物美價廉 - 美廉社 !

評析：
這讓筆者想起傳統的雜貨店，過去由於「超商通路」的快速崛起，導致傳統的雜貨店無法再各別生存，進而加入了各大超商體系，像是 7-11, OK, 全家, 萊爾富等的聯合管理體系；或是加入某些獨立經營的超商體系，如中日超商；但在這場零售通路的大混戰中，超商、超市、量販商、批發商、製造商，都參與其中，也造就了全新的零售通路結構。

而「美廉社」的在夾縫間找到新的商機，但這樣「社區小型量販超市」的模式並非空前，只過往這樣的通路模式，實在無法在各大通路的競爭下生存；但為什麼「美廉社」它能夠低調竄起呢～簡單的說，就是因為「美廉社」的小而快速的商業反應力，以及背後重要的支援體系「三商行」。
[ Mrs.9 ]

---

文章來源：商業週刊

一年半開七十家店，讓全聯社老闆也跳腳！

輟學生邱光隆，領軍美廉社搶做低價王

學歷並不出色，又是半途出家的邱光隆，怎麼做到在同類商品，美廉社比全聯社還便宜？甚至讓全聯社使出強硬的抵制手段？

他，挑起了台灣一場通路業的大鯨魚向小蝦米宣戰的戰役。

今年三月間，全聯社總經理蔡建和三度邀請桂格、寶僑、統一、聯合利華等供應商餐敘，目的只有一個：要求大家聯合抵制美廉社。在此之前，全聯社已對這些供應商發出信函，內容為：四月起，各供應商對美廉社任何商品的出貨價格，必須打八折做為對全聯社的出貨價格。對此，在場的某供應商即私下指出，這等於變相要求供應商調高出貨給美廉社的價格，更簡單的說，就是要供應商選邊站。

不只對供應商提出要求，全聯社還將戰線延長：同時負責全聯社與美廉社物流的配銷商，都已收到來自全聯社要求比照美廉社「調降全聯社同類型產品新台幣一塊錢」的訊息，甚至，連美廉社目前的貨架工廠，也已接獲全聯社要求停止供貨的關切。

究竟，美廉社是何方神聖？竟然能讓全聯社忌憚三分，選擇以要求供應商選邊站的強硬方式進行抵制？

在夾縫中找商機，要比 7-ELEVEN 便利，比量販店便宜

也許你不一定注意到，但這家打著「物美價廉」口號的社區小型量販超市，已在一年半內即展店七十家，去年營業額更高達十億元。

只是，論全台店家數，全聯社是美廉社的五倍多，若比營業額，去年全聯社的營收，更足足是美廉社的三十六倍之多。這是場看起來實力懸殊的戰爭，卻為何讓全聯社如此緊張又強硬？

走進美廉社約五十坪大小的中和壽德店，只見兩名店員負責補貨、收銀，環視店內，清楚可見所有管線就暴露在天花板上，比全聯社還更陽春的裝潢，幾個用麻布袋裝的批發米，就堆疊在角落的木板上，如同早期的柑仔店，米、鹽與砂糖，一切秤斤論兩賣，以壽司米為例，每公斤價格可比市售的包裝壽司米便宜十一元。

就連無法秤斤論兩賣的一般品，例如一瓶○．五五公升的特級玫瑰紅酒，美廉社賣一百二十九元，比全聯社還便宜二十元。鋁箔包立頓金牌紅茶，全聯社已打出一罐八元的超低價，美廉社卻硬是還能再少個一元。

「低價王」全聯社緊張的是，竟然出現一個「更低價王」。美廉社，是國內老字號通路商三商行近年的得意之作，而負責打造這個「更低價王」的，則是美廉社的催生者，三商家購總經理邱光隆，他同時是三商百貨尋求轉型的總舵手。

第一眼見到邱光隆，西裝筆挺，談及通路產業，他會隨手抓來一張紙，畫出 EMBA 教科書上常見的管理矩陣，開口不離成本和效率，言談中會夾雜著幾句英文，看起來像一位喝過洋墨水的專業經理人。但事實上，五十四年次的邱光隆，正式接觸通路產業不過十一年的時間，更非國外 MBA 出身，曾經輟學將近三年的他，取得國中學歷時，已經超過十八歲，之後，邱光隆考進台北商專，再念了三年夜間補校，攤開他的最高學歷，是台北商專日二專。

