產業加速走向 低毛利的時代。在這樣的競爭環境下，企業若要維持生存，在經營管理上勢必要講求精緻化，才能讓營運成本下降的速度趕上毛利下滑的速度。
過去，通常一家公司只要具備某一領域的核心知識，就有辦法賺到錢，又因為訊息的通透性不佳，延緩競爭對手投入或追趕的速度，因此得以輕易地享有超額毛利。 但是在未來，企業的經營管理對於效率品質的要求將會相當高，除了極少數擁有別人無法掌握的獨特技術的公司之外，其他所有企業的經營都必須走向精緻化。
精緻與粗糙最大的不同，在於能否精確地分辨出不同事物之間的細微差異，並藉由這些差異而採取不同的因應方法，以產生不同的效果。事實上，因為精緻程度的不 同而產生效益的差別，在生活與工作中有許多相通之處。在生活當中因為講究精緻而培養出來對事物的鑑賞能力，對工作能力的提升有很大的幫助。
舉例來說，在國內常見的海鮮店，無論點什麼樣的菜，其使用的佐料均不出蔥、薑、蒜、辣椒這幾樣，每道菜炒出來的味道幾無二致，這就是粗糙。但同樣的材料在 好的餐廳裡頭，經過廚師的精心料理，卻能讓人品嚐出每一種食物的獨特風味。同樣的材料，最後料理出來的結果竟有如此大的差異，這便是精緻與粗糙的區別。
再拿吃西式自助餐這件事來說，吃法的不同也會產生極大的差別。一般人的吃法，往往是在一個大盤子當中，堆滿各式各樣的食物，不僅不同食物之間的味道混雜在一起，有時甚至連冷盤與熱食都未加以區分，這樣的吃法可說非常粗糙，完全吃不出每道菜的獨特風味。
那麼，該如何正確地享用西式自助餐呢？西式自助餐相當於西餐的延伸，而西餐會分為前菜、湯、主菜與餐後的甜點、咖啡等，進餐時依序上菜，前後之間不會重 疊。此外，西餐廳一定會為每位客人準備一杯水，這杯水的用途是漱口，目的是為了將前後道菜的味道區隔開來，讓用餐者享用每一道菜之前，先將前一道菜殘留在 口中的味道去除，讓味覺保持在一種新鮮純淨的狀態，以便充分地感受每一道菜真正的風味，這是吃西餐一項重要的規矩。
西式自助餐的內涵與吃西餐是一樣的。正確的吃法應該是在取用之前，先行將所有菜色整體瀏覽一遍，心中依照前菜、湯、主菜、甜點等順序，先行規劃好每個階段 要選取哪幾樣菜色，就像是點菜一般。透過這樣的動作，可以對該次用餐用宏觀的視野（global view）先規劃好。在這種情形下，儘管菜色種類非常豐富，但每一個人依照各自喜好的不同，通常實際挑選的菜色大約只佔所有種類的三分之一左右，並非要一 次吃遍每一道菜。
在取用過程中，則必須清楚區分冷盤（前菜）、熱食（主菜）與其他副餐，依序取用。取用熱食的時候，每一盤食物的量不能太多，且避免不同菜色混雜在一起，因 此可能得多次取菜，而非一次取完。這樣的吃法，才能精細地區分每一道菜的味道，真正品嚐到食物的美味之處，並且盡情地享用自己真正喜愛的食物，不會讓不喜 歡的食物佔據了胃的空間，而顯得相當「不划算」。同樣是吃自助餐，但是否深刻地體會其內涵，並且採取正確的吃法，雖然付出的成本完全一樣，但產生的效果卻 有如此大的差異，精緻與粗糙之間，可謂「失之毫釐，差之千里」。
再就穿著來看，有些人的穿著會被認為不得體，其原因往往不是衣服本身的品質不佳，而是因為穿著的人未清楚辨別每一種服裝該有的定位，造成穿著與出席的場合格格不入，而甚至因此失去應有的禮節。
仔細來看，各種服裝依其用途的不同，大致可分為禮服、正式服裝（上班服裝）、smart casual（介於正式服裝與休閒服之間）、casual（休閒服）、運動服、居家服、睡衣與內衣褲等，每一種服裝都有它的用途與定位。例如，禮服是極為 正式的服裝，只有在正式的宴會場合才穿得上；平常上班所穿的服裝，則以端莊為原則，如果將禮服穿來上班，便顯得相當突兀。又好比smart casual相當接近正式服裝，與西裝之間可能只是花色上的不同，以往週六必須上班時，就適合穿smart casual。至於休閒服則適合一般的戶外休閒活動、運動服用在運動的時候，表面上頗為近似，但其間仍有差別，甚至從事的休閒活動或運動性質不同，適合的 服裝都會有差異。仔細分辨服裝定位、場合性質的不同，這項能力與習慣便是一種精緻的表現，其效果是讓自己的穿著更得體，並且顯現出應有的禮儀。
或許會有人認為，要因應各種不同的場合而穿著合適的服裝，勢必要花費更多的費用購置更多的衣服。但很多時候，我們其實是在用途相近的服裝上投注了大筆的費 用，衣服數量看似不少，但用途的廣度卻受到極大限制。懂得穿著的人，其花費不見得較高，衣服的總數量也不見得較多，只不過將同樣的花費經過仔細規劃，依照 不同場合的需求，而購買不同用途的衣服罷了。
不同用途的服裝之間，有時界線並不是很明確，過去對穿著較不注重者，很難一下子就分辨得清楚，因此，學習如何拿捏服裝的穿著，必須花一番功夫。如果在每一 次出門之前，能夠先想清楚當天的場合為何，準確地定位出來之後，選擇適當的服裝。假以時日，將能訓練自己在面臨每一件事情的時候，都能夠習慣性地先判斷其 定位，準確地掌握其特質與其他事情的差異，而用最適當的方法去處理（穿最適當的衣服）。磨練得越久，火候越深，掌握事情的精準度也隨之提高。
這些生活上的練習反映在工作上的效果，則是對於每一項事務，都能精緻地判斷出差異來，並採取最適切的方法去處理。雖然方法上可能只是細微的不同，但效果卻 更加顯著（好比高級餐廳）；而不會對於類似的事務，都用同一套方法去處理，使得效果大打折扣（猶如海鮮店）。主管本身也應該要能夠精確地分辨，如此才能輔 導資淺的員工，協助其判斷。
從生活當中，無論是穿著、餐飲，養成把井水、河水分清楚的習慣與能力，在工作上，對事物的判斷將更精確，眼光也更為銳利。在穿著上下功夫，不但能穿出自己的品味與氣質，也能練就出精確處理事務的能力與習慣，在工作上得到精緻化的效益。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
2007年9月6日 星期四
【聯強EMBA】能力的內涵
【聯強EMBA】能力的內涵
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
當我們談論到一個人的「能力」時，一般人通常認為這是指個人在某一領域的專業知識而言，因此，在追求能力的成長時，也只專注於專業知識的不斷吸收與提升。 但是，我們常會發現，兩個專業知識水平相當的人去處理、執行相同的事物，產生的結果與成效卻往往並不一樣；甚至有些專業知識相對較低的人，其處理起事物來 反而得到比較好的結果，為什麼會如此呢？
仔細分析「能力」的內涵，其實包含了三大部分，「專業知識」固然是其中之一，但除此之外，還包括執行、處理事物的方法與經驗（即「執行能力」）；以及學 習、反省檢討的能力（即「學習能力」）。這三個部分共同構成了一個人是否有能力成事，並且不斷提升精進的基本條件。
「執行能力」牽涉的層面相當廣泛且細膩。首先，要能掌握不同事物間的輕重緩急，要懂得階段性、循序漸進推展的道理；執行事物時，必然會產生與其他人溝通協 調的需要，因此溝通技巧與方法不可或缺；事物的推展不可能靠一個人就能完成，必須懂得宣導的技巧與方法，並且知道如何把一群人組織起來，分工合作將一件事 物「做出來」；由於執行事物必然牽涉到「人」，所以對於人的行為模式與心理特質的認知也很重要…等等。諸如上述種種，都屬於「執行能力」的範疇。
至於「學習能力」，則是專業知識、執行能力兩方面能否精進的關鍵所在，可謂個人能力的基礎源頭。學習能力除了包含態度上是否有心要學，以及是否懂得正確學 習方法之外，一般人很容易忽略的一點是，持續地自我反省檢討也是個人學習能力不可或缺的一環，如果不能時時自我反省檢討，學習的成效便大打折扣。
個人能力的成長，必須上述三方面均衡發展，不可偏廢。有些人專業知識非常豐富專精，談起事來頭頭是道，但到了實際執行時，得到的結果卻是奇差無比。事實 上，只有專業知識而缺乏執行能力，並不足以成事，所有談論的事物即使再理想，也都只是空中樓閣。沒辦法執行落實以得到最後結果的話，絲毫沒有價值可言。
反過來說，如果執行能力很強，但是缺乏專業知識的話，則因為無法正確地分辨、判斷事物，而很容易導致把事物執行到錯誤的方向去。雖然最後還是把事情做出來了，但是卻沒有把事情做「對」，這種情況同樣無法產生好的結果。
專業知識、執行能力、學習能力是能力的三大部分，一個人必須這三者兼具才可以稱得上是「有能力」。學習能力是個人能力的基礎；具有專業知識才能做出正確的 選擇與判斷，避免走錯方向；而執行能力強，才能讓事物產生結果與價值來。一個人也唯有三者同時注重、均衡發展，其能力才可真正地提升。
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
當我們談論到一個人的「能力」時，一般人通常認為這是指個人在某一領域的專業知識而言，因此，在追求能力的成長時，也只專注於專業知識的不斷吸收與提升。 但是，我們常會發現，兩個專業知識水平相當的人去處理、執行相同的事物，產生的結果與成效卻往往並不一樣；甚至有些專業知識相對較低的人，其處理起事物來 反而得到比較好的結果，為什麼會如此呢？
仔細分析「能力」的內涵，其實包含了三大部分，「專業知識」固然是其中之一，但除此之外，還包括執行、處理事物的方法與經驗（即「執行能力」）；以及學 習、反省檢討的能力（即「學習能力」）。這三個部分共同構成了一個人是否有能力成事，並且不斷提升精進的基本條件。
「執行能力」牽涉的層面相當廣泛且細膩。首先，要能掌握不同事物間的輕重緩急，要懂得階段性、循序漸進推展的道理；執行事物時，必然會產生與其他人溝通協 調的需要，因此溝通技巧與方法不可或缺；事物的推展不可能靠一個人就能完成，必須懂得宣導的技巧與方法，並且知道如何把一群人組織起來，分工合作將一件事 物「做出來」；由於執行事物必然牽涉到「人」，所以對於人的行為模式與心理特質的認知也很重要…等等。諸如上述種種，都屬於「執行能力」的範疇。
至於「學習能力」，則是專業知識、執行能力兩方面能否精進的關鍵所在，可謂個人能力的基礎源頭。學習能力除了包含態度上是否有心要學，以及是否懂得正確學 習方法之外，一般人很容易忽略的一點是，持續地自我反省檢討也是個人學習能力不可或缺的一環，如果不能時時自我反省檢討，學習的成效便大打折扣。
個人能力的成長，必須上述三方面均衡發展，不可偏廢。有些人專業知識非常豐富專精，談起事來頭頭是道，但到了實際執行時，得到的結果卻是奇差無比。事實 上，只有專業知識而缺乏執行能力，並不足以成事，所有談論的事物即使再理想，也都只是空中樓閣。沒辦法執行落實以得到最後結果的話，絲毫沒有價值可言。
反過來說，如果執行能力很強，但是缺乏專業知識的話，則因為無法正確地分辨、判斷事物，而很容易導致把事物執行到錯誤的方向去。雖然最後還是把事情做出來了，但是卻沒有把事情做「對」，這種情況同樣無法產生好的結果。
專業知識、執行能力、學習能力是能力的三大部分，一個人必須這三者兼具才可以稱得上是「有能力」。學習能力是個人能力的基礎；具有專業知識才能做出正確的 選擇與判斷，避免走錯方向；而執行能力強，才能讓事物產生結果與價值來。一個人也唯有三者同時注重、均衡發展，其能力才可真正地提升。
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【聯強EMBA】管理的藝術
【聯強EMBA】管理的藝術
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
管理的知識往往從實務當中累積而來，管理的理論思想也必須被實際應用才有其價值。然而，在理論與應用之間，存有不少鴻溝，成為企業經營管理者的一大挑戰。 國內企業近年來已普遍引進現代西方的管理思維，無論是新興的高科技產業，或是積極轉型的傳統產業，紛紛崇尚效率化、務實化、人性化的管理方式。不過，在引 進西方管理思想的同時，卻也產生了些許水土不服的現象。
在實務運作上，國內企業常因未能洞悉中西社會文化背景的差異，而在導入西方管理思想時，感到有些施展不開的遺憾；或是管理者為了遷就本土社會的文化習性， 卻或多或少地扭曲了西方管理思想的本質，或因無法將西方思想融入本土而造成實行效果不彰，甚至讓部分管理者誤以為，西方的管理思想不適用於國內。這其中， 著實存在著不少誤解。