學歷並不出色，又是半途出家，但這位年輕總經理，是什麼原因，一出手就讓全聯社也忌憚三分？曾與邱光隆有過業務往來的台灣飛利浦業務總經理陳百洲如此形容他，「腦筋靈活，嗅覺敏銳，總是能做出最好的選擇。」

邱光隆在量販店、便利商店與全聯社的夾縫間，找到新的商機，「開在你家樓下，進來買個東西只要三到五分鐘，跟便利商店一樣方便，但價格跟量販店一樣便宜。」社區小型量販超市，是邱光隆給美廉社的最初定位，就如同傳統社會中，已逐漸被便利商店取代的小型雜貨店。當傳統雜貨店已因 7-ELEVEn 與量販店的夾擊而步入歷史時，邱光隆試圖做的，是要賦予其新生命，讓美廉社同時具備便利與便宜兩者誘因。

在社會大學磨歷練，國中輟學去做生意，眼光變更敏銳

邱光隆的靈活與敏銳，是他較一般人特殊的家庭教育與社會歷練，所糅合而成的。

「從小，我爸爸就認為小孩會讀書，不一定會賺大錢，」邱光隆說道，他的父親自幼家貧，卻能靠著開設印刷公司以及代理施華洛世奇（Swarovski）水晶，賺了不少錢，因此，在父親的要求下，邱光隆國一時辦理休學，跟著父親學做印刷生意，三年後雖重新就學，進入陽明國中夜間補校，但白天仍是個四處騎車跑業務的銷售員。

十四歲時即提早進入社會大學歷練的他，白天，面對的常是年紀較他大上數倍的老闆，晚上，他則與來自社會各階層的三教九流一起上課，「這對於我而言，可能是件好事吧！」邱光隆說道。主張「學歷無用論」的父親，雖然成為擋住邱光隆求學路的那塊大石頭，卻也讓十八歲那年才取得國中學歷的他，視野已比同齡少年更廣，也更能剔透人性。

父親刻意壓抑了他身體裡的學習欲望，卻反而讓邱光隆擁有更多的社會歷練，而原被父親期望接手家族事業的他，更因為一句話，就此改變生涯規畫。一次他與人應酬洽談業務，就當要拍板定案時，竟被對方反譏：「你名片上印著經理頭銜，為何每次談到最後，你還要告訴我，得回去請示爸爸？」這句話刺激到邱光隆，十八歲那年，他第一次離開父親公司並搬出家裡，選擇過自力更生的生活。

不顧父親「學歷無用論」思維的反對，邱光隆決定重拾書本，他說道，「當我拿管理知識與過去的社會歷練一對照，很多搞不懂的事情就豁然開朗了。」

訪談中，他隨手抓了一張紙，以產品價格與便利性做為坐標的兩軸指出，量販店的便利性不足，但卻能滿足消費者對價格的敏感度，便利商店則是最方便卻最貴，「台灣就是缺少能同時滿足兩塊的市場，過去，全聯社很努力朝這方向做，但我覺得還不夠。」

邱光隆的原始想法是，選點位置刻意避開大馬路或熱門商圈，並且只鎖定約四十坪的店面。前者，讓美廉社能大幅度降低通路行業中占成本比重極高的店租，並避開與便利商店爭搶熱門地點的衝突，卻又同時提供便利；後者，則讓美廉社能夠擺脫量販店或超市，常苦於尋求上百坪數店面的困擾，因此能快速展店，藉此取得經濟規模。

這個想法的藍圖，在邱光隆擔任大潤發採購部副總經理時已有了輪廓，他對當時任大潤發總經理的魏正元提出構想，卻因此舉恐會對量販店本業造成影響而未被採納，因此，邱光隆主動找上三商行董事長陳翔立，並提出多達數十頁的營運計畫書，當時，甫接下三商行棒子的陳翔立，正想大展身手，同為五年級生的兩人因此一拍即合。

「一開始，連公司的人都不看好這種通路的發展，因為在台灣沒看過成功經驗。」美廉社所屬的三商家購副總經理劉文松指出。邱光隆也明白，社區小型量販超市是國內通路市場的全新模式，他必須在嘗試過程中不斷修正。