管理，必須是結合不同的觀念而形成一套完整的體系，絕非單單一個觀念就能全面應用在不同的範疇；不同的行業特性，不同的社會文化背景，適用的管理體系也有 所差異。管理之所以可稱為一種「藝術」，便是在於不同時期、不同領域、不同背景，該把哪一種管理觀念發揮到何種程度的掌握上，管理火候的差別也在於此。就 像藝術家刻畫一件作品的過程，在既有的素材當中，選取不同的成分組成，以不同的份量來調和不同的元素，因而賦予了作品生命一般，管理的藝術也在於此。
不同管理觀念在運用程度的拿捏上，必須是基於當時、當地的社會文化背景，以及企業本身的經營特性與當下的發展階段，經過通盤而完整的考量之後，尋找出最適 合自己的尺度，絕非囫圇吞棗地全盤移植。也就是說，該應用哪些管理觀念？該將每一種管理觀念各自發揮幾分效用？端視經營管理者基於當時的實際需求，透過本 身的智慧，在自然的方式下達到最佳的平衡點。如果一味地要將某一種思想理論強加套用在本身的企業管理上，文化的衝突、適應的不良等種種後遺症，很可能隨即 產生。
要避免上述盲點，真正吸收到現代管理哲學的精髓並充分應用發揮，僅僅只是瞭解管理思想的學理是不夠地，還必須深究其理論背後的緣由。
任何一套思想的形成，都是以當時的時空背景為土壤，其下的社會文化做養分，絕非憑空而來。每一位管理大師的思想在形塑過程中，也都有其親身經歷的實務體 驗，同時，其出身背景、成長歷程也都會影響其思考問題的角度，以及特別著重的面向。在這種情況下，單單只是瞭解管理哲學的理論是不足夠地，還必須從理論形 塑過程所處的社會文化背景，深度汲取其精神。唯有掌握住理論背後的精神，才能在應用管理哲學於實際的企業經營，或是將西方思想移植到本土企業時，真正掌握 原意，做出最有效的發揮；在融入當前時空環境的時候，也不至於因為物換星移而扭曲失真，應用起來才能得心應手，靈活應變。只有這種移植方式，才會是有「生 命」的移植。
由此觀之，任何一套管理哲學，如果只從表面的理論去瞭解，則隨著時間、空間的轉換，很可能流於空泛。但如果能將其思想的根源一起掌握住，那麼，每一位大師的思想都是歷久彌新，存在永恆的價值。
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管理的知識往往從實務當中累積而來，管理的理論思想也必須被實際應用才有其價值。然而，在理論與應用之間，存有不少鴻溝，成為企業經營管理者的一大挑戰。 國內企業近年來已普遍引進現代西方的管理思維，無論是新興的高科技產業，或是積極轉型的傳統產業，紛紛崇尚效率化、務實化、人性化的管理方式。不過，在引 進西方管理思想的同時，卻也產生了些許水土不服的現象。
在實務運作上，國內企業常因未能洞悉中西社會文化背景的差異，而在導入西方管理思想時，感到有些施展不開的遺憾；或是管理者為了遷就本土社會的文化習性， 卻或多或少地扭曲了西方管理思想的本質，或因無法將西方思想融入本土而造成實行效果不彰，甚至讓部分管理者誤以為，西方的管理思想不適用於國內。這其中， 著實存在著不少誤解。
管理，必須是結合不同的觀念而形成一套完整的體系，絕非單單一個觀念就能全面應用在不同的範疇；不同的行業特性，不同的社會文化背景，適用的管理體系也有 所差異。管理之所以可稱為一種「藝術」，便是在於不同時期、不同領域、不同背景，該把哪一種管理觀念發揮到何種程度的掌握上，管理火候的差別也在於此。就 像藝術家刻畫一件作品的過程，在既有的素材當中，選取不同的成分組成，以不同的份量來調和不同的元素，因而賦予了作品生命一般，管理的藝術也在於此。
不同管理觀念在運用程度的拿捏上，必須是基於當時、當地的社會文化背景，以及企業本身的經營特性與當下的發展階段，經過通盤而完整的考量之後，尋找出最適 合自己的尺度，絕非囫圇吞棗地全盤移植。也就是說，該應用哪些管理觀念？該將每一種管理觀念各自發揮幾分效用？端視經營管理者基於當時的實際需求，透過本 身的智慧，在自然的方式下達到最佳的平衡點。如果一味地要將某一種思想理論強加套用在本身的企業管理上，文化的衝突、適應的不良等種種後遺症，很可能隨即 產生。
要避免上述盲點，真正吸收到現代管理哲學的精髓並充分應用發揮，僅僅只是瞭解管理思想的學理是不夠地，還必須深究其理論背後的緣由。
任何一套思想的形成，都是以當時的時空背景為土壤，其下的社會文化做養分，絕非憑空而來。每一位管理大師的思想在形塑過程中，也都有其親身經歷的實務體 驗，同時，其出身背景、成長歷程也都會影響其思考問題的角度，以及特別著重的面向。在這種情況下，單單只是瞭解管理哲學的理論是不足夠地，還必須從理論形 塑過程所處的社會文化背景，深度汲取其精神。唯有掌握住理論背後的精神，才能在應用管理哲學於實際的企業經營，或是將西方思想移植到本土企業時，真正掌握 原意，做出最有效的發揮；在融入當前時空環境的時候，也不至於因為物換星移而扭曲失真，應用起來才能得心應手，靈活應變。只有這種移植方式，才會是有「生 命」的移植。
由此觀之，任何一套管理哲學，如果只從表面的理論去瞭解，則隨著時間、空間的轉換，很可能流於空泛。但如果能將其思想的根源一起掌握住，那麼，每一位大師的思想都是歷久彌新，存在永恆的價值。
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【聯強EMBA】主管要管大事與管小事，不能只管「中事」
【聯強EMBA】主管要管大事與管小事，不能只管「中事」
作者：杜書伍（聯強國際集團總裁兼執行長）
領導就像船長，要能組織一群人，朝向共同目標奮力邁進。前進方向是否準確，人員素質是否整齊，以至於部屬划船姿勢、士氣高低，都直接影響達陣的速度與品質（成績單）。
主管的部門管理，就是組織一支有力的隊伍，創造出單兵作戰無法達成的目標；因此，主管首先要先教會部屬工作，繼而發揮綜效，追求突破與創新。然而，組織中 我們經常看到，有些主管為了確保任務有被確實執行，要求一一檢核（甚至簽核）部屬所做的事情，將絕大多數的時間放在「中事」的執行運作，而且是「中事」的 工作檢核。
「中事」是行業內的「常識」，是人人都要會做的事；主管只要教會部屬「中事」，部門就能維持起碼的運作。而且，「中事」多 半已運作成熟不易出錯，只要透過抽查或建立指標檢核，即可有效管理；若是一頭鑽入繁瑣的中事管理，甚至一一檢核之，那麼，檢核成為一個習慣動作，反而麻痺 到「視而不見」，即使偶有問題，反倒疏漏掉了。
因此，一位真正有價值的主管，是要能「有效」管理中事後，把重點放在「管大事」與「管小事」。
管大事，就是要抓緊部門的方向與目標，清楚傳達給部屬；然後訂定策略、規劃組織及人員分工，形成有力的團隊，使部屬朝明確的方向全力衝刺。另一方面，執行 的過程中，主管也要從部屬的言行、舉止，去觀察其是否有偏離方向，若有偏離，則需立即導引其回到軸線，隨時維持組織隊型在健康、整齊的狀態前進。
管小事，就是觀察部屬做事的方法是否有抓到關鍵。當部屬還未上手時，教導其行事重點，或透過提問的方式確認其已確實了解關鍵，使事物的推行達到起碼的要求；當部屬已逐漸熟練時，則傳授其進一步提升的竅門，讓事物的推動成效更加事半功倍。
事實上，小事往往是行業的「知識」，是經過許多經驗、改善提升歷練而得的Know-How；主管的歷練相對部屬豐富，透過小事的點撥與傳授，才能將部屬訓練、提升成能幹的組員，也才能真正顯現主管的價值所在。
由上可知，主管最重要的功能，在於掌舵布局。因此，若是只重「中事」而不注重「大事」，組織很可能會沒有明確方向，或偏離方向而不自知；即使努力工作也會 因為目標偏離，而得到的是錯誤的結果。即使目標沒有偏離，也因為不注意「大事」中的組織分工，組員投入的力量因分工不良而內耗掉，造成事倍功半。甚而，也 會因為不注意組織氣候及人員士氣，而沒有戰力。
而主管最大的價值，則在於清楚指點事物關鍵。因此，只重「中事」而不重「小事」，就是不習慣思考「關鍵」，執行成效自然大打折扣；而且，部屬學不到「關鍵」以及「掌握關鍵」的重要，做事火候無法提升，部門戰力自然不彰。
因此，主管應跳脫「把中事做好就是把事情做好」的觀念，檢視自己管理重點是否偏向中事，甚至已淪為毫無功能的「橡皮圖章」。而此文的觀念也可應用到個人， 去自我檢視是否清楚掌握部門方向，並有確實演練「找關鍵」的能力與習慣，而能逐步培養自己「注重大事」與「注重小事」的能力與火候。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍（聯強國際集團總裁兼執行長）
領導就像船長，要能組織一群人，朝向共同目標奮力邁進。前進方向是否準確，人員素質是否整齊，以至於部屬划船姿勢、士氣高低，都直接影響達陣的速度與品質（成績單）。
主管的部門管理，就是組織一支有力的隊伍，創造出單兵作戰無法達成的目標；因此，主管首先要先教會部屬工作，繼而發揮綜效，追求突破與創新。然而，組織中 我們經常看到，有些主管為了確保任務有被確實執行，要求一一檢核（甚至簽核）部屬所做的事情，將絕大多數的時間放在「中事」的執行運作，而且是「中事」的 工作檢核。
「中事」是行業內的「常識」，是人人都要會做的事；主管只要教會部屬「中事」，部門就能維持起碼的運作。而且，「中事」多 半已運作成熟不易出錯，只要透過抽查或建立指標檢核，即可有效管理；若是一頭鑽入繁瑣的中事管理，甚至一一檢核之，那麼，檢核成為一個習慣動作，反而麻痺 到「視而不見」，即使偶有問題，反倒疏漏掉了。
因此，一位真正有價值的主管，是要能「有效」管理中事後，把重點放在「管大事」與「管小事」。
管大事，就是要抓緊部門的方向與目標，清楚傳達給部屬；然後訂定策略、規劃組織及人員分工，形成有力的團隊，使部屬朝明確的方向全力衝刺。另一方面，執行 的過程中，主管也要從部屬的言行、舉止，去觀察其是否有偏離方向，若有偏離，則需立即導引其回到軸線，隨時維持組織隊型在健康、整齊的狀態前進。
管小事，就是觀察部屬做事的方法是否有抓到關鍵。當部屬還未上手時，教導其行事重點，或透過提問的方式確認其已確實了解關鍵，使事物的推行達到起碼的要求；當部屬已逐漸熟練時，則傳授其進一步提升的竅門，讓事物的推動成效更加事半功倍。
事實上，小事往往是行業的「知識」，是經過許多經驗、改善提升歷練而得的Know-How；主管的歷練相對部屬豐富，透過小事的點撥與傳授，才能將部屬訓練、提升成能幹的組員，也才能真正顯現主管的價值所在。
由上可知，主管最重要的功能，在於掌舵布局。因此，若是只重「中事」而不注重「大事」，組織很可能會沒有明確方向，或偏離方向而不自知；即使努力工作也會 因為目標偏離，而得到的是錯誤的結果。即使目標沒有偏離，也因為不注意「大事」中的組織分工，組員投入的力量因分工不良而內耗掉，造成事倍功半。甚而，也 會因為不注意組織氣候及人員士氣，而沒有戰力。
而主管最大的價值，則在於清楚指點事物關鍵。因此，只重「中事」而不重「小事」，就是不習慣思考「關鍵」，執行成效自然大打折扣；而且，部屬學不到「關鍵」以及「掌握關鍵」的重要，做事火候無法提升，部門戰力自然不彰。
因此，主管應跳脫「把中事做好就是把事情做好」的觀念，檢視自己管理重點是否偏向中事，甚至已淪為毫無功能的「橡皮圖章」。而此文的觀念也可應用到個人， 去自我檢視是否清楚掌握部門方向，並有確實演練「找關鍵」的能力與習慣，而能逐步培養自己「注重大事」與「注重小事」的能力與火候。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
【聯強EMBA】觀念改變是突破現狀的關鍵
【聯強EMBA】觀念改變是突破現狀的關鍵
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在一般人的認知中，改變，往往必須是顯而易見地，是具像地。大多數人習慣以視覺作為觀察外界事物的憑藉，在看到有形的改變之後，才能清楚感知變化的發生。 但是，真正會造成重大影響的改變，往往是無形的。所謂新經濟時代、知識經濟時代，其帶來的衝擊力量之所以可怕，便在於它代表一種知識、觀念上的改變，而這 種改變從表面上是不易察覺地。
無形的改變會有多大效果呢？聯強從事的維修連鎖業務，便隱藏著觀念上的重大改變。
從事維修工作，自然要具備維修技術，培養優秀的工程師。聯強設立維修站，從表面上來看，不過是將維修總部的功能延伸到前線，頂多是備料管理的複雜度增加， 其餘似乎並無二致。但實際上，門市維修與總部維修在運作與經營觀念方面，卻存在相當大的差異，若不能體會其中的改變之處，門市維修絕對無法經營成功。
總部維修只需面對經銷商，而經銷商大多具備一定的業內知識，聯強容易與其溝通，培養出運作上的默契。門市維修卻必須面對廣大的消費者，上述的有利因素並不 存在，加上手機故障的消費者，其心情通常不佳，甚至不乏激烈暴怒者，如何服務心情不好的消費者，便是一門相當大的學問，其難度遠甚於訓練出專業的工程師， 或是完善的備料管理。另一方面，數十個維修站分散各處，對於維修站的員工，主管無從親眼看到，管理上的困難度也增加許多。
因此，從總部維修過渡到門市維修，其實是維修技術導向到門市服務與運作管理技術導向之間的改變，表面上看不出太大差異，但公司內部必須著重、強化的部分已 經完全不同，維修技術的重要性固然還在，但是卻要加入更困難、更重要的因子。如果經營觀念不改變，還是用總部維修的思維來看待，那麼，維修連鎖的經營將無 法成功！
經營觀念的改變是抽象的，但不同的觀念推演之後，產生的差異卻很大。對一家公司的基本定位而言，有時也必須跟隨時空環境的變遷而調整，這其中的改變從表面 上同樣很難立即察覺，但對公司的營運發展卻有深遠的影響，鐵路大亨的興衰故事便是相當好的例子。當速度更快的航空運輸，以及靈活度更高的公路運輸興起之 後，鐵路大亨依舊自我定位在鐵路業，並未隨競爭情勢的改變而重新定位，跨向新領域，終致沒落。如果鐵路大亨調整定位為「運輸業」，並跟著改變經營觀念，其 結局可能會較為樂觀。
過去多年來，聯強一直定位在資訊、通訊、電子元件的通路商，從幾年前開始，卻已經朝向「通路經營運作的服務提供者」調整，表面上卻很難看出來。這兩種定位之間，存在觀念上的根本差異，並影響聯強未來的發展空間大小。
聯強若還是定位在資訊、通訊、電子元件通路商，在此一領域持續拓展的方式，不外乎繼續提升在國內市場的佔有率，並且朝向海外市場發展，尋找更大的空間。即便如此，發展空間依舊有其侷限。
然而，聯強過去為了發展資訊通路，而建立起高效率的通路運作機制，包括區域管理的方法、物流運作管理的能力與制度、快速維修體系等等，這些機制也都有相關 的電腦系統搭配運作。因應大量的客戶數與產品別，聯強也領悟出庫存管理、帳款管理、徵信作業等各種專業知識。這些知識與制度，以及運作上的know how，對於各行各業的通路而言，無論是郵購、傳銷、便利商店、超市、大賣場等等，都是管用的。
由於所有通路的核心要素是相通的，那麼，聯強可以憑藉過去建立起來的通路機制跨向其他領域。相對地，許多行業都有瞭解該領域的專家，但普遍缺乏通路運作機 制，而這恰好是聯強最擅長的部分。因此，今天的聯強不再只是資訊、通訊、電子元件的通路商，而是通路管理運作的服務提供者，許多領域聯強都能夠跨足，發展 空間因此擴大。而這一切都是導因於一個觀念上的改變。
經營上的觀念轉變，會影響一家公司的發展空間；而個人看待主管態度的不同，則關係到個人的工作績效與自我成長。在傳統的觀念裡，大部分的員工都將主管視為 管理者，關係到本身的考核、升遷與薪資。從此一觀念延伸而出的心態，便是認為在主管眼前，凡事都得多注意一些，並且盡可能隱藏本身的缺點與不足。其實，每 個人都並非完美，都有需要改善的缺點；每個人也都是處在不斷成長的過程中，在能力上自然也有不足之處。因此，個人存在缺點與不足，是一件稀鬆平常的事。一 味地掩蓋本身的缺點，不讓主管清楚看到問題所在，反而使得自己失去獲得幫助的機會，進而影響工作績效。
如果在觀念上略做改變，將主管視為自己工作、成長上的顧問，則將對本身的工作與成長帶來相當大的幫助。主管的工作經驗通常比較深厚，加上負責的業務領域範 圍較大，相對地看待事情的眼光也比較寬廣。部屬若能打開自己的心胸，不避諱把自己工作上遭遇的困難、成長上碰到的瓶頸，坦然告訴主管，當能獲得一定程度的 幫助。
在組織當中，每個層級的成員都有更高一層的主管可供諮詢，當作自己的顧問。即使是總經理，同樣也有主管，亦即董事會。董事會的成員來自不同背景，各自擁有 豐富的經驗與國際觀，總經理提案到董事會的同時，也能將其視為諮詢對象，以獲取寶貴的建議。由此可知，看待主管扮演之角色的觀念的改變，對個人在工作與成 長帶來的幫助，竟有如此之大！
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在一般人的認知中，改變，往往必須是顯而易見地，是具像地。大多數人習慣以視覺作為觀察外界事物的憑藉，在看到有形的改變之後，才能清楚感知變化的發生。 但是，真正會造成重大影響的改變，往往是無形的。所謂新經濟時代、知識經濟時代，其帶來的衝擊力量之所以可怕，便在於它代表一種知識、觀念上的改變，而這 種改變從表面上是不易察覺地。
無形的改變會有多大效果呢？聯強從事的維修連鎖業務，便隱藏著觀念上的重大改變。
從事維修工作，自然要具備維修技術，培養優秀的工程師。聯強設立維修站，從表面上來看，不過是將維修總部的功能延伸到前線，頂多是備料管理的複雜度增加， 其餘似乎並無二致。但實際上，門市維修與總部維修在運作與經營觀念方面，卻存在相當大的差異，若不能體會其中的改變之處，門市維修絕對無法經營成功。
總部維修只需面對經銷商，而經銷商大多具備一定的業內知識，聯強容易與其溝通，培養出運作上的默契。門市維修卻必須面對廣大的消費者，上述的有利因素並不 存在，加上手機故障的消費者，其心情通常不佳，甚至不乏激烈暴怒者，如何服務心情不好的消費者，便是一門相當大的學問，其難度遠甚於訓練出專業的工程師， 或是完善的備料管理。另一方面，數十個維修站分散各處，對於維修站的員工，主管無從親眼看到，管理上的困難度也增加許多。
因此，從總部維修過渡到門市維修，其實是維修技術導向到門市服務與運作管理技術導向之間的改變，表面上看不出太大差異，但公司內部必須著重、強化的部分已 經完全不同，維修技術的重要性固然還在，但是卻要加入更困難、更重要的因子。如果經營觀念不改變，還是用總部維修的思維來看待，那麼，維修連鎖的經營將無 法成功！
經營觀念的改變是抽象的，但不同的觀念推演之後，產生的差異卻很大。對一家公司的基本定位而言，有時也必須跟隨時空環境的變遷而調整，這其中的改變從表面 上同樣很難立即察覺，但對公司的營運發展卻有深遠的影響，鐵路大亨的興衰故事便是相當好的例子。當速度更快的航空運輸，以及靈活度更高的公路運輸興起之 後，鐵路大亨依舊自我定位在鐵路業，並未隨競爭情勢的改變而重新定位，跨向新領域，終致沒落。如果鐵路大亨調整定位為「運輸業」，並跟著改變經營觀念，其 結局可能會較為樂觀。
過去多年來，聯強一直定位在資訊、通訊、電子元件的通路商，從幾年前開始，卻已經朝向「通路經營運作的服務提供者」調整，表面上卻很難看出來。這兩種定位之間，存在觀念上的根本差異，並影響聯強未來的發展空間大小。
聯強若還是定位在資訊、通訊、電子元件通路商，在此一領域持續拓展的方式，不外乎繼續提升在國內市場的佔有率，並且朝向海外市場發展，尋找更大的空間。即便如此，發展空間依舊有其侷限。
然而，聯強過去為了發展資訊通路，而建立起高效率的通路運作機制，包括區域管理的方法、物流運作管理的能力與制度、快速維修體系等等，這些機制也都有相關 的電腦系統搭配運作。因應大量的客戶數與產品別，聯強也領悟出庫存管理、帳款管理、徵信作業等各種專業知識。這些知識與制度，以及運作上的know how，對於各行各業的通路而言，無論是郵購、傳銷、便利商店、超市、大賣場等等，都是管用的。
由於所有通路的核心要素是相通的，那麼，聯強可以憑藉過去建立起來的通路機制跨向其他領域。相對地，許多行業都有瞭解該領域的專家，但普遍缺乏通路運作機 制，而這恰好是聯強最擅長的部分。因此，今天的聯強不再只是資訊、通訊、電子元件的通路商，而是通路管理運作的服務提供者，許多領域聯強都能夠跨足，發展 空間因此擴大。而這一切都是導因於一個觀念上的改變。
經營上的觀念轉變，會影響一家公司的發展空間；而個人看待主管態度的不同，則關係到個人的工作績效與自我成長。在傳統的觀念裡，大部分的員工都將主管視為 管理者，關係到本身的考核、升遷與薪資。從此一觀念延伸而出的心態，便是認為在主管眼前，凡事都得多注意一些，並且盡可能隱藏本身的缺點與不足。其實，每 個人都並非完美，都有需要改善的缺點；每個人也都是處在不斷成長的過程中，在能力上自然也有不足之處。因此，個人存在缺點與不足，是一件稀鬆平常的事。一 味地掩蓋本身的缺點，不讓主管清楚看到問題所在，反而使得自己失去獲得幫助的機會，進而影響工作績效。
如果在觀念上略做改變，將主管視為自己工作、成長上的顧問，則將對本身的工作與成長帶來相當大的幫助。主管的工作經驗通常比較深厚，加上負責的業務領域範 圍較大，相對地看待事情的眼光也比較寬廣。部屬若能打開自己的心胸，不避諱把自己工作上遭遇的困難、成長上碰到的瓶頸，坦然告訴主管，當能獲得一定程度的 幫助。
在組織當中，每個層級的成員都有更高一層的主管可供諮詢，當作自己的顧問。即使是總經理，同樣也有主管，亦即董事會。董事會的成員來自不同背景，各自擁有 豐富的經驗與國際觀，總經理提案到董事會的同時，也能將其視為諮詢對象，以獲取寶貴的建議。由此可知，看待主管扮演之角色的觀念的改變，對個人在工作與成 長帶來的幫助，竟有如此之大！
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2007年9月5日 星期三
【聯強EMBA】功能集中，建立專業化運作模式
【聯強EMBA】功能集中，建立專業化運作模式
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
組織形成過程中，一般人常見的反射性思維是，組織中不同的功能必須緊密配合。在這樣的思維下，一般人往往傾向於把數個不同的功能單位安置在同一部門當中， 由同一名主管負責統籌，藉此達到「不同的功能緊密配合」的目的。然而，在這種組織架構下，個別的功能單位能否專業化運作？是一大疑問。如果不能的話，將導 致該部門的績效不彰。
在同一部門當中設置多個不同的功能單位，勢必每個功能單位的人數都很少，功能也小，在這種情形下，不容易從中找到強而有力的領導者，足以帶領該單位的成員不斷進步，使其專業化程度不斷提升。
另一方面，同一部門內含多個性質不同的功能單位，該部門的主管無論是從那個功能單位出身，都對其他功能單位的專業運作不熟悉。在管理學當中，一個人通常可 以管理五至六位扮演同樣功能的成員，如果透過妥善的工具與制度，則或許可增加至十個人。但如果管理的是不同的功能單位，狀況則不一樣。例如一名業務主管可 以管理四至五個業務處，但如果每個業務處的業務性質不同，則一名主管可以負荷的業務處數量便會減少。
就此觀之，為了協調、統合之便，而將不同的功能安置於同一部門當中，必須先考慮到該部門的主管是否有足夠的能力與時間，可分別為都不同的單位設計、建立起 不同的專業化制度，並且能夠帶領、教導不同單位的成員，使其不斷提高專業素質。如果不然，為了遷就協調之便，反而無法真正把事情做好。
人都會有一種潛在的習性，就是希望就近取得所需的功能，例如業務部門會希望會計部門、庫房單位就在身旁，方便本身的工作進行，在辦公室座位上也往往希望相關功能就在身邊。反映在日常生活中，則是要求住家附近的生活機能齊全、方便，然而，這是農業社會的生活習性。
企業組織的推演過程，應當循另一途徑為之。在一開始，將同一種功能集中在一起，不同的功能則分別形成不同的部門，而每一個部門都應不斷累積經驗，致力於建立功能性的專業化運作模式，同時形成制度。
在此一階段要達成專業化運作的目標有三個要件：首先，每一單位的人數一定要多，組織不會只為少數一、兩個人而建立完整且專業的運作模式，因為不符效益，只 有功能集中，人數才會多；其次，要有足夠的時間，任何運作模式與制度均非一蹴可及，先要有資深者提出藍圖，然後所有成員集思廣益，並透過日常的運作發現其 不足之處，加以補強，一開始可能只是簡單的辦法，經年累月之後，才能趨於完整與專業；最後，還得有毅力與決心去完成。
接下來的問題是，功能集中的個別部門何時該進行組織的分化？企業不斷成長之後，必然走向大型化，而部門之間的距離也會越拉越遠，因此，勢必要將單一部門進 行組織分化，此時，主管必須致力於建立部門之間的訊息傳達方法，並有效利用各種工具，猶如小城鎮發展成大都會的過程中，必定要建立新的通訊、交通系統一 般。