因此，他決定先開兩家店來測試市場水溫。第一家美廉社門市，邱光隆設在頂好惠康和全聯社的中間，隔條街，還有憶萬里等小型連鎖雜貨店，他刻意讓美廉社處於戰國群雄割據的一級戰區，試營運兩週下來，他得出一個結論：不只便宜與便利，美廉社必須給消費者最低價格的品牌形象，才能做出市場區隔。

得出的結論簡單，但執行的困難度卻如登天，畢竟，論低價，擋在眼前的是，已如巨人般的全聯社，而邱光隆盤算手中的優勢，卻僅有店租成本較低一項。

「要夠便宜，得要先有效率！」邱光隆的第一步，是捨棄通路業慣有的倉庫設置，他將庫存全放在每個貨架的最頂層，「讓店員能直接從上頭補貨，速度更快且能節省空間。」劉文松指出，甚至，自美廉社的第十五家門市開始，貨架架深從原先的六十公分縮短為三十公分，由於貨架能擺放的商品數量減少，如此一來，能控制每項商品的庫存量降到最低。

有變形蟲的靈活；分八類市場區塊，提供不同商品組合

只是，如此做法的前提是各項商品的週轉率必須提高，唯有高週轉率，低庫存才有意義。因此，邱光隆的第二步是，每星期開一次店長會議，超過十分之一的門市有相同的客訴反應，立即調整產品品項。在美廉社，經常只保留銷售排行前二○％的商品，「沒人買馬上淘汰，消費者有需求馬上引進。」邱光隆舉例，美廉社原本不銷售耗損率高的蔬果類，後經消費者反應，部分門市即少量進貨辣椒、大蒜和蘋果等常見的蔬果，往往一天內就可出清。

美廉社更再進一步依住宅、觀光、商業三大地段，分成八類消費市場區塊，並按照不同區塊，給予不同的商品組合。舉例來說，舊社區行動不便的老年人多，百貨陳列比重可提高到四成；新社區年輕人口較多，食品比率最多可占到八五％。依照不同區塊，設定各種需求的最大公約數，極大化每坪的購買效率。

因為公司策略如變形蟲般不斷調整，也因此，美廉社與便利商店的坪數雖相當，且單一顧客的平均消費時間都同樣約四分鐘，然而，美廉社的客單價約新台幣兩百元，是便利商店的逾三倍。

最後，讓美廉社效率極大化的秘密武器，則在自有品牌的發展。目前美廉社已針對品牌忠誠度低，且購買需求量高的商品如米、衛生紙和肥皂等，發展自有品牌。以衛生紙為例，美廉社只賣兩個牌子：金百利克拉克旗下品牌「舒潔」與由金百利克拉克代工生產的自有品牌，如此做的好處是，由於只擺放兩個品牌，因此能有效降低庫存，另一方面，等於給金百利克拉克獨家銷售權，美廉社就可以壓低進貨價格，調降末端售價。

有小蝦米的戰鬥力；積極開發自有品牌，提高議價能力

「這個行業的毛利率決勝點很低，一個百分點就夠讓你暈了。想像一下，若美廉社調降售價的五％，卻提升一．五倍的銷量，毛利就會跟著提高。」邱光隆眼睛發亮的說道。

全聯社開發部經理呂仁山認為，「美廉社要便利商店的規模、全聯社的低價，可能無法一次到位。」全聯社全省近四百家門市，已經建立最低價格門檻，即使美廉社積極布點，但坪數小，無法提供完整的品項，消費者若要低價跟多元選擇，還是會選擇全聯社。

面對全聯社的強硬進逼，邱光隆決定要走的不是多元，反而是再精簡美廉社的產品品項與種類，並積極開發自有品牌商品。他指出，目前美廉社平均銷售八百個品類，提供共計二千三百種商品品項，亦即每品類平均有約三個不同品牌，未來，則希望達到平均銷售六百個品類，提供一千二百種商品的目標。邱光隆表示，若這六百個品類都有美廉社自有品牌商品，則意味著美廉社只需六百家供應商，再配合今年可達一百五十家店的展店計畫，屆時議價能力將可再提高。

面對全聯社使出的抵制手段，邱光隆已對公平交易委員會提出仲裁申請。這位曾經輟學三年，且是國內通路業半途出家的年輕總經理，縱使面對大鯨魚的強硬威脅，卻仍充滿小蝦米的自在與戰鬥力。

文章來源：商業週刊