另一方面，人員的心態調整也很重要。原本單一功能均集中在同一部門中，如今要跨到其他單位去，則其中成員就不能僅僅瞭解原本所屬的部門，而部門與部門之間 的溝通、配合，則必須要主動，而非被動。因此，調整每個成員的工作習慣與心態，是組織擴大過程中，必須建立的素養與文化。
當一個部門逐漸擴大之後，便需要開始進行分組，每個小組各自配合另一個其他部門運作，此時，每個小組均需有一名領導者，其基本要求是必須能獨立管理該小 組。由於同一部門的每個小組均經歷相同的形塑過程，因此，各小組的運作方式也一樣，分組之後的差別僅僅在於小組的獨立性增強，倚賴部門主管的程度降低。經 過此一階段之後，便可更進一步地把各個小組直接分配到不同的部門去。
接下來的問題是，該採取何種方式將小組外派出去呢？此時需掌握住的前提是，小組派任出去之後，其專業化的過程仍必須持續不斷地進行，因此，原部門的主管並 非就此完全不再過問，於是，整個組織架構將演變成矩陣式（matrix）組織（如下圖），小組外派後，新部門主管負責不同功能單位間的統合、協調工作，但 每一小組仍同時受原部門主管的管制。
演變為矩陣式組織有幾項好處，包括使組織中各項功能的運作均能持續改善、人事升遷管道較為暢通、便於人事調動等等。由於組織當中，任何功能均不應停止其改善，其改善的腳步與方向也不該因人事的異動而有所改變，因此，矩陣式組織是基於專業化的考量。
另一方面，矩陣式組織也兼顧到人才的培養。儘管分屬不同的部門，但整個組當中的相同功能，仍然在同一個領導體系之下，任何一個部門當中，某個功能單位的領 導者出缺時，新任者的來源將不會只是該小組，而是整個大組織當中，所有同樣功能的單位，因此，要從中找到足以勝任的主管人才，便容易許多。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
組織形成過程中，一般人常見的反射性思維是，組織中不同的功能必須緊密配合。在這樣的思維下，一般人往往傾向於把數個不同的功能單位安置在同一部門當中， 由同一名主管負責統籌，藉此達到「不同的功能緊密配合」的目的。然而，在這種組織架構下，個別的功能單位能否專業化運作？是一大疑問。如果不能的話，將導 致該部門的績效不彰。
在同一部門當中設置多個不同的功能單位，勢必每個功能單位的人數都很少，功能也小，在這種情形下，不容易從中找到強而有力的領導者，足以帶領該單位的成員不斷進步，使其專業化程度不斷提升。
另一方面，同一部門內含多個性質不同的功能單位，該部門的主管無論是從那個功能單位出身，都對其他功能單位的專業運作不熟悉。在管理學當中，一個人通常可 以管理五至六位扮演同樣功能的成員，如果透過妥善的工具與制度，則或許可增加至十個人。但如果管理的是不同的功能單位，狀況則不一樣。例如一名業務主管可 以管理四至五個業務處，但如果每個業務處的業務性質不同，則一名主管可以負荷的業務處數量便會減少。
就此觀之，為了協調、統合之便，而將不同的功能安置於同一部門當中，必須先考慮到該部門的主管是否有足夠的能力與時間，可分別為都不同的單位設計、建立起 不同的專業化制度，並且能夠帶領、教導不同單位的成員，使其不斷提高專業素質。如果不然，為了遷就協調之便，反而無法真正把事情做好。
人都會有一種潛在的習性，就是希望就近取得所需的功能，例如業務部門會希望會計部門、庫房單位就在身旁，方便本身的工作進行，在辦公室座位上也往往希望相關功能就在身邊。反映在日常生活中，則是要求住家附近的生活機能齊全、方便，然而，這是農業社會的生活習性。
企業組織的推演過程，應當循另一途徑為之。在一開始，將同一種功能集中在一起，不同的功能則分別形成不同的部門，而每一個部門都應不斷累積經驗，致力於建立功能性的專業化運作模式，同時形成制度。
在此一階段要達成專業化運作的目標有三個要件：首先，每一單位的人數一定要多，組織不會只為少數一、兩個人而建立完整且專業的運作模式，因為不符效益，只 有功能集中，人數才會多；其次，要有足夠的時間，任何運作模式與制度均非一蹴可及，先要有資深者提出藍圖，然後所有成員集思廣益，並透過日常的運作發現其 不足之處，加以補強，一開始可能只是簡單的辦法，經年累月之後，才能趨於完整與專業；最後，還得有毅力與決心去完成。
接下來的問題是，功能集中的個別部門何時該進行組織的分化？企業不斷成長之後，必然走向大型化，而部門之間的距離也會越拉越遠，因此，勢必要將單一部門進 行組織分化，此時，主管必須致力於建立部門之間的訊息傳達方法，並有效利用各種工具，猶如小城鎮發展成大都會的過程中，必定要建立新的通訊、交通系統一 般。
另一方面，人員的心態調整也很重要。原本單一功能均集中在同一部門中，如今要跨到其他單位去，則其中成員就不能僅僅瞭解原本所屬的部門，而部門與部門之間 的溝通、配合，則必須要主動，而非被動。因此，調整每個成員的工作習慣與心態，是組織擴大過程中，必須建立的素養與文化。
當一個部門逐漸擴大之後，便需要開始進行分組，每個小組各自配合另一個其他部門運作，此時，每個小組均需有一名領導者，其基本要求是必須能獨立管理該小 組。由於同一部門的每個小組均經歷相同的形塑過程，因此，各小組的運作方式也一樣，分組之後的差別僅僅在於小組的獨立性增強，倚賴部門主管的程度降低。經 過此一階段之後，便可更進一步地把各個小組直接分配到不同的部門去。
接下來的問題是，該採取何種方式將小組外派出去呢？此時需掌握住的前提是，小組派任出去之後，其專業化的過程仍必須持續不斷地進行，因此，原部門的主管並 非就此完全不再過問，於是，整個組織架構將演變成矩陣式（matrix）組織（如下圖），小組外派後，新部門主管負責不同功能單位間的統合、協調工作，但 每一小組仍同時受原部門主管的管制。
演變為矩陣式組織有幾項好處，包括使組織中各項功能的運作均能持續改善、人事升遷管道較為暢通、便於人事調動等等。由於組織當中，任何功能均不應停止其改善，其改善的腳步與方向也不該因人事的異動而有所改變，因此，矩陣式組織是基於專業化的考量。
另一方面，矩陣式組織也兼顧到人才的培養。儘管分屬不同的部門，但整個組當中的相同功能，仍然在同一個領導體系之下，任何一個部門當中，某個功能單位的領 導者出缺時，新任者的來源將不會只是該小組，而是整個大組織當中，所有同樣功能的單位，因此，要從中找到足以勝任的主管人才，便容易許多。
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【聯強EMBA】人兩腳，錢四腳
【聯強EMBA】人兩腳，錢四腳
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
每個人都喜歡錢，也都希望能擁有更多的錢。許多人因此耗費大部分的時間、窮盡心力去追逐金錢—有人每天沈溺在股市號子裡，無所不用其極打探各種消息，每天 殺進殺出想要賺取價差；也有人盲目地擴張信用而不計風險，一味運用融資想要在短時間內獲得最大報酬；在網路狂熱時期，全世界更不知有多少頂尖聰明的年輕人 不惜中輟學業，毅然投身網路熱潮，渴望一夕致富。
然而，股市有飆漲的時候，也有崩盤的時候，在股市崩盤時落寞的人，經常就是先前股市飆漲時最風光的同一族群；當網路夢碎、泡沫破滅之後，原先人人想要沾上 邊的網路事業，如今大多數人又避之唯恐不及，在這一起一落的過程中，真正累積了財富的又有幾個人？台語有句俗話說，「人兩腳，錢四腳」，四隻腳跑得比兩隻 腳快，兩隻腳的人自然追不到四隻腳的錢！
如果我們換個角度想，既然錢跑得比人快，人追錢很難，但錢追人豈不是容易得多？只是，該如何讓錢來追人呢？答案其實再簡單不過，就是人要有能力。人如果真正具有能力，錢就會主動追上來！
我們經常可以看到，在同一家公司裡頭，有些人工作特別努力，花在工作上的時間、心力比別人多，經驗、能力便增長得比別人快，於是獲得主管拔擢升遷的機會也 比其他人多，薪水自然也跟著提高。我們也常看到，有些能力非常好的人，會有別的公司主動以非常高的薪水想要來挖角，主動聘請他去任職。這些情形，不就好像 是錢自動來追人嗎？因此，讓錢主動來追人的方法，便是努力不懈地提升自己的能力。
許多年輕人不斷地轉換工作，除了心性未定之外，最主要的原因不外乎是想要求取更高的薪水收入；在知識經濟時代，更不時有人鼓吹，知識裝在人的腦子裡而可以 帶得走，因此最少要三、五年就換一次工作，如此可以加速提高自己的身價。但是，如果缺乏真正的能力，就算一時獲得很高的職位與薪水，難道真的可以持續很久 嗎？近來全球各地的企業裁員浪潮中，高位、高薪但貢獻度低的人，往往是被裁員的第一順位。然而，一個能力好的人，就算不幸遇到公司裁員、倒閉而暫時失業， 但因為有能力，勢必比較容易獲得新的工作，在另一家公司當中取代一個能力較差的人。
每個人每天所擁有的時間都是一樣的，一個人如果把很多時間都耗費在金錢的追逐上，則投注在提升自我經驗、能力方面的時間也就相對少，自然能力提升的速度就 比別人慢，到頭來錢也沒追到，能力也比別人差，那真是「財能兩失」！因此，人反而應該把時間、心力投注在提升自我的能力，隨著能力不斷增長，擁有財富往往 是水到渠成、很自然的事。
「人兩腳，錢四腳」，人追錢很難，但人的能力提升了，錢要追人卻很容易。一個人想要有錢，想要擁有長久的財富，只有把時間投注在不斷提升能力，不斷強化自己的實力，如此一來，不但從中可以獲得自我滿足與成就感，而且財富也會隨之而來。(Y21001)
(杜書伍口述，「數位時代」整理，本文於同步發表於「聯強ｅ城市」網站與「數位時代」雜誌)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
每個人都喜歡錢，也都希望能擁有更多的錢。許多人因此耗費大部分的時間、窮盡心力去追逐金錢—有人每天沈溺在股市號子裡，無所不用其極打探各種消息，每天 殺進殺出想要賺取價差；也有人盲目地擴張信用而不計風險，一味運用融資想要在短時間內獲得最大報酬；在網路狂熱時期，全世界更不知有多少頂尖聰明的年輕人 不惜中輟學業，毅然投身網路熱潮，渴望一夕致富。
然而，股市有飆漲的時候，也有崩盤的時候，在股市崩盤時落寞的人，經常就是先前股市飆漲時最風光的同一族群；當網路夢碎、泡沫破滅之後，原先人人想要沾上 邊的網路事業，如今大多數人又避之唯恐不及，在這一起一落的過程中，真正累積了財富的又有幾個人？台語有句俗話說，「人兩腳，錢四腳」，四隻腳跑得比兩隻 腳快，兩隻腳的人自然追不到四隻腳的錢！
如果我們換個角度想，既然錢跑得比人快，人追錢很難，但錢追人豈不是容易得多？只是，該如何讓錢來追人呢？答案其實再簡單不過，就是人要有能力。人如果真正具有能力，錢就會主動追上來！
我們經常可以看到，在同一家公司裡頭，有些人工作特別努力，花在工作上的時間、心力比別人多，經驗、能力便增長得比別人快，於是獲得主管拔擢升遷的機會也 比其他人多，薪水自然也跟著提高。我們也常看到，有些能力非常好的人，會有別的公司主動以非常高的薪水想要來挖角，主動聘請他去任職。這些情形，不就好像 是錢自動來追人嗎？因此，讓錢主動來追人的方法，便是努力不懈地提升自己的能力。
許多年輕人不斷地轉換工作，除了心性未定之外，最主要的原因不外乎是想要求取更高的薪水收入；在知識經濟時代，更不時有人鼓吹，知識裝在人的腦子裡而可以 帶得走，因此最少要三、五年就換一次工作，如此可以加速提高自己的身價。但是，如果缺乏真正的能力，就算一時獲得很高的職位與薪水，難道真的可以持續很久 嗎？近來全球各地的企業裁員浪潮中，高位、高薪但貢獻度低的人，往往是被裁員的第一順位。然而，一個能力好的人，就算不幸遇到公司裁員、倒閉而暫時失業， 但因為有能力，勢必比較容易獲得新的工作，在另一家公司當中取代一個能力較差的人。
每個人每天所擁有的時間都是一樣的，一個人如果把很多時間都耗費在金錢的追逐上，則投注在提升自我經驗、能力方面的時間也就相對少，自然能力提升的速度就 比別人慢，到頭來錢也沒追到，能力也比別人差，那真是「財能兩失」！因此，人反而應該把時間、心力投注在提升自我的能力，隨著能力不斷增長，擁有財富往往 是水到渠成、很自然的事。
「人兩腳，錢四腳」，人追錢很難，但人的能力提升了，錢要追人卻很容易。一個人想要有錢，想要擁有長久的財富，只有把時間投注在不斷提升能力，不斷強化自己的實力，如此一來，不但從中可以獲得自我滿足與成就感，而且財富也會隨之而來。(Y21001)
(杜書伍口述，「數位時代」整理，本文於同步發表於「聯強ｅ城市」網站與「數位時代」雜誌)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
【聯強EMBA】善用旁人提醒，減少個人盲點
【聯強EMBA】善用旁人提醒，減少個人盲點
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
盲點的存在，大家都知道。但是，「盲點」就是指無法「自我感知」的，才叫「盲點」，必須借助旁人的提醒，才有辦法得知，就如「當局者迷，旁觀者清」的道理一樣。因此，建立外在（旁人）的「提醒機制」，是減少個人盲點非常重要、且是唯一的方法。
組織當中因為人員互動頻繁，不論是主管、部屬或是跨部門的同事間，因彼此的接觸頻繁較易察覺盲點，原是一個最佳的互相提醒來源；然而，組織中卻常常見到少有人願意主動點醒「當局者」的現象，原因何在？
事實上，大部分的人並不排斥旁人提醒，事後也接受、承認盲點的存在，只是人易在被提醒的過程中，不經意澆熄旁人的熱情。比方說，有些人被提醒時神情僵硬， 說不出話；有些人則是懊惱不已，表情沮喪；有些人甚至當場面露不悅，並嘗試辯解。聽者雖無排斥之意，卻因種種瞬間表情，讓提醒者以為對方不悅，從而減少主 動提醒的意願，無形中導致提醒機制無從發揮，而這些都是導因於「不習慣被提醒」。
人從出生到成年，原本已養成「被人提醒」的習慣。嬰兒自呱呱落地開始，不論是走路、吃穿、明辨是非，到進入學校學習社會化，都需父母與師長的教導以及隨時 的提醒，各種生活習慣與規範才會逐漸成形。經常的接受提醒，小孩無形中養成「被提醒的習慣」，被提醒時只會有「對喔，我怎麼忘記了」的反應，改正時也極為 自然。
「被提醒的習慣」卻在叛逆期時出現逆轉。叛逆性格較顯著的孩子，認為自己應獨立自主，面對大人提醒較易排斥；而長輩感受到小孩排拒的態度，為維持良好互 動，逐漸減少提醒。進大學後，大學師長則專注專業知識的教授，更少主動指正學生。換言之，從中學到進入職場此一漫長時間，人已逐漸不習慣外人的提醒。因 此，若在別人提醒時能以微笑或「怎麼沒想到」的態度面對，並持續注意一段時間，恢復「被提醒的習慣」，即能破除提醒者的戒心，表情也會恢復自然，提醒機制 也就能回復。
除了習慣問題之外，另一種造成「提醒機制」無法發揮的因素，則是因為太重面子。特別是事事追求完美者，因較他人投注更多的心力於提升完美度，一旦經人指正盲點，在加倍努力反遭質疑的情況下，其當下的情緒反應將更為激烈，更易令提醒者感到退卻，進而減少主動的提醒。
不論是習慣或是面子問題，要能啟動個人的「提醒機制」，根源都在於要先有「人不可能完美」這個認知，當他人指正，心態上預留「可能沒想到」的空間，自然而然就能啟動旁人持續提醒盲點→盲點愈少→完美度愈高此一善性循環。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
盲點的存在，大家都知道。但是，「盲點」就是指無法「自我感知」的，才叫「盲點」，必須借助旁人的提醒，才有辦法得知，就如「當局者迷，旁觀者清」的道理一樣。因此，建立外在（旁人）的「提醒機制」，是減少個人盲點非常重要、且是唯一的方法。
組織當中因為人員互動頻繁，不論是主管、部屬或是跨部門的同事間，因彼此的接觸頻繁較易察覺盲點，原是一個最佳的互相提醒來源；然而，組織中卻常常見到少有人願意主動點醒「當局者」的現象，原因何在？
事實上，大部分的人並不排斥旁人提醒，事後也接受、承認盲點的存在，只是人易在被提醒的過程中，不經意澆熄旁人的熱情。比方說，有些人被提醒時神情僵硬， 說不出話；有些人則是懊惱不已，表情沮喪；有些人甚至當場面露不悅，並嘗試辯解。聽者雖無排斥之意，卻因種種瞬間表情，讓提醒者以為對方不悅，從而減少主 動提醒的意願，無形中導致提醒機制無從發揮，而這些都是導因於「不習慣被提醒」。
人從出生到成年，原本已養成「被人提醒」的習慣。嬰兒自呱呱落地開始，不論是走路、吃穿、明辨是非，到進入學校學習社會化，都需父母與師長的教導以及隨時 的提醒，各種生活習慣與規範才會逐漸成形。經常的接受提醒，小孩無形中養成「被提醒的習慣」，被提醒時只會有「對喔，我怎麼忘記了」的反應，改正時也極為 自然。
「被提醒的習慣」卻在叛逆期時出現逆轉。叛逆性格較顯著的孩子，認為自己應獨立自主，面對大人提醒較易排斥；而長輩感受到小孩排拒的態度，為維持良好互 動，逐漸減少提醒。進大學後，大學師長則專注專業知識的教授，更少主動指正學生。換言之，從中學到進入職場此一漫長時間，人已逐漸不習慣外人的提醒。因 此，若在別人提醒時能以微笑或「怎麼沒想到」的態度面對，並持續注意一段時間，恢復「被提醒的習慣」，即能破除提醒者的戒心，表情也會恢復自然，提醒機制 也就能回復。
除了習慣問題之外，另一種造成「提醒機制」無法發揮的因素，則是因為太重面子。特別是事事追求完美者，因較他人投注更多的心力於提升完美度，一旦經人指正盲點，在加倍努力反遭質疑的情況下，其當下的情緒反應將更為激烈，更易令提醒者感到退卻，進而減少主動的提醒。
不論是習慣或是面子問題，要能啟動個人的「提醒機制」，根源都在於要先有「人不可能完美」這個認知，當他人指正，心態上預留「可能沒想到」的空間，自然而然就能啟動旁人持續提醒盲點→盲點愈少→完美度愈高此一善性循環。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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2007年9月3日 星期一
【聯強EMBA】衡量個人成熟度的四個指標
【聯強EMBA】衡量個人成熟度的四個指標
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
我們經常會說一個人「夠不夠成熟」、「火候深不深」，但到底怎樣才算是「夠成熟」、「有火候」呢？這是一個相當難以評量的問題，因為成熟、火候只能以意 會，而沒有數字化的指標可以衡量，不像身高、體重一量便知。但是，一個人從最基本的人際關係好不好、處事態度健不健康，到能否正確地決斷事物等等，都與其 成熟度有關。因此，如何衡量一個人（包括自己）的成熟度，是一件重要的事。對此，我認為至少可以從四個方面來評量。
一、單面向V.S.多面向
一個人在成長過程中，對於周遭事物的考量，最先大多只能專注於一件事物，然後逐漸進展到能夠同時兼顧多種事物。大部分人都曾看過這樣的現象，一個小孩子在 餐桌上伸手要夾較遠處的菜時，經常會不經意地碰翻了靠近自己身前的杯子。之所以如此，是因為當小孩子想要伸手穿過杯子去夾菜時，腦海中便只專注於要去夾的 這盤菜，而無視於杯子的存在，因此很容易就把杯子碰翻了。隨著年齡漸長，小孩逐漸學會同時注意到二件、三件不同的事物之後，這種現象發生的機會也跟著降 低。
在工作能力的培養上，也常見類似的情況。有些人總是習慣於單點思考，在考量一件事物時，往往只能注意到其中的一個單點，而無法同時顧及周遭相關的事物，使 得思考、決斷的品質相當低落，掛一漏萬。而一個成熟、有火候的人，則會把各種相關的事物一起納進來做整體的考量，例如，思考這件事情如果這樣做，其他相關 的事物會產生什麼連帶的變化；或是如果在另一個部分做出哪些配合，可以是整體效果更好等等，如此同時考量多重不同面向，所做出來判斷決策的品質也會較佳。 如果一個人能同時兼顧到更多相關的面向，則我們可以說這個人越成熟、火候越深。
二、有形V.S.無形
人在判斷外界事物的價值時，只有先意識到事物的存在，才有可能進一步體認到它的價值。有些事物是有形的，只要看到、聽到，就能意識到它的存在；但無形的事 物卻看不到、聽不到，只能靠著「想像」來感知它的存在。一個人如果只能用眼睛、耳朵來意識事物的存在，而無法用想像、體會的方式來感知事物，便無法體認到 無形事物所具有的價值。然而，無形事物所能產生的價值，卻永遠大於有形的事物，因此，一個人從只能看到有形價值，進一步到能夠體認無形價值的存在，便反映 出這個人的成熟度與火候。
舉個例子來說，一般人就業時，所獲得的薪資是有形的，工作的學習成長環境卻是無形的，而一個好的學習環境能帶給個人能力更大的成長，與更好的發揮，個人得 到的成就也因此更高，所以其價值遠高於有形的薪資。但許多人在選擇工作時，卻看不到這些無形的價值，於是往往只單憑眼前薪資的些微差距就做出決定；越是成 熟的人，則越能夠認知到學習環境的重要性，而會選擇好的環境以謀求更大的無形價值。
三、短期V.S.長期
耕耘與收穫之間，通常會牽涉到時間長短的問題。有些事物在投入之後，很快就能得到回收，不過，其效益持續的時間也比較短暫，效益反映結束之後，必須再次投 入，才能再產生效益。另外也有一些事物是需要長期的耕耘，而且在短期內不見得可以看到明顯的效果，但是，其效益卻是源遠流長地延續發酵，且時間越久，產生 效益的放大倍數越大，所能得到的整體成效也會因此百倍於短期效益。
但投入之後可以馬上回收，表面上看起來是一件相當誘人的事情，許多人都會被此吸引，因此在思考與決策上便容易傾向於注重眼前立即的效益，卻未能重視、或沒 有耐性從事長期的耕耘，形成所謂的「短視」。而一個成熟的人，則能夠忍受短期效益不明顯的現象，而選擇長期耕耘，追求長遠的效益，我們說一個人「有遠 見」，意思便在於此。因此，我們從一個人對於事物的判斷與決策上，是偏向於只求短期效益，或是懂得追求長期效益，便可以衡量出這個人的成熟度如何。
四、相對V.S.絕對
世界上所有事物幾乎可以說都是相對的，而非絕對。比方說，好與壞便是相對比較之下所得到的結果，當我們說一件事物是「好的」，指的是「與另一事物比較之 後，相對的好」，而非「絕對的好」。換句話說，好與壞之間，並非100分與０分的截然二分。「好」有可能70分的好，也可能是90分的好；「壞」則可能是 59分的壞，或20分的壞。
但一個不成熟的人，會習慣於用絕對性的角度來判斷事物，只有「好」與「壞」的絕對二分法。在這種情形下，由於缺乏相對比較的判別標準，因此無法分辨出真正 的好與壞，也不知道好有多好？壞有多壞？而一個成熟的人，對於事物則懂得用相對的邏輯來看待，而擁有較精準的判斷力。
綜合上述四個指標，當我們在判斷一個人的成熟度時，可以從他的行事作風來觀察其思考、決斷一件事物時，是否能經常兼顧到多個面向、是否能看到無形的價值、 是否注重長遠的效益，以及對事物的判斷是否能用相對的邏輯，藉此來衡量。因此，一個人的成熟度夠不夠、火候深不深，就看他對於上述事物養成多深的認知，以 及多牢固的習慣。(Y10704)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
我們經常會說一個人「夠不夠成熟」、「火候深不深」，但到底怎樣才算是「夠成熟」、「有火候」呢？這是一個相當難以評量的問題，因為成熟、火候只能以意 會，而沒有數字化的指標可以衡量，不像身高、體重一量便知。但是，一個人從最基本的人際關係好不好、處事態度健不健康，到能否正確地決斷事物等等，都與其 成熟度有關。因此，如何衡量一個人（包括自己）的成熟度，是一件重要的事。對此，我認為至少可以從四個方面來評量。
一、單面向V.S.多面向
一個人在成長過程中，對於周遭事物的考量，最先大多只能專注於一件事物，然後逐漸進展到能夠同時兼顧多種事物。大部分人都曾看過這樣的現象，一個小孩子在 餐桌上伸手要夾較遠處的菜時，經常會不經意地碰翻了靠近自己身前的杯子。之所以如此，是因為當小孩子想要伸手穿過杯子去夾菜時，腦海中便只專注於要去夾的 這盤菜，而無視於杯子的存在，因此很容易就把杯子碰翻了。隨著年齡漸長，小孩逐漸學會同時注意到二件、三件不同的事物之後，這種現象發生的機會也跟著降 低。
在工作能力的培養上，也常見類似的情況。有些人總是習慣於單點思考，在考量一件事物時，往往只能注意到其中的一個單點，而無法同時顧及周遭相關的事物，使 得思考、決斷的品質相當低落，掛一漏萬。而一個成熟、有火候的人，則會把各種相關的事物一起納進來做整體的考量，例如，思考這件事情如果這樣做，其他相關 的事物會產生什麼連帶的變化；或是如果在另一個部分做出哪些配合，可以是整體效果更好等等，如此同時考量多重不同面向，所做出來判斷決策的品質也會較佳。 如果一個人能同時兼顧到更多相關的面向，則我們可以說這個人越成熟、火候越深。
二、有形V.S.無形
人在判斷外界事物的價值時，只有先意識到事物的存在，才有可能進一步體認到它的價值。有些事物是有形的，只要看到、聽到，就能意識到它的存在；但無形的事 物卻看不到、聽不到，只能靠著「想像」來感知它的存在。一個人如果只能用眼睛、耳朵來意識事物的存在，而無法用想像、體會的方式來感知事物，便無法體認到 無形事物所具有的價值。然而，無形事物所能產生的價值，卻永遠大於有形的事物，因此，一個人從只能看到有形價值，進一步到能夠體認無形價值的存在，便反映 出這個人的成熟度與火候。
舉個例子來說，一般人就業時，所獲得的薪資是有形的，工作的學習成長環境卻是無形的，而一個好的學習環境能帶給個人能力更大的成長，與更好的發揮，個人得 到的成就也因此更高，所以其價值遠高於有形的薪資。但許多人在選擇工作時，卻看不到這些無形的價值，於是往往只單憑眼前薪資的些微差距就做出決定；越是成 熟的人，則越能夠認知到學習環境的重要性，而會選擇好的環境以謀求更大的無形價值。
三、短期V.S.長期
耕耘與收穫之間，通常會牽涉到時間長短的問題。有些事物在投入之後，很快就能得到回收，不過，其效益持續的時間也比較短暫，效益反映結束之後，必須再次投 入，才能再產生效益。另外也有一些事物是需要長期的耕耘，而且在短期內不見得可以看到明顯的效果，但是，其效益卻是源遠流長地延續發酵，且時間越久，產生 效益的放大倍數越大，所能得到的整體成效也會因此百倍於短期效益。
但投入之後可以馬上回收，表面上看起來是一件相當誘人的事情，許多人都會被此吸引，因此在思考與決策上便容易傾向於注重眼前立即的效益，卻未能重視、或沒 有耐性從事長期的耕耘，形成所謂的「短視」。而一個成熟的人，則能夠忍受短期效益不明顯的現象，而選擇長期耕耘，追求長遠的效益，我們說一個人「有遠 見」，意思便在於此。因此，我們從一個人對於事物的判斷與決策上，是偏向於只求短期效益，或是懂得追求長期效益，便可以衡量出這個人的成熟度如何。
四、相對V.S.絕對
世界上所有事物幾乎可以說都是相對的，而非絕對。比方說，好與壞便是相對比較之下所得到的結果，當我們說一件事物是「好的」，指的是「與另一事物比較之 後，相對的好」，而非「絕對的好」。換句話說，好與壞之間，並非100分與０分的截然二分。「好」有可能70分的好，也可能是90分的好；「壞」則可能是 59分的壞，或20分的壞。
但一個不成熟的人，會習慣於用絕對性的角度來判斷事物，只有「好」與「壞」的絕對二分法。在這種情形下，由於缺乏相對比較的判別標準，因此無法分辨出真正 的好與壞，也不知道好有多好？壞有多壞？而一個成熟的人，對於事物則懂得用相對的邏輯來看待，而擁有較精準的判斷力。
綜合上述四個指標，當我們在判斷一個人的成熟度時，可以從他的行事作風來觀察其思考、決斷一件事物時，是否能經常兼顧到多個面向、是否能看到無形的價值、 是否注重長遠的效益，以及對事物的判斷是否能用相對的邏輯，藉此來衡量。因此，一個人的成熟度夠不夠、火候深不深，就看他對於上述事物養成多深的認知，以 及多牢固的習慣。(Y10704)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
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【聯強EMBA】屋漏偏逢連夜雨？
【聯強EMBA】屋漏偏逢連夜雨？
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
「屋漏偏逢連夜雨」，一般人的感覺是倒楣、無 辜，認為在雨天又恰好碰上屋頂漏水，於是才出了問題。然而，這樣的想法卻帶著推卸責任的意味。事實上，屋頂的破洞早已存在，只不過，「屋漏」在未下雨的時 候並不容易被發覺出來。也就是說，問題早已存在，但是並未被發覺，一旦遇到特定的事件而整個爆發出來，並產生很大的後果時，卻不去追究原因，反而怪罪於時 運不濟，所以說是推卸責任。
八掌溪事件表面上看似意外事件，四名工人站在湍急溪水中，無助地等待救援。軍方與警方的直昇機都有不同的 理由無法前往救援，儘管消防人員到了現場，偏偏救難器材不是忘了帶，就是故障、不會操作。但仔細來看，事件的層層環節都顯示政府的運作體系出了問題，但問 題並非事件當天才湊巧發生，而是政府的運作體系原本就已千瘡百孔。那麼，從這個事件可以反映出哪些問題，並且讓公司在平常運作當中，可以引以為戒的呢？
首先，是待命單位的管理問題，這又可以從人員的管理與裝備的管理兩方面來看。就人的部分而言，許多必須隨時待命的單位，例如救難單位，在平時並沒有固定的 事情可做，這種狀況很容易造成人員的鬆懈，或是趁機做出逾越規範的行為。這也是待命單位常常是組織管理死角的原因。因此，其管理的重點在於不能讓待命單位 是處於無所事事的狀態下待命，而必須創造出一些平時可做，且一有狀況發生時，又立即可以放下手的事情來。
再就裝備方面來看，有些裝備 在平時的使用率相當低，一旦要派上用場卻又都是緊急狀況，救難裝備便具有這種性質。這一類的裝備平時同樣是處在待命狀態，但待命不表示可任其閒置，而必須 每日檢查其是否可用。因此，裝備的檢查便成為待命人員日常的重要工作。此外，在八掌溪事件中，救難人員出現到了現場卻忘了帶裝備的現象，則反映出缺乏標準 的作業程式，或是有了作業程式但人員並未嚴格遵守。
就此而言，主管必須讓部門隨時保持在活躍、機動的狀態，絕對不要假設一切都不會有問題，也不要認為裝備此時可用，便永遠不會故障，而疏於維護管理。等到問題爆發才歸咎於「屋漏偏逢連夜雨」，是不夠格的主管說的話。
另一個值得探究的是運作流程的管制與效率的問題。事件當中，救難直昇機起飛必須先經由總部高層核准，在聯繫過程中耽誤了救難的時效。此一管制的背後有其原 因。在組織當中，經常會出現「靠山吃山，靠海吃海」的現象，直接掌控某項公務資源者，卻基於私人的目的而任意動用。為了防止這項流弊，在管理機制上只好統 由總部來核准控管。
管制的目的是為了防弊，但如果對於人員的基本動作未徹底要求，基層未嚴守一定的紀律，那麼，管制的關卡勢必得拉 長，並因此造成效率低落。所以，必須對於絕對禁止的行為，先徹底要求之後，再做到管制，否則，不僅管制的防弊效果有限，且容易出現因為層層管制而導致效率 低落的情形。就企業運作而言，最顯而易見的例子就是款項的動用必須經過「雙簽」核准，避免僅由單獨一人便能決定動用一筆款項，這是最基本的管制措施。但如 果組織成員的誠實度很低，恐怕「雙簽」還不夠，而必須增加管制的關卡，運作效率便大受影響。
八掌溪事件當中，海鷗部隊未出動的說詞之 一，是直昇機在晚間不能執行救援任務，這是此一事件值得省思的第三個問題，亦即官僚體系的弊病。官僚體系最大的特點，在於層層官員都耗費太多時間與精力在 思索保住官位的問題，於是，對於擁有的設備，最先想到的是不能毀損，否則，上級追究下來，可能官位不保，至於配發設備的真正目的為何？反在其次。這種過於 要求設備不能損壞的心態，是官僚體系所導致的一個管理上的偏頗。
組織如果不經妥善的管理，其組織氣候便會持續不佳，官僚化便是一例。運作出現狀況的原因，有時並非制度設計不當，而是人的問題。如果用的人不對，空有再好的制度也是枉然，因此，管理也必須從人開始，先使其有正確的觀念，組織起來才能發揮作用。
對聯強而言，今日的種種情景，無論是有形的運作機制或無形的企業文化，均非憑空而來，而是經過長年經營才有的成果，也必須透過持續的經營才得以保持，否 則，現在的企業文化也可能逐漸變化、消失，而回復到原始的狀態。然而，公司內部的主管與同仁卻可能因為習慣於現有的組織氣候與企業文化，誤以為一切存在都 是理所當然的事，忽略了持續經營的重要性。這是所有主管必須特別注意的事情。
管理者最重要的功用之一，便是在承平時期特別注意是否已有問題開始萌生，防微杜漸，如果等到問題爆發出來才發現，一切均已太遲。一名好的管理者，絕不會用付出慘痛代價的方式去發現問題，否則，便不需要管理了！
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
「屋漏偏逢連夜雨」，一般人的感覺是倒楣、無 辜，認為在雨天又恰好碰上屋頂漏水，於是才出了問題。然而，這樣的想法卻帶著推卸責任的意味。事實上，屋頂的破洞早已存在，只不過，「屋漏」在未下雨的時 候並不容易被發覺出來。也就是說，問題早已存在，但是並未被發覺，一旦遇到特定的事件而整個爆發出來，並產生很大的後果時，卻不去追究原因，反而怪罪於時 運不濟，所以說是推卸責任。
八掌溪事件表面上看似意外事件，四名工人站在湍急溪水中，無助地等待救援。軍方與警方的直昇機都有不同的 理由無法前往救援，儘管消防人員到了現場，偏偏救難器材不是忘了帶，就是故障、不會操作。但仔細來看，事件的層層環節都顯示政府的運作體系出了問題，但問 題並非事件當天才湊巧發生，而是政府的運作體系原本就已千瘡百孔。那麼，從這個事件可以反映出哪些問題，並且讓公司在平常運作當中，可以引以為戒的呢？
首先，是待命單位的管理問題，這又可以從人員的管理與裝備的管理兩方面來看。就人的部分而言，許多必須隨時待命的單位，例如救難單位，在平時並沒有固定的 事情可做，這種狀況很容易造成人員的鬆懈，或是趁機做出逾越規範的行為。這也是待命單位常常是組織管理死角的原因。因此，其管理的重點在於不能讓待命單位 是處於無所事事的狀態下待命，而必須創造出一些平時可做，且一有狀況發生時，又立即可以放下手的事情來。
再就裝備方面來看，有些裝備 在平時的使用率相當低，一旦要派上用場卻又都是緊急狀況，救難裝備便具有這種性質。這一類的裝備平時同樣是處在待命狀態，但待命不表示可任其閒置，而必須 每日檢查其是否可用。因此，裝備的檢查便成為待命人員日常的重要工作。此外，在八掌溪事件中，救難人員出現到了現場卻忘了帶裝備的現象，則反映出缺乏標準 的作業程式，或是有了作業程式但人員並未嚴格遵守。
就此而言，主管必須讓部門隨時保持在活躍、機動的狀態，絕對不要假設一切都不會有問題，也不要認為裝備此時可用，便永遠不會故障，而疏於維護管理。等到問題爆發才歸咎於「屋漏偏逢連夜雨」，是不夠格的主管說的話。
另一個值得探究的是運作流程的管制與效率的問題。事件當中，救難直昇機起飛必須先經由總部高層核准，在聯繫過程中耽誤了救難的時效。此一管制的背後有其原 因。在組織當中，經常會出現「靠山吃山，靠海吃海」的現象，直接掌控某項公務資源者，卻基於私人的目的而任意動用。為了防止這項流弊，在管理機制上只好統 由總部來核准控管。
管制的目的是為了防弊，但如果對於人員的基本動作未徹底要求，基層未嚴守一定的紀律，那麼，管制的關卡勢必得拉 長，並因此造成效率低落。所以，必須對於絕對禁止的行為，先徹底要求之後，再做到管制，否則，不僅管制的防弊效果有限，且容易出現因為層層管制而導致效率 低落的情形。就企業運作而言，最顯而易見的例子就是款項的動用必須經過「雙簽」核准，避免僅由單獨一人便能決定動用一筆款項，這是最基本的管制措施。但如 果組織成員的誠實度很低，恐怕「雙簽」還不夠，而必須增加管制的關卡，運作效率便大受影響。
八掌溪事件當中，海鷗部隊未出動的說詞之 一，是直昇機在晚間不能執行救援任務，這是此一事件值得省思的第三個問題，亦即官僚體系的弊病。官僚體系最大的特點，在於層層官員都耗費太多時間與精力在 思索保住官位的問題，於是，對於擁有的設備，最先想到的是不能毀損，否則，上級追究下來，可能官位不保，至於配發設備的真正目的為何？反在其次。這種過於 要求設備不能損壞的心態，是官僚體系所導致的一個管理上的偏頗。
組織如果不經妥善的管理，其組織氣候便會持續不佳，官僚化便是一例。運作出現狀況的原因，有時並非制度設計不當，而是人的問題。如果用的人不對，空有再好的制度也是枉然，因此，管理也必須從人開始，先使其有正確的觀念，組織起來才能發揮作用。
對聯強而言，今日的種種情景，無論是有形的運作機制或無形的企業文化，均非憑空而來，而是經過長年經營才有的成果，也必須透過持續的經營才得以保持，否 則，現在的企業文化也可能逐漸變化、消失，而回復到原始的狀態。然而，公司內部的主管與同仁卻可能因為習慣於現有的組織氣候與企業文化，誤以為一切存在都 是理所當然的事，忽略了持續經營的重要性。這是所有主管必須特別注意的事情。
管理者最重要的功用之一，便是在承平時期特別注意是否已有問題開始萌生，防微杜漸，如果等到問題爆發出來才發現，一切均已太遲。一名好的管理者，絕不會用付出慘痛代價的方式去發現問題，否則，便不需要管理了！
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
【聯強EMBA】老鳥，也會墜機
【聯強EMBA】老鳥，也會墜機
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
人往往會因為熟悉，產生自信，反過來產生輕忽。組織內的「資深人員」，特別容易出現此一盲點。
組織在進用人才時，經常會從外部引進有經驗、甚至相當資深的人員。這類資深人員，因為面對新的環境，多數也有體認了解新環境的重要；然而，卻因其對此類工 作內容非常熟悉，經驗十分豐富，無意中產生「從表面上來看都很類似」的感覺，從而會依其過去經驗，很快斷定「就是這樣，沒有差別，我了解了」。以至於對環 境的改變形成「視而不見」，不自覺很輕忽的「跳」過去。
當主管與這類「資深的新人」對談時，因為他對工作內容能說得頭頭是道，使得主管也陷入相同的盲點：誤認為他已經了解（對一個新進的人來說）。其實他是以過 去的認知在說明，而不是以新環境的認知來說，因而主管也未深入探索他了解的程度。在這種情況下，爾後的工作中，他就會用過去工作的認知與方法來做事，因 而，就開始出現種種因認知差異而形成的扭曲。
因熟悉而輕忽的現象，也會出現在內部轉任的資深人員身上。資深人員在公司工作已久，對公司相當了解；而新轉任的工作，也多半與原有工作有所關連，因而他們 對新工作，很容易出現「不會陌生」的感覺，但是他不一定有抓到新工作的精神與立場。在這種情況下，他個人及主管便容易同時忽略掉，需要確認其對新工作的了 解程度，從而也就易遺漏需對其做「新人訓練」過程。
事實上，上述兩類人都陷入一個共同的盲點，亦即雖然已進入裡面，但還是停留在「由外面看裡面」。只看皮毛以為沒有大差異，直接與過去的經驗相對應，就以為 全都懂了，而不再繼續深入了解。如此一來，他們將無法掌握新環境、新工作的精髓，反而停留在用過去的經驗、認知與方法來做新工作，陷入「舊酒新瓶」的狀態 而不自知。在一段時日後，主管即會發覺他們工作似乎一直抓不到準度，而且與組織格格不入，但主管卻找不到問題的癥結。
因此，對於「新進」或「新轉任工作」的這兩類「資深的新人」，都要意識到，工作調任時易出現這個「因熟悉而輕忽」的盲點，所以必須刻意培養自己做「新舊差異比較」的習慣，細心體會各種細微差異。而事實上，「新舊差異比較」也是學習方法的一種。
對主管而言，則應該在這些「資深的新人」作上線報告時，特意要求他們提出「差異報告」；從其差異報告中，深度觀察其是否有確實「捉住」新職務的特質。如此一來，才不致同時陷入這個盲點而不自知。(Y50803)
(註)：這種現象，也會在資深人員閱讀「聯強EMBA」時發生。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
授權轉載：「聯強EMBA」授權書 ( Mrs.9 )
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
人往往會因為熟悉，產生自信，反過來產生輕忽。組織內的「資深人員」，特別容易出現此一盲點。
組織在進用人才時，經常會從外部引進有經驗、甚至相當資深的人員。這類資深人員，因為面對新的環境，多數也有體認了解新環境的重要；然而，卻因其對此類工 作內容非常熟悉，經驗十分豐富，無意中產生「從表面上來看都很類似」的感覺，從而會依其過去經驗，很快斷定「就是這樣，沒有差別，我了解了」。以至於對環 境的改變形成「視而不見」，不自覺很輕忽的「跳」過去。
當主管與這類「資深的新人」對談時，因為他對工作內容能說得頭頭是道，使得主管也陷入相同的盲點：誤認為他已經了解（對一個新進的人來說）。其實他是以過 去的認知在說明，而不是以新環境的認知來說，因而主管也未深入探索他了解的程度。在這種情況下，爾後的工作中，他就會用過去工作的認知與方法來做事，因 而，就開始出現種種因認知差異而形成的扭曲。
因熟悉而輕忽的現象，也會出現在內部轉任的資深人員身上。資深人員在公司工作已久，對公司相當了解；而新轉任的工作，也多半與原有工作有所關連，因而他們 對新工作，很容易出現「不會陌生」的感覺，但是他不一定有抓到新工作的精神與立場。在這種情況下，他個人及主管便容易同時忽略掉，需要確認其對新工作的了 解程度，從而也就易遺漏需對其做「新人訓練」過程。
事實上，上述兩類人都陷入一個共同的盲點，亦即雖然已進入裡面，但還是停留在「由外面看裡面」。只看皮毛以為沒有大差異，直接與過去的經驗相對應，就以為 全都懂了，而不再繼續深入了解。如此一來，他們將無法掌握新環境、新工作的精髓，反而停留在用過去的經驗、認知與方法來做新工作，陷入「舊酒新瓶」的狀態 而不自知。在一段時日後，主管即會發覺他們工作似乎一直抓不到準度，而且與組織格格不入，但主管卻找不到問題的癥結。
因此，對於「新進」或「新轉任工作」的這兩類「資深的新人」，都要意識到，工作調任時易出現這個「因熟悉而輕忽」的盲點，所以必須刻意培養自己做「新舊差異比較」的習慣，細心體會各種細微差異。而事實上，「新舊差異比較」也是學習方法的一種。
對主管而言，則應該在這些「資深的新人」作上線報告時，特意要求他們提出「差異報告」；從其差異報告中，深度觀察其是否有確實「捉住」新職務的特質。如此一來，才不致同時陷入這個盲點而不自知。(Y50803)
(註)：這種現象，也會在資深人員閱讀「聯強EMBA」時發生。
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【聯強EMBA】電子郵寄，讓主管慢性失職及失能
【聯強EMBA】電子郵寄，讓主管慢性失職及失能
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
電子郵寄的功能強大，能在瞬間就同時郵寄訊息給成千上萬的人，是一個非常好用、且效率極高的工具。
過去，特定訊息要發送，必須透過層層主管接收訊息、掌握住要點後，再往下傳遞。一層層傳遞時效既慢，傳遞到末稍的訊息，也易有所偏差。現在，只要發出一封 電子郵件，直接點選直接部屬、部屬的部屬、甚至其他部門的同仁為收件人，訊息即可跨部門、跨層級被同步「傳達」出去。而原來處於「承上啟下」地位的中層主 管，也因為此一功能，放心的以為上層主管的訊息已同步傳給自己及部屬，部屬「應該都有收到訊息，他們都會知道」，而未再作任何確認動作。
但是，訊息有其不同的深淺及難易程度，收訊端解讀愈透澈，執行就愈落實，也愈靈活。而組織的架構之所以設計不同層級主管以及基層員工，就是因為解讀能力有其差異。如果天真的以為，「訊息送到就ＯＫ」，那就顯示出你的膚淺，以及執行能力可能出現缺失。
因為，若是其他配合部門的人關注度與解讀度有所不足，此雖為其部門主管的責任，但因對方勢必執行不佳，相對就會影響自己部份的績效。但是，倘使是自己的部 屬關注度與解讀度不足，那不僅是自己的責任，同時也直接影響自己的整體績效。所以，一個部門執行力不彰，內部運作各唱各的調，而形成混亂、績效不彰的結 果，都是源自於主管的失職。
當一個主管認為「訊息送到就ＯＫ」，容易產生「我不必再告知了」的認知，這將是最大的盲點與陷阱的開始。因為，倘使一個主管有認知到要負起「讓部屬都知 道」的責任時，他會先深度的去理解訊息的意涵與精神，同時思考用部屬容易了解的「說法」，詳加解說。並且，持續觀察部屬的反應及行為，以偵測部屬是否完全 理解。
經過這樣的過程，主管本身也會在「教學相長」的情況下，對訊息有更深一層的理解，學得知識及深度。同時，主管也能從「說法」與「部屬認知度」的差異中，認 知到基層、資深人員等不同背景的人，有不同的思維習慣與盲點，進而培養主管非常重要的能力之一─「對部屬的了解」(因為不了解部屬，如何管理、輔導部 屬？)而且，為了提高部屬的認知了解度，主管也會去思考出更好的「說法」，如此一來，即能不斷提升其表達、論述的技巧與能力。
所以，當電子郵件可高效率的同時寄送到各層級部屬的情況下，主管不知不覺中忘掉了─「確實讓部屬充分認知，才能落實執行」的職責，那就是失職。久而久之， 因為不需要去思考「如何解說」，忽略去深度思考訊息的意涵與精神，漸漸的，能力深度無法提升，甚至還會逐漸退化；同時，表達與論述能力，也無法精進，這就 是失能。
所有的事物有一好，必有一壞，最重要的是，要有配套措施來彌補其缺失。因此，主管不能因為電子郵件的自動傳送，而不自覺的「自廢武功」，放掉原來主管職責該做的事情。否則，好的工具，反而戕害了管理的職責與職能。(Y50809)
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
電子郵寄的功能強大，能在瞬間就同時郵寄訊息給成千上萬的人，是一個非常好用、且效率極高的工具。
過去，特定訊息要發送，必須透過層層主管接收訊息、掌握住要點後，再往下傳遞。一層層傳遞時效既慢，傳遞到末稍的訊息，也易有所偏差。現在，只要發出一封 電子郵件，直接點選直接部屬、部屬的部屬、甚至其他部門的同仁為收件人，訊息即可跨部門、跨層級被同步「傳達」出去。而原來處於「承上啟下」地位的中層主 管，也因為此一功能，放心的以為上層主管的訊息已同步傳給自己及部屬，部屬「應該都有收到訊息，他們都會知道」，而未再作任何確認動作。
但是，訊息有其不同的深淺及難易程度，收訊端解讀愈透澈，執行就愈落實，也愈靈活。而組織的架構之所以設計不同層級主管以及基層員工，就是因為解讀能力有其差異。如果天真的以為，「訊息送到就ＯＫ」，那就顯示出你的膚淺，以及執行能力可能出現缺失。
因為，若是其他配合部門的人關注度與解讀度有所不足，此雖為其部門主管的責任，但因對方勢必執行不佳，相對就會影響自己部份的績效。但是，倘使是自己的部 屬關注度與解讀度不足，那不僅是自己的責任，同時也直接影響自己的整體績效。所以，一個部門執行力不彰，內部運作各唱各的調，而形成混亂、績效不彰的結 果，都是源自於主管的失職。
當一個主管認為「訊息送到就ＯＫ」，容易產生「我不必再告知了」的認知，這將是最大的盲點與陷阱的開始。因為，倘使一個主管有認知到要負起「讓部屬都知 道」的責任時，他會先深度的去理解訊息的意涵與精神，同時思考用部屬容易了解的「說法」，詳加解說。並且，持續觀察部屬的反應及行為，以偵測部屬是否完全 理解。
經過這樣的過程，主管本身也會在「教學相長」的情況下，對訊息有更深一層的理解，學得知識及深度。同時，主管也能從「說法」與「部屬認知度」的差異中，認 知到基層、資深人員等不同背景的人，有不同的思維習慣與盲點，進而培養主管非常重要的能力之一─「對部屬的了解」(因為不了解部屬，如何管理、輔導部 屬？)而且，為了提高部屬的認知了解度，主管也會去思考出更好的「說法」，如此一來，即能不斷提升其表達、論述的技巧與能力。
所以，當電子郵件可高效率的同時寄送到各層級部屬的情況下，主管不知不覺中忘掉了─「確實讓部屬充分認知，才能落實執行」的職責，那就是失職。久而久之， 因為不需要去思考「如何解說」，忽略去深度思考訊息的意涵與精神，漸漸的，能力深度無法提升，甚至還會逐漸退化；同時，表達與論述能力，也無法精進，這就 是失能。
所有的事物有一好，必有一壞，最重要的是，要有配套措施來彌補其缺失。因此，主管不能因為電子郵件的自動傳送，而不自覺的「自廢武功」，放掉原來主管職責該做的事情。否則，好的工具，反而戕害了管理的職責與職能。(Y50809)
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【聯強EMBA】聰明人，容易不務實
【聯強EMBA】聰明人，容易不務實
作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
聰明人擁有很多優勢。首先，聰明人的邏輯強、思路靈活，理解事物很快，因而經常很有創意。聰明人本身，也因為經常感覺到自己「快速理解、時有創意」的特質，認為沒有什麼事情難得倒他。漸漸的，在看待任何事物時，「容易的認知」即油然而生。
聰明人因為覺得事情很容易，覺得自己學得很「快」，因而跟同僚、部屬合作、共事時，無形中就會顯得別人學得很慢，感覺別人「很笨」。甚至在跟上司、外界互 動時，有時也會流露出輕蔑、不耐煩的態度。久而久之，甚至會「打從心裡瞧不起別人」，顯得「趾高氣昂，不可一世」。
聰明人的優勢，主要來自於邏輯推理能力高人一等；然而，邏輯推理與實務運作間，卻有很大的鴻溝。
首先，邏輯推理是「靜態的」，是假設外在環境不變；但真正的實務會牽涉到「環境」與「人」的因素，兩者皆不可捉摸，因而是「動態的」。而且，人性的因素又 遠較環境複雜。因為，不同背景的人，其心理、情緒、行為都千差百遠；而同一個人在不同時點對同一事物的反應，也經常前後有別；更何況，人還會有非理性的時 候，這就更難預測、掌握了。因而，邏輯上可行的事物，若再加上「人」與「環境」的變動因素，就會變成非常複雜，難度大為增加。
然而，動態的實務，究竟要如何掌握呢？事實上，它是透過點點滴滴的觀察與經驗，所累積而成；體驗的時間不夠久、經歷的案例不夠多，深度與火候就不夠。也就是說，實務必須要靠「務實的」去「親身」體驗、觀察，而這些都需要時間，無法速成。
有些聰明人，確實認知到自己存有「容易的習性」，也亟欲加強實務世界的磨練。然而，卻因為「容易的習性」根深蒂固，加上凡事求「快」的習慣，以至於「實務 世界」的累積還不足，一旦覺得學會了，不自覺又縮回擅長、習慣的「邏輯推理的世界」，以至於能力的火候總是難以堅實。
要避免上述狀況，想要務實的聰明人，不妨嘗試建立一個提醒機制。學習事物時，一旦出現：「我懂了」的念頭，就將其視為一個警訊，提醒自己，「應該沒有那麼 容易」、實際上可能還不夠。進而，刻意延長實務歷練時間兩、三倍，去體會真正長期涉獵實務後的扎實感，改善不自覺偏重邏輯推理的習慣。
不務實的聰明人，頂多只有中等成就，甚而有非常落魄的；若能既聰明又務實，則肯定為人上人。個人不妨留意自己學習時，是否經常停留在純粹的邏輯層次？並刻 意要求自己投注更多的心力於「人」與「環境」。如此一來，邏輯推理與實務歷練可逐步趨於平衡，這也將是聰明人不斷推升能力高度的憑藉。
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聰明人擁有很多優勢。首先，聰明人的邏輯強、思路靈活，理解事物很快，因而經常很有創意。聰明人本身，也因為經常感覺到自己「快速理解、時有創意」的特質，認為沒有什麼事情難得倒他。漸漸的，在看待任何事物時，「容易的認知」即油然而生。
聰明人因為覺得事情很容易，覺得自己學得很「快」，因而跟同僚、部屬合作、共事時，無形中就會顯得別人學得很慢，感覺別人「很笨」。甚至在跟上司、外界互 動時，有時也會流露出輕蔑、不耐煩的態度。久而久之，甚至會「打從心裡瞧不起別人」，顯得「趾高氣昂，不可一世」。
聰明人的優勢，主要來自於邏輯推理能力高人一等；然而，邏輯推理與實務運作間，卻有很大的鴻溝。
首先，邏輯推理是「靜態的」，是假設外在環境不變；但真正的實務會牽涉到「環境」與「人」的因素，兩者皆不可捉摸，因而是「動態的」。而且，人性的因素又 遠較環境複雜。因為，不同背景的人，其心理、情緒、行為都千差百遠；而同一個人在不同時點對同一事物的反應，也經常前後有別；更何況，人還會有非理性的時 候，這就更難預測、掌握了。因而，邏輯上可行的事物，若再加上「人」與「環境」的變動因素，就會變成非常複雜，難度大為增加。
然而，動態的實務，究竟要如何掌握呢？事實上，它是透過點點滴滴的觀察與經驗，所累積而成；體驗的時間不夠久、經歷的案例不夠多，深度與火候就不夠。也就是說，實務必須要靠「務實的」去「親身」體驗、觀察，而這些都需要時間，無法速成。
有些聰明人，確實認知到自己存有「容易的習性」，也亟欲加強實務世界的磨練。然而，卻因為「容易的習性」根深蒂固，加上凡事求「快」的習慣，以至於「實務 世界」的累積還不足，一旦覺得學會了，不自覺又縮回擅長、習慣的「邏輯推理的世界」，以至於能力的火候總是難以堅實。
要避免上述狀況，想要務實的聰明人，不妨嘗試建立一個提醒機制。學習事物時，一旦出現：「我懂了」的念頭，就將其視為一個警訊，提醒自己，「應該沒有那麼 容易」、實際上可能還不夠。進而，刻意延長實務歷練時間兩、三倍，去體會真正長期涉獵實務後的扎實感，改善不自覺偏重邏輯推理的習慣。
不務實的聰明人，頂多只有中等成就，甚而有非常落魄的；若能既聰明又務實，則肯定為人上人。個人不妨留意自己學習時，是否經常停留在純粹的邏輯層次？並刻 意要求自己投注更多的心力於「人」與「環境」。如此一來，邏輯推理與實務歷練可逐步趨於平衡，這也將是聰明人不斷推升能力高度的憑藉。
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2007年9月2日 星期日
【聯強EMBA】公司可以給一個人職位，但不能給他來自同仁的尊敬
【聯強EMBA】公司可以給一個人職位，但不能給他來自同仁的尊敬
作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
在公司的組織架構下，隨著層級之分而有不同的職位。依照一個人經驗與能力的不同，公司會授予他合適的職位，並賦予相對應的職掌與職權。然而，這只不過是法定的授予，並不必然表示擔任的職位越高，所獲得他人欣賞、尊敬的程度也越高。
由於每個人都不是完美無缺，能力、經驗也都是在持續增長的過程，所以，一個人剛開始擔任某一職位時，並不必然就能立即完全勝任，毫無瑕疵。初上任者通常也 會因為自己對該職位還不夠進入狀況，對職掌的運作、職權的拿捏還不夠純熟，所以心態上會比較戰戰兢兢、戒慎恐懼，並且廣納他人意見、虛心求教，在待人處 事、溝通協調方面也會格外注意到各個層面，藉此希望自己能盡快勝任新的職位，並獲得他人的認同。
就公司與全體同仁的立場而言，也通常能認知到一個初上任者，必然需要一個調適期，並且給予一定的時間，以及某種程度的包容。亦即，一開始能力或許稍嫌不足，但是會等待其持續提升；經驗也並非絕對豐富，但是會等待其逐步增長。
經過一段時間之後，隨著這個人的能力、經驗逐步提升，加上為人處事方面能夠公正客觀地處斷事物、遇到問題勇於承擔責任並加以解決、細心熱誠地輔導同仁、冷 靜耐心地溝通協調，配合自己持續不斷的虛心學習，則不僅他的工作能力將受到認可，甚至於他的為人處事也會被欣賞，於是贏得其他同仁對他的尊敬。這個尊敬， 完全是經由他自己平日點點滴滴的累積而獲得，公司雖然給了他職位，但是卻無法強迫同仁發自內心地產生對他的尊敬。許多受到同仁尊敬的主管，通常都是經由這 樣的過程而來。
但是我們也可以看到，有些人被授予某個職位以後，在初期或許還非常謙虛，凡事不恥下問，沒有架子。可是，經過一段時間之後，等到他對於該職位上的事物熟悉 了、進入狀況了，原本戰戰兢兢、戒慎恐懼的態度便逐漸鬆懈下來，反而慢慢顯露出喜歡品嘗權力滋味的現象，享受透過職權支配他人的快感，嚴重者甚至濫用權 力；卻未能持續虛心地自我提升，學習如何更準確地拿捏職權的分際，進而把本身肩負的職掌功能充分發揮出來，提升整體的運作。我們常說某個人「官僚」、「官 氣」，往往便是這種情形，而這種人即使坐上了某個較高的職位，也很難贏得同仁對他的尊敬。
其實，在一家公司裡頭，每一位同仁心中都有一把尺，主管平日需要評核同仁的工作表現，同仁同時也在心裡仔細觀察、衡量著每一個看得到的主管：哪些主管官僚 官氣，遇到自己主管的事物有時便會擺擺姿態？哪些主管經常報喜不報憂，遮掩瑕疵、迴避問題？哪些主管常常不自覺地誇大吹捧自己的功勞與績效？哪些主管愛面 子甚於辨是非，討論事情常會做防衛性的辯解？而又有哪些主管是讓大部分人打從心底尊敬、佩服？
事實上，公司賦予一個人職位與職權，是 給他一個空間、舞台。要成為受尊敬的主管，則除了提升本身的見解、能力，把部門效能發揮到最好，同時細心輔導同仁使其從工作中獲致成長之外，更要隨時切 記，能力強只是正面的加分；但性格上的缺點帶給別人的負面印象，卻會產生很大的減分效應，必須格外提防。
一個稍有理性判斷能力的人， 也大多能認知到官僚、掩飾、自誇、愛面子等現象都應該要避免。但因為這些現象的產生，往往是一個人的性格因素使然，因此常常在一舉手、一投足之間，便不知 不覺地流露出來。可是，在組織當中那麼多雙眼睛下，加上長時間的相處互動，這些性格必然無所遁形。唯有用健康、開放的心態，持續不斷地提醒自己，從本身內 在的性格去調整，假以時日，必能重新贏得他人的尊敬。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
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作者：杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
在公司的組織架構下，隨著層級之分而有不同的職位。依照一個人經驗與能力的不同，公司會授予他合適的職位，並賦予相對應的職掌與職權。然而，這只不過是法定的授予，並不必然表示擔任的職位越高，所獲得他人欣賞、尊敬的程度也越高。
由於每個人都不是完美無缺，能力、經驗也都是在持續增長的過程，所以，一個人剛開始擔任某一職位時，並不必然就能立即完全勝任，毫無瑕疵。初上任者通常也 會因為自己對該職位還不夠進入狀況，對職掌的運作、職權的拿捏還不夠純熟，所以心態上會比較戰戰兢兢、戒慎恐懼，並且廣納他人意見、虛心求教，在待人處 事、溝通協調方面也會格外注意到各個層面，藉此希望自己能盡快勝任新的職位，並獲得他人的認同。
就公司與全體同仁的立場而言，也通常能認知到一個初上任者，必然需要一個調適期，並且給予一定的時間，以及某種程度的包容。亦即，一開始能力或許稍嫌不足，但是會等待其持續提升；經驗也並非絕對豐富，但是會等待其逐步增長。
經過一段時間之後，隨著這個人的能力、經驗逐步提升，加上為人處事方面能夠公正客觀地處斷事物、遇到問題勇於承擔責任並加以解決、細心熱誠地輔導同仁、冷 靜耐心地溝通協調，配合自己持續不斷的虛心學習，則不僅他的工作能力將受到認可，甚至於他的為人處事也會被欣賞，於是贏得其他同仁對他的尊敬。這個尊敬， 完全是經由他自己平日點點滴滴的累積而獲得，公司雖然給了他職位，但是卻無法強迫同仁發自內心地產生對他的尊敬。許多受到同仁尊敬的主管，通常都是經由這 樣的過程而來。
但是我們也可以看到，有些人被授予某個職位以後，在初期或許還非常謙虛，凡事不恥下問，沒有架子。可是，經過一段時間之後，等到他對於該職位上的事物熟悉 了、進入狀況了，原本戰戰兢兢、戒慎恐懼的態度便逐漸鬆懈下來，反而慢慢顯露出喜歡品嘗權力滋味的現象，享受透過職權支配他人的快感，嚴重者甚至濫用權 力；卻未能持續虛心地自我提升，學習如何更準確地拿捏職權的分際，進而把本身肩負的職掌功能充分發揮出來，提升整體的運作。我們常說某個人「官僚」、「官 氣」，往往便是這種情形，而這種人即使坐上了某個較高的職位，也很難贏得同仁對他的尊敬。
其實，在一家公司裡頭，每一位同仁心中都有一把尺，主管平日需要評核同仁的工作表現，同仁同時也在心裡仔細觀察、衡量著每一個看得到的主管：哪些主管官僚 官氣，遇到自己主管的事物有時便會擺擺姿態？哪些主管經常報喜不報憂，遮掩瑕疵、迴避問題？哪些主管常常不自覺地誇大吹捧自己的功勞與績效？哪些主管愛面 子甚於辨是非，討論事情常會做防衛性的辯解？而又有哪些主管是讓大部分人打從心底尊敬、佩服？
事實上，公司賦予一個人職位與職權，是 給他一個空間、舞台。要成為受尊敬的主管，則除了提升本身的見解、能力，把部門效能發揮到最好，同時細心輔導同仁使其從工作中獲致成長之外，更要隨時切 記，能力強只是正面的加分；但性格上的缺點帶給別人的負面印象，卻會產生很大的減分效應，必須格外提防。
一個稍有理性判斷能力的人， 也大多能認知到官僚、掩飾、自誇、愛面子等現象都應該要避免。但因為這些現象的產生，往往是一個人的性格因素使然，因此常常在一舉手、一投足之間，便不知 不覺地流露出來。可是，在組織當中那麼多雙眼睛下，加上長時間的相處互動，這些性格必然無所遁形。唯有用健康、開放的心態，持續不斷地提醒自己，從本身內 在的性格去調整，假以時日，必能重新贏得他人的尊敬。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
